На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое планирование на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Министерство  образования и науки Российской Федерации
     Рубцовский  индустриальный институт (филиал)
     ГОУ ВПО «Алтайский государственный  технический
     университет им. И.И. Ползунова» 

     Кафедра «Финансы и кредит» 
 
 
 
 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА
     по  дисциплине «Планирование и бюджетирование»
     на  тему «Стратегическое планирование на предприятии» 
 
 
 

         Выполнил:        студент группы ФиК-71д
       Рубцов А.
       Руководитель:
       к.э.н., доцент каф. «ФиК»
       Прокопьева Т.В. 

     Курсовая  работа защищена
       с оценкой   _____________
       «___»____________2011 г.
 
 
     Рубцовск 2011 

     Содержание
     Введение………………………………………………………………………...3
     1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ………………………………………………………………..5
        1.1 Стратегическое планирование: сущность
 и основные  виды…………………………………………………………........5
       1.2 Определение миссии и целей функционирования предприятия
в рамках стратегического  планирования………………………………........11
        1.3 Основные этапы определения стратегии предприятия…………...17
        2. АНАЛИЗ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «АЛТАЙТРАНСМАШ-СЕРВИС»…………...……………….23
      2.1 Краткая характеристика фирмы и ее основных видов
    деятельности………………………………………………………..........23
        2.2 Анализ организационной структуры ООО «Алтайтрансмаш-сервис»…...........................................................................................................28
        2.3 Выбор оптимальной стратегии развития ООО «Алтайтрансмаш-сервис» с применением методики SWOT- анализа……...……………........36
     2.4 Решение задач………………………………………………………46
     Заключение  …………………………………………………………….49
     Список  литературы………………………………………………….....51
     Приложение:
     А. Процесс реализации стратегии предприятия…………………….52
           Б. Организационная структура ООО «Алтайтрансмаш-сервис»….53
      В. Бухгалтерская отчетность ООО «Алтайтрансмаш-сервис»
        за 2008-2010 гг……..………………………………………………….54 
 
 
 

     Введение 

     Развитие  рыночных отношений в России предъявляет все новые требования к качественному уровню управления на предприятии. Поэтому особую актуальность при этом приобретает задача разработки новой концепции управления, адекватным образом отражающей перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является формирование системы стратегического управления в организации.
     Долгосрочная  эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются, прежде всего, правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом распределять имеющиеся ресурсы. Практически стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
     Необходимо  отметить,  что многие компании все-таки пренебрегают реализацией плановой функции, поскольку их руководство полагает, что осуществление плановой деятельности и определение стратегии организации не являются необходимыми условиями эффективной работы предприятия. Однако такой подход не является правильным. Ведь четко определенная стратегия организации, сформулированные задачи, которые необходимо решить руководству - это залог успешной деятельности предприятия, возможность снижения отрицательного воздействия факторов внешней среды, выявления слабых сторон компании. Для определения стратегии предприятия наиболее простым и доступным способом является SWOT-анализ, который способен систематизировать имеющуюся информацию о предприятии, помогает руководству организации в принятии взвешенных решений.
     Целью написания курсовой работы является изучение теоретических основ стратегического планирования, а также определение стратегии ООО «Алтайтрансмаш-сервис» с помощью проведения SWOT-анализа.
     Для реализации этой цели необходимо выполнить  следующие задачи:
     -дать  определения понятиям «стратегическое планирование» и «стратегия»;
     -охарактеризовать  основные виды стратегии и стратегического планирования;
     -рассмотреть  значение определения миссии и целей деятельности предприятия;
     -охарактеризовать основные этапы реализации стратегии предприятия;
     -выявить особенности организационной структуры ООО «Алтайтрансмаш-сервис»;
     -определить основную стратегическую позицию предприятия на конкурентном рынке;
     -произвести  SWOT- анализ деятельности ООО «Алтайтрансмаш-сервис» с целью определения наиболее оптимальной стратегии его развития.
     Предметом исследования данной работы является методика SWOT-анализа  деятельности предприятия.
     Объектом  исследования выбрано общество с  ограниченной ответственностью ООО «Алтайтрансмаш-сервис».
     Степень научной исследовательности данной темы в экономической литературе достаточно высока. Основными источниками информации для написания данной курсовой работы послужили труды таких авторов, как Горемыкин В. А., Царев В. В., Ильин А. И. и другие, а также данные, предоставленные руководством ООО «Алтайтрансмаш-сервис».
     При написании работы были использованы такие методы исследования, как анализ, сравнение, причинно-следственный и логический методы, и другие. Также, для более наглядного отображения материала, в курсовой работе представлены схемы и таблицы.  

    1. Теоретические основы стратегического планирования
     1.1 Стратегическое планирование: сущность и основные виды 

     Научно  обоснованная система планирования производственной и сбытовой деятельности любого предприятия включает в себя три тесно взаимосвязанные системы: систему стратегического планирования, систему прогнозирования, систему внутрифирменного производства и сбыта.
     Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. [10]
     Термин  «стратегия» происходит от греческого слова «strategos», которое переводится на русский язык, как «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала».
     В научной литературе приводится множество  различных определений понятия  «стратегия».
     Так, автор одной из пионерских работ  в области стратегического планирования, А. Чандлер, считает, что стратегия- «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
     По мнению экономиста Н. Л. Зайцева, стратегия - это генеральное направление деятельности предприятия, которое обеспечивает согласование целей, возможностей организации и интересов работников. [5, с.356]
     В. А. Горемыкин же полагает, что стратегия представляет собой «набор основных правил, которыми должна руководствоваться фирма при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение производственных, сбытовых, инвестиционных и иных целей с учетом имеющихся реальных возможностей». [4, с.14]
     В настоящее время в сфере бизнеса стратегия понимается также как:
     -система  организационно-экономических мер  по достижению долгосрочных целей  предприятия;
     -идея, дающая преимущество в конкурентной  борьбе;
     -совокупность  перспективных ориентиров для  работы предприятия;
     -эффективная  деловая концепция по достижении  конкурентных преимуществ предприятия. [9, с.103]
     Таким образом, стратегия выступает в  качестве эффективного средства достижения долгосрочных целей, которые предприятие  сформулировало в своей миссии.
     Сущность  экономической стратегии на уровне предприятия заключается в ответе на четыре важнейших вопроса:
    В каком финансово-экономическом состоянии находится предприятие в настоящее время?
    Какое его состояние в перспективе желательно и реально возможно?
    Какие возможны альтернативные направления развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков?
    Какими действиями, методами и средствами можно реализовать избранную стратегию?
     По  своему содержанию стратегия учитывает  основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала. В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения, которые:
    ориентированы на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;
    связаны с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;
    имеют значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;
    характеризуются гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям. [9, с.104]
     К основным стратегическим решениям на предприятии можно отнести:
      -выбор  местоположения предприятия;
      -реконструкцию  производственных мощностей;
    -изменения  организационно-правовой формы,  структуры производства и управления, форм организации и оплаты  труда и т.д.
     Целью разработки стратегии развития предприятия является выявление главных направлений дальнейшего его функционирования на основе максимального использования научно-технического, производственного, кадрового потенциала и с наиболее полным учетом влияния макро- и микросреды.
     Существование множества различных классификаций  понятия «стратегия» во многом обусловлено  большой его смысловой нагрузкой.
     Так, по мнению Майкла Портера, «стратегии, сколько бы их ни было группируются в три класса, стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия концентрации». [4, с.19]
     Стратегия лидерства по издержкам проявляется в стремлении фирмы минимизировать затраты на производство и распределение продукции. Основной ее целью является установление более низких цен на продукцию (ценовая конкуренция), чем у конкурентов, и расширение на этой основе собственной доли целевого рынка.
     Стратегия дифференциации отражает стремление фирмы к достижению превосходства над конкурентами по качеству продукции, ее сервису.
     Стратегия концентрации означает концентрацию усилий фирмы на одном или нескольких узких сегментах рынка с целью достижения на них лидерства посредством минимизации затрат на производство и издержек на реализацию продукции, а также использование стратегии дифференциации.
       Каждая из вышеперечисленных стратегий может быть классифицирована на соответствующие разновидности. Так, например, стратегия диверсификации включает два разных типа:
     -концентрическая,  суть которой заключается в том, что фирма расширяет прежний ассортимент новыми товарами, ищет новые виды деятельности, которые дополняли бы уже существующие в технологическом или коммерческом планах;
     - «чистая стратегия», при которой фирма осваивает новые виды деятельности, которые могут быть не связаны с ее традиционной формой специализации ни в коммерческом, ни в технологическом планах.
       Конкурентные стратегии в зависимости от доли рынка, которая принадлежит фирме, подразделяются на:
     -стратегию лидера, которую выбирают фирмы, занимающее доминирующее положение на рынке. Выделяют следующие разновидности этой стратегии:
    расширение первичного спроса посредством поиска новых потребителей товаров;
    стратегия демаркетинга, предусматривающая сокращение своей доли рынка с тем, чтобы избежать обвинений в монополизме;
    оборонительная стратегия, которая включает проведение сберегающих мероприятий, то есть сокращение всех расходов, связанных с осуществлением производства и сбыта, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая политика применяется, как правило, при крайне неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств;
    наступательная стратегия, основанная на осуществлении не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. Проводится завоевание новых рынков сбыта, обновляются основные фонды, внедряются перспективные технологии и т.д. В соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, позволяющие укрепить положение предприятия на рынке.
     -стратегию «бросающего вызов», которая ориентирована на то, чтобы предприятие заняло место лидера на рынке;
     -стратегию «следующего за лидером». Данная стратегия является характерной для конкурентов, которые занимают сравнительно небольшую долю на целевом рынке. Ее суть состоит в выборе не пассивного поведения, а такого, которое не вызовет противодействия со стороны лидера;
     -стратегию специалиста («нишера»), для которой характерен поиск узкого сегмента рынка, который удовлетворял бы следующим условиям:
     1.наличие достаточного потенциала роста.
     2.обеспечение достаточного потенциала в части получения определенного объема прибыли.
     3. малая привлекательность для конкурентов.
     4. наиболее полное соответствие специфическим возможностям фирмы.
     5. отсутствие  барьеров при входе на рынок. [9, с. 106]
     Также в качестве основных частных стратегий  могут выступать: коммерческая, производственная, экономическая, инвестиционная, управления стоимостью фирмы, себестоимостью продукции, институциональная стратегии. Каждая из этих стратегий имеет право на реализацию, если для этого имеются необходимые условия.
     Таким образом, стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы развития всего предприятия, а не достижения целей отдельных его структурных подразделений. Стратегический план представляет собой программу укрупненных действий для достижения поставленных целей. Данный план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию.
     Сам процесс стратегического планирования является инструментом, определяющим основные направления управленческой деятельности предприятия.
     Основным  признаком, по которому классифицируется стратегическое планирование, является  охватываемый в разрабатываемом  плане временной период. Так, выделяют следующие виды стратегического планирования:
     - долгосрочное (перспективное) планирование. В перспективных планах отражаются долгосрочные цели и генеральная стратегия предприятия. Разрабатываемые альтернативные стратегии в план не включаются, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;
     - среднесрочное планирование. В основе таких планов лежит определение и прогнозирование изменений реального спроса на продукцию организации, планирование осуществления изменений в технологии производства, оценка риска потери партнеров и т.д. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.
     Таким образом, стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии  предприятия и достижение выбранных  им финансовых, экономических, социальных и других целей. Важнейшей плановой задачей для организации является формулировка ее миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На их основании, с учетом результатов стратегического анализа, руководством вырабатываются решения об осуществлении необходимых действий и соответствующих управленческих процедурах.
     Далее дадим характеристику процесса определения миссии и целей функционирования предприятия как первого этапа стратегического планирования. 

1.2 Определение миссии и целей функционирования предприятия в рамках стратегического планирования 

     В рыночных условиях хозяйствования определяющую роль в осуществлении эффективной  и разработанной на научной основе плановой деятельности фирмы, функционирующей в условиях постоянно меняющихся воздействий микро- и макросреды, играют четко сформулированные миссия, стратегия, цели и задачи. Формулирование миссии - это одна из компонент системы стратегического планирования деятельности фирмы.
     Миссия  - основополагающий документ, в котором фирма описывает сферу (вид или область) своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает перспективные цели в отношении достижения желаемых числовых оценок экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей. [4, с. 26]
     Значение  миссии, которая четко сформулирована и эффективно представлена, невозможно преувеличить.  Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.  Если руководители организации не знают, какова основная цель функционирования их предприятия, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучших альтернатив.
     Четко сформулированная миссия необходима для решения задач, как во внутренней, так и во внешней сферах деятельности фирмы:
     - внутри предприятия она дает персоналу четкое понимание подлежащих реализации целей, помогает выработке единой политики, которая призвана способствовать формированию внутрифирменной культуры;
     -во  внешней сфере она способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы.
       Миссия - это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на следующие основные вопросы:
     -для  чего существует организация,  чью и какую потребность она  удовлетворяет?
       -каковы основные принципы деятельности организации?
      -как будет осуществляться дальнейшие  рост и развитие организации? [10]
     Рассматривая  миссию фирмы с точки зрения определения  основных потребностей покупателей и их эффективного удовлетворения, руководство предприятия фактически формирует состав потенциальных клиентов для поддержки этой фирмы в будущем. То есть главный вопрос, на который отвечает миссия, — это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении; университет — в образовании; мэрия — в создании условий достойной жизни для горожан.
     Необходимость выбора миссии была признана выдающимися  руководителями задолго до разработки теории систем. Так, например, Генри  Форд, талантливый руководитель, определил миссию своей компании Ford как предоставление людям дешевого транспорта. Справедливо отметить, что такая миссия, безусловно, гарантирует получение организацией прибыли и привлечение большого числа клиентов. [5, с.362]
     Формулировка  миссии должна быть немногословной, но образной, яркой, запоминающейся, а также содержать следующие элементы:
    официальный статус организации, название;
    определение тех высших ценностей и целей, во имя которых существует организация;
    направления или области выбранной экономически целесообразной деятельности;
    принципиальные отличия данной фирмы от фирм-конкурентов.
     Возможные факторы и вопросы-ограничения, которые  должны учитываться на этапе определения  миссии фирмы, приведены в таблице 1.1: [4, с.28]
     Таблица 1.1
     Факторы и задаваемые вопросы в процессе формулирования миссии предприятия
Наименование  фактора Сущность вопроса
Клиенты (заказчики) Кто является клиентом (заказчиком) фирмы?
Товары Какие товары целесообразно  предложить на рынок?
География Где фирма намерена вести конкурентную борьбу: на внутреннем или внешнем рынке?
Проблемы  выживания Какую экономическую  цель намерена преследовать фирма?
Философия фирмы Каковы убеждения, ценности и приоритетные устремления фирмы?
Представление о себе Каковы должны быть качественные характеристики и  конкурентные преимущества фирмы?
 
     Ясная и четкая формулировка миссии - это визитная карточка фирмы, которая должна присутствовать везде: в рекламном ролике, в письмах, адресованных местным органам власти, в программных заявлениях, разрабатываемых компаниями. [2,с.181] Причем в четко определенной мисси нуждаются не только крупные организации, но и малые предприятия. Формулировку миссии должны знать все работники организации, для того, чтобы понимать основной смысл и цель функционирования предприятия. Ведь именно миссия определяет суть деятельности компании, дает основу для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.
     Необходимо  отметить, что нередко, миссия организации  формулируется как «максимизация  прибыли», что является грубейшей ошибкой. Поскольку любое предприятие является, в первую очередь, открытой системой, то  развиваться оно будет только в том случае, если будет удовлетворять определенный спрос потребителей, находящихся за ее пределами, во внешней среде. Если предприятие сможет выполнить такую миссию, то оно однозначно будет получать и прибыль. То есть максимизация прибыли - есть не цель функционирования предприятия, а лишь одно из средств ее достижения.
     На  основе общей миссии организации, ее определенных ценностей и приоритетов, устанавливаются и формулируются стратегические цели, на которые и ориентируется высшее руководство.  Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.
     Данные  цели должны обладать следующими характеристиками:
     -конкретность и измеримость. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.  Намного будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей, что станет очень важным при выполнении контрольных функций.
     -ограниченность целей во времени. При формулировании целей необходимо не только определить то, что организация хочет осуществить, но также то, когда должен быть достигнут результат. По временному признаку можно выделить следующие виды целей:
    долгосрочные цели, ограниченные сроком 5 лет;
    среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного года до пяти лет;
    краткосрочные цели в большинстве случаев представляют собой один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
     - достижимость целей. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к негативным последствиям, например, к ослаблению мотивации работников. 
     - координация целей между собой. Для того чтобы быть эффективными, множественные цели организации не должны противоречить друг другу.
         В системе бизнеса цели выполняют следующие функции:
     1) инициативы - сопоставления существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;
     2) критерия принятия решения- оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;
     3) инструмента управления - руководящих требований к действиям, определения направлений бизнеса;
     4) координации- обеспечения бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласования работ специализированных подразделений;
     5) контроля- сопоставления оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с их целевым уровнем. [9, с. 130]
     В отличие от миссии цели выражают более  конкретные направления деятельности предприятия.
     Структуризация целей предприятия может быть произведена по различным критериям (табл. 1.2): [4, с. 31]
     Таблица 1.2
     Классификация целей предприятия по ряду наиболее важных признаков
Признаки  классификации Цели  предприятия
1. По периоду (горизонту) целеполагания
Краткосрочные (текущие) Долгосрочные (перспективные)
2. По количеству одновременно реализуемых фирмой целей Одна главная (доминирующая) цель Небольшое количество целей Большое количество целей (больше 3)
3. По уровню приоритетности Равноправные  цели (оказывающие примерно одинаковое влияние на экономику фирмы) Цели, в  составе которых выделены приоритетные (проранжированные в порядке убывания важности для фирмы)
4. По характеру исполнения Производственные Экономи-ческие Марке-тинговые Социальные Экологи-ческие
 
     Примерами целей, достижение которых может преследовать организация, могут стать:
     -предоставление  необходимых обществу товаров и услуг;
     -достижение  передовых позиций в отрасли,  на рынке;
     -накопление  необходимых средств для развития  бизнеса и т.д.
     Таким образом, формулирование целей функционирования предприятия помогает более четко обозначить основные направления его деятельности, те результаты, которые хочет достичь руководство фирмы.
     Определение миссии и соответствующих целей  деятельности организации – это  первый и самый важный этап стратегического планирования на любом предприятии. Однако помимо него фирме необходимо осуществить еще немало действий для того чтобы осуществить разработку стратегического плана.
       
     1.3 Основные этапы определения стратегии предприятия 

     Необходимо  отметить, что единой стратегии для  всех предприятий не существует. Каждое предприятие уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции фирмы на рынке, от динамики ее развития, потенциала и многих других факторов. В то же время существуют определенные основополагающие нормы и обобщенные модели, алгоритмы выработки стратегии бизнеса.
     Рассмотрим  основные этапы стратегического планирования согласно А. И. Ильину. Итак, стратегическое планирование имеет свою технологию и  включает следующие этапы:
     -определение  миссии предприятия;
     -формулирование  целей и задач функционирования  предприятия;
     -анализ  и оценку внешней среды;
     -анализ  и оценку внутренней структуры  предприятия;
     -разработку  и анализ стратегических альтернатив;
     -выбор  стратегии;
     -разработку стратегического плана;
     -реализацию  стратегии предприятия. [10]
     Важнейшее значение двух первых этапов процесса стратегического планирования очевидно. Ввиду этого содержание процесса определения миссии и целей функционирования предприятия в рамках стратегического  планирования было охарактеризовано ранее.
     После установления  своей  миссии  и  целей,   руководство предприятия начинает  диагностический этап процесса стратегического планирования. Главная его задача - информационное наполнение процедуры стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды.
     Анализ  внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного  окружения.
     Анализ  макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная  составляющие общества, научно-технологический уровень развития, инфраструктура и т.п.
     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т. д. При проведении нами анализа внешней среды ООО «Алтайтрансмаш-сервис» будет дана краткая характеристика основным компонентам именно непосредственного окружения предприятия.
     Следующим этапом определения стратегии предприятия  является анализ и оценка внутренней структуры предприятия.
     Анализ  внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
     Проводимый  в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз  и возможностей, которые могут  возникнуть во внешней среде по отношению  к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT-анализа, матрица Томпсона и Стрикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п. [6, с. 132]
     Наиболее  универсальным и доступным из выше перечисленных методов является метод SWOT-анализа, который получил свое название от английских терминов: Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).
     В целом, проведение SWOT-анализа сводится к определению сильных и слабых сторон предприятия, а также рыночных возможностей и угроз.
     Сильные стороны предприятия — это то, в чем оно преуспело или какая-то особенность организации, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки, большом спросе потребителей на предлагаемую продукцию и т.п.
     Слабые  стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного, необходимого для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается достичь по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести: слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
     Рыночные  возможности - это благоприятные обстоятельства внешней среды, которые предприятие может использовать в своих целях. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.
     Рыночные  угрозы – это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, снижение рождаемости и т.п.
     Для сопоставления выше перечисленных факторов применяется матрица SWOT- анализа. (табл. 1.3). [8,с. 68] Слева в матрице выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы). На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть получившуюся комбинацию и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является их учет в стратегии ее поведения.
     Таблица 1.3
     Матрица SWOT- анализа
              Возможности Угрозы
Сильные стороны Поле «СИВ» Поле «СИУ»
Слабые  стороны Поле «СЛВ» Поле «СЛУ»
 
      Таким образом, SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в  распоряжении предприятия ресурсы, определить дальнейшую стратегию развития предприятия.
     Следующим этапом процесса стратегического планирования является разработка и анализ стратегических альтернатив. Именно на данном этапе принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?
     В рыночной экономике существуют три  направления формирования стратегии:
     -достижение  лидерства в области минимизации  издержек производства;
     -специализация  в производстве определенного вида продукции (услуг);
     -фиксация  определенного сегмента рынка  и концентрация усилий фирмы  на этом сегменте.
     В рамках рассмотренных направлений  могут формироваться различные  типы стратегий. [6, с. 132]
     Необходимо  отметить, что для того, чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этапе выбора стратегии из всех рассмотренных вариантов должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы, стратегия. Сам процесс стратегического выбора, по мнению специалистов, проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном - по интуиции, опыту, умению предвидеть будущую обстановку и т. д.
     Принятая  стратегия служит основой для составления стратегического плана фирмы. В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит по-своему. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как фирма и ее структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами. Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой «портфель»; инновации, инвестиции.
     Далее после разработки планов начинается практическая реализация стратегии предприятия. Для этого устанавливается программа действий и специальных процедур (регламентов) - система выполнения отдельных мероприятий или составных частей стратегического замысла, представленная в приложении А. [10]
     В следующей главе данной работы, опираясь на теоретические аспекты заявленной темы, изложенные ранее, определим наиболее оптимальную стратегию развития ООО «Алтайтрансмаш-сервис» на основе результатов проведенного SWOT-анализа.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ осуществления процесса стратегического планирования ООО «Алтайтрансмаш-сервис»
2.1 Общая характеристика предприятия и его основных видов деятельности
     Общество  с ограниченной ответственностью «Алтайтрансмаш-сервис»  было создано и зарегистрировано администрацией города Рубцовска 13 октября 1997 года, в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» в форме малого предприятия. Единственным учредителем, организатором, директором хозяйствующего субъекта является Томашевич Иван Иванович. Место нахождения ООО «Алтайтрансмаш – сервис»: 658227, Россия, Алтайский край, город Рубцовск, проспект Ленина 204.
     Согласно  Уставу и учредительной документации, деятельностью ООО «Алтайтрансмаш – сервис» является выпуск и ремонт гусеничной техники, предназначенной  для перевозки людей и различных грузов, узлов и агрегатов к ним. Общество создано с целью удовлетворения потребности покупателей  в качественных товарах, их ремонте, соответствующих по качеству обязательным требованиям стандартов.
     До 2005 г. на предприятии осуществляли выпуск тягачей ГТ-Т после капитально-восстановительного ремонта. Всего в период с 1997 г. по 2005 г. было произведено около 200 гусеничных тягачей ГТ-Т. За годы работы ООО «Алтайтрансмаш – сервис» получило хорошую репутацию на рынке потребителей этих услуг в условиях конкуренции с подобными предприятиями Урала и Сибири. Предприятие имеет постоянных партнеров среди нефте- и газодобывающих компаний, геологов, золотодобытчиков.
     С 2005 г. ООО «Алтайтрансмаш – сервис»  вышло на рынок с разработкой  транспортера-тягача ГТ-ТР «МАРАЛ», осуществленной   совместно со специализированным конструкторским бюро Рубцовского машиностроительного завода. Данный товар является одним из основных, производимых предприятием. Каждый год организацией осуществляется выпуск 12 транспортеров с их последующей успешной реализацией.
     ООО «Алтайтрансмаш – сервис» работает не только по запланированным программам выпуска продукции, но  и по заявкам  потребителей. Так, в 2006г. на предприятии  был освоен выпуск специализированных машин для организации «Кучуксульфат» - 3 поливочных машины и топливозаправщик.
     Важнейшим этапом функционирования хозяйствующего субъекта стала разработка и выпуск опытного образца специализированного  мощного тягача «Тегерек» в 2007 г. Машина предназначена исключительно для прокладки дорог на Крайнем Севере и является уникальным продуктом на рынке продаж тяжелой техники.
     Необходимо  отметить, что ООО «Алтайтрансмаш-сервис»  берет на себя обязательства по гарантийному обслуживанию и ремонту поставляемой техники, производит консультации по ее эксплуатации, обучение механиков-водителей. Квалифицированные специалисты и конструкторское бюро осуществляют доработку и внедрение всех предложений и пожеланий, высказанных заказчиком.
     Предприятие в процессе своей работы использует труд только высококвалифицированных работников. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия начинается с анализа движения кадров на предприятии. Для этого необходимо рассчитать и проанализировать показатели движения рабочей силы (табл. 2.1).
     Как видно из данных, представленных в таблице, значения коэффициентов оборота по приему и выбытию довольно велики, что может свидетельствовать о текучести кадров на предприятии.  Однако высокое значение коэффициента постоянства кадров говорит о том, что большая часть персонала постоянно работает на предприятии в течение года.
     Таблица 2.1
     Показатели  движения кадров на ООО «Алтайтрансмаш-сервис»
     за 2008-2010 гг.
Показатель 2008 г. 2009 г. 2010 г.
Численность персонала среднесписочная, чел. 70 60 64
Принято, чел. 20 31 45
Выбыло, чел. 30 27 41
Коэффициент оборота по приему 0,29 0,52 0,70
Коэффициент оборота по выбытию 0,43 0,45 0,64
 
     Проведем  анализ заработной платы на исследуемом  предприятии и представим его  результаты в таблице 2.2
     Таблица 2.2
     Анализ  заработной платы на ООО «Алтайтрансмаш-сервис»
     за 2008-2010 гг.
 
Показатель 
 
2008 г. 
 
2009 г. 
 
2010 г. 
Абсолютное  отклонение Темп  роста, %
2010-2009 гг. 2009-2008 гг. 2010/2009 гг. 2009/2008 гг.
Численность персонала, среднесписочная, чел. 70 60 64 -10 4 85,7 106,7
Годовой фонд зарплаты, тыс. руб. 4895,94 4491,22 5066,73 -404,72 575,51 91,7 112,8
Среднегодовая зарплата, руб. 69942 74853,6 79167,6 4911,6 4314 107,0 105,8
Среднемесячная  зарплата, руб. 5828,5 6237,8 6597,3 409,3 359,5 107,0 105,8
 
     Данные таблицы свидетельствуют о том, что на протяжении исследуемого периода среднегодовая и среднемесячная зарплата стабильно растет. Отметим, что предприятие использует сдельно-премиальную систему оплаты труда (для рабочих) и простую повременную (для остальных категорий персонала).
     Итак, ООО «Алтайтрансмаш-сервис» является динамично развивающейся организацией, предлагающей уникальные продукты. Руководство данного предприятия постоянно стремится улучшать качество выпускаемой продукции, осуществляемого ремонта техники. В планах хозяйствующего субъекта с штучной сборки выйти на серийное производство, расширить модельный ряд на базе основной машины. За время работы организация создала себе имидж предприятия, выпускающего и реализующего продукцию высокого качества, конкурентоспособную не только в Сибири, но и в других регионах России.
     Необходимым пунктом общей характеристики предприятия  выступает общая оценка финансового  состояния хозяйствующего субъекта. Для ее осуществления воспользуемся  данными, представленными в таблице 2.3, для расчета которых мы использовали данные бухгалтерской отчетности предприятия (приложения В-Ж).
     Данные  таблицы 2.3 свидетельствуют о том, что величина выручки в период с 2008 г. по 2010 г. постоянно снижается (с 35945 тыс. руб. до 21054 тыс. руб.). Что касается значений себестоимости продукции ООО «Алтайтрансмаш-сервис», то ее величина в 2009 г. снизилась на 5841 тыс. руб., однако в 2010 г. наблюдается положительная тенденция ее роста-на 228 тыс. руб. На основании значений, которые принимают показатели выручки и себестоимости предприятия за анализируемый период, происходит и формирование прибыли от продаж хозяйствующего субъекта. Величина прибыли от продаж, как и чистой прибыли, снижается в 2009 г. и незначительно увеличивается в 2010 г.
     Среднегодовая стоимость собственного капитала предприятия в 2008-2010 гг. находится приблизительно на одном уровне, позволяя компании всегда иметь надежный запас собственных средств. Значения же среднегодовых  стоимостей активов и оборотных активов в их структуре в 2008-2010 гг. сначала резко снижаются, а затем увеличиваются (так, величина активов претерпела снижение на 2352 тыс. руб., а затем увеличение на 5703 тыс. руб.). Более подробно динамика оборотных активов ООО «Алтайтрансмаш-сервис» будет рассмотрена в следующих пунктах отчета.
     Отрицательно  характеризует эффективность финансово-экономической  деятельности предприятия снижение значений такого показателя как рентабельность продаж организации. Данная тенденция  должна стать тревожным сигналом для руководства ООО «Алтайтрансмаш-сервис».
         Таблица 2.3
     Основные  показатели финансово-экономической  деятельности ООО «Алтайтрансмаш-сервис» за 2008-2010 гг.
     
 
Показатели 
 
2008 г. 
 
2009 г. 
 
2010 г. 
Абсолютное  отклонение (+/-) Относительное отклонение (%)
2009-2008 гг. 2010-2009 гг. 2009/2008 гг. 2010/2009 гг.
Выручка, тыс.руб. 35945 23760 21054 -12185 -2706 66,1 88,6
Себестоимость, тыс.руб. 13657 7816 8044 -5841 +228 57,2 102,9
Прибыль от продаж, тыс.руб. 8726 2916 2960 -5810 +44 33,4 101,5
Чистая прибыль, тыс.руб. 7637 1761 2688 -5876 +927 23,1 152,6
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс.руб. 8 10 10 +2 0 1,25 1
Среднегодовая стоимость активов, тыс.руб. 21282 18930 24633 -2352 +5703 88,9 130,1
Среднегодовая стоимость ОА, тыс.руб. 8621 7142 13976 -1479 +6834 82,8 195,7
Рентабельность  продаж, % 64 37 37 -27 0 57,8 1
 
     Таким образом, проанализировав в целом  финансовое состояние ООО «Алтайтрансмаш-сервис», мы убедились, что на протяжении всего  исследуемого периода финансовое состояние предприятия является неустойчивым или предкризисным, а также не является абсолютно ликвидным и не обладает мгновенной платежеспособностью.
     Далее проведем анализ организационной структуры ООО «Алтайтрансмаш-сервис». 

    2.2 Анализ организационной  структуры ООО «Алтайтрансмаш-сервис»
     Важную  роль в обеспечении эффективности  функционирования предприятия играет его организационная структура  управления. Руководство ООО «Алтайтрансмаш-сервис» уделяет вопросам кадровой политики очень большое значение. Постоянно проводится  обучение, повышение квалификации персонала. Отметим, что 36 % работников предприятия имеют высшее образование. В организации хорошо развита корпоративная культура, проводятся торжественные и праздничные мероприятия. [7, с.5]
     ООО «Алтайтрансмаш-сервис» имеет типичную, хоть и достаточно сложно организованную, линейно-функциональную структуру управления, которая наглядно представлена на рисунке в приложении Б. Структура включает в свой состав различные подразделения: отделы, службы. В связи с этим осуществляется координация их деятельности. Координация выступает основой организационной структуры предприятия, которая представляет собой совокупность устойчивых связей (в большей степени вертикальных).
     Данную систему управления нельзя назвать гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды, в ее основу не заложен механизм развития. В быстро меняющихся условиях российской экономики, неспособность предприятия быстро перестроиться может привести к снижению эффективности его деятельности.
     В непосредственном подчинении генерального директора предприятия находятся исполнительный директор, заместитель директора по производству, главный бухгалтер и главный инженер. Основными отделами (структурными подразделениями) ООО «Алтайтрансмаш-сервис» являются коммерческий отдел, отдел снабжения, бухгалтерия, технологическое бюро, технический отдел, цеха и другие хозяйственные отделы.
     Что касается финансово-экономической  службы анализируемого хозяйствующего субъекта, то она представлена бухгалтерией во главе с главным бухгалтером, коммерческим отделом, исполнительным директором предприятия. Место каждого звена в общей системе финансового управления отображено на рис. 1. 


       
      Рис. 1. Процесс взаимодействия участников финансовой деятельности в ООО «Алтайтрансмаш-сервис» 

     Движение  информации в ООО «Алтайтрансмаш-сервис»  между вышеперечисленными отделами обеспечивается как традиционными  способами (бумажный документооборот), так и ЛВС (локально-вычислительная сеть) и системой электронного документооборота.
     Генеральный директор организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствования производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, в целях завоевания рынков сбыта и удовлетворение потребностей населения в соответствующих видах продукции.
     Исполнительный  директор осуществляет руководство финансовой деятельностью предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции, обеспечивая правильное соотношение роста производительности труда и средней заработной платы. Исполнительный директор на предприятии сегодня - это второе лицо в компании после генерального директора. Он занимается стратегическим планированием, управляет информационными системами, контролирует затраты, осуществляет внутренний контроль в организации. Основные функции исполнительного директора:
    корпоративная стратегия и планирование, направленные на максимизацию стоимости компании;
    управление финансами (денежные потоки, дебиторская и кредиторская задолженность, обеспечение выполнения всех обязательств; сохранность активов и т.д.);
    информационное обеспечение руководителей и специалистов компании;
    исследование всех производственных, коммерческих процессов на предприятии, оценка общего потенциала предприятия;
    разработка эффективной стратегии развития и основные разделы плана развития предприятия;
    после утверждения проектов организовывать подготовку соответствующей документации, получение соответствующих лицензий и разрешений;
    координация работы по реализации проектов на всех этапах, контроль соответствия принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.