На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Матричные методы стратегического анализа портфеля продуктов

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Глава 1 Теоретические основы конкурентоспособности промышленного предприятия
      Понятие конкуренции и конкурентоспособности.  Виды и методы конкуренции
Конкуренция(от лат. concurrere – «сталкиваться») – это борьба независимых друг от друга экономических субъектов рынка за право обладания ограниченными ресурсами.
Иными словами, это такой процесс взаимодействия выступающих фирм на рынке с целью  достижения лучших возможностей сбыта  своего товара посредством удовлетворения разнообразных потребностей покупателей. конкуренция постоянно присутствует на рынке между товаропроизводителями. И для того чтобы фирма имела  успех, ей необходимо постоянное повышение  своей конкурентоспособности.
Нет такого способа, с помощью которого можно  было бы однозначно определить конкуренцию. Однако можно выделить основную сущностную черту – соперничество в свойствах  товарного производства и способах развития. А также конкуренция  выступает как стихийный регулятор  общественного производства.
Благодаря данному явлению в жизни общества происходит обострение производственных и рыночных отношений, повышение  эффективности хозяйственной деятельности, ускорение научно-технического прогресса. Конкуренция относится к таким  факторам, которые имеют воздействие  на деятельность фирмы, а обратной связи  не существует.
Конкуренция – это соперничество за лучшие условия существования на рынке между его участниками. Это порождается объективными условиями: во-первых, полной хозяйственной обособленностью каждого участника рынка; во-вторых, его полной зависимостью от конъюнктуры рынка, а в-третьих, борьбой за наибольший доход.
Основным  негласным законом рынка является борьба фирм за выживание и процветание.
Для существования  конкуренции на рынке необходимы определенные условия:
1. Количество  действующих фирм на рынке;
2. Свобода  входа и выхода предприятий  на рынок;
3. Дифференциация  товаров;
4. Совместный  контроль фирм за рыночной  ценой.
Цель  конкуренции заключается в том, чтобы покупатель купил товар.
Основным  орудием является формирование спроса и стимулирование сбыта (фосстис).
Покупатель  отдает свое предпочтение какому-либо товару, лишь убедившись на практике в  своем выборе, а необходимую информацию он получает от производителя посредством  рекламы. Как правило, конкуренция  возникает между товарами, а не фирмами.
2. Виды конкуренции
1. Совершенная (или свободная): на рынке участвует множество независимых фирм, самостоятельно принимающих решение, что производить и в каком объеме.
Условия:
а) объем  производства отдельной фирмы незначителен и не оказывает существенного  влияния на цену товара;
б) товары однородны;
в) покупатели хорошо информированы о ценах;
г) продавцы независимы друг от друга;
д) Рынок  не ограничен, т. е. возможен свободный  доступ любого, кто пожелает стать  предпринимателем.
Совершенная конкуренция формирует рыночный механизм образования цен и самонастройки  экономической системы.
Этот  вид конкуренции имеет лишь теоретическое  значение, хотя является ключом к пониманию  более реальных рыночных структур. В этом и есть ее ценность.
2. Несовершенная: этот вид появился в связи с образованием монополий. И характеризуется концентрацией капитала, возникновением различных организационных форм предприятий, усиления контроля за природными, материальными и финансовыми ресурсами, а также воздействие научно-технического процесса.
Подвидами являются: монополия и олигополия. Монополия – это исключительное право производства, принадлежащее одному лицу, группе лиц или государству.
Выделяют: естественную (легальную) и искусственную, а также чистую и абсолютную.
Монополистические фирмы создают барьеры для  вхождения на рынок новых фирм; ограничивают доступ к источникам сырья  и энергоресурсам; используют высокий  уровень технологий; применяют более  крупный капитал и т. д.
Искусственные монополии образуют ряд конкретных форм – картель, синдикат, трест, концерн.
Картель – это союз двух и более фирм одной отрасли промышленности, где участники сохраняют свою собственность на средства производства и продукты производства, а созданные товары сами реализуют на рынке, определяя цену, долю рынка и устанавливая квоту.
Синдикат – это та же картель, только отличие в условиях реализации готовой продукции – для этого создается определенная контора.
Трест – это монополия, где собственность на средства производства и готовую продукцию совместная.
Концерн – это союз независимых предприятий разных отраслей промышленности, где финансовый контроль над всеми участниками осуществляет главная фирма.
Характерные черты:
1. Обладание  достаточно точной информацией  о потребителях и потенциальных  конкурентах;
2. С  помощью рекламы может оказывать  влияние на формирование спроса  потребителей;
3. Может  оказывать воздействие на заказчика  в лице государственных учреждений  или на компании контрагентов.
Олигополия – это существование нескольких фирм, обычно больших, на плечи которых приходится основная часть продаж отрасли.
Существует  две основные группы методов конкуренции: ценовые и неценовые.
    Ценовая конкуренция представляет собой соперничество предпринимателей за извлечение дополнительной прибыли на основе уменьшения издержек производства и реализации определенной продукции, снижение цен на эту продукцию без изменения ее ассортимента и качества.
    Неценовая конкуренция включает:
    Изменение свойств продукции
    Придание продукции совершенно новых качеств
    Создание новой продукции для удовлетворения потребностей, не существовавших раньше
    Обновление свойств товара, являющихся символом моды, престижа
    Совершенствование услуг, сопутствующих товару(демонстрация, установка, гарантийный ремонт и т.д.)
В условиях современной конкуренции наблюдается  преобладание неценовых методов  конкуренции над ценовыми. Основу соперничества между фирмами  составляет борьба за дифференцированный спрос. Разрабатывая стратегию и  тактику поведения на рынке, форма  прежде всего озабочена созданием  продукции, которая по своим потребительским  качествам максимально соответствует  запросам покупателей. В своей экономической  политике форма ориентируется на динамику потребительских ожиданий. Понятие «конкурентоспособности» является, как известно, частью понятия «конкуренция». Если фирма неудачно конкурирует на рынке, ее продукция неконкурентоспособна. Конкурентоспособность-  свойство объекта, характеризующее степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке. В то же время, конкурентоспособность- это возможность выдерживать соперничество с другими в условиях конкретного рынка. Конкурентоспособность определяется по результатам маркетинговых исследований. Она- характеристика товара, отражающая его отличие от товара- конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. В российской практике в отношении товаров чаще используют понятие «качество продукции», которое почти идентично термину «конкурентоспособность продукции», так как под качеством товара понимают его способность оптимально удовлетворять покупателя при наименьших затратах. Конкурентные преимущества имеют те изделия, которые отличаются более высоким качеством в глазах потребителей. Однако в рамках этого подхода в стороне остаются такие важные с точки зрения производителей свойства изделий, как трудоемкость, энергоемкость их изготовления, технологичность изделий в производстве, важные особенности их конструкции, хотя и совершенно безразличные для потребителей, приобретающих данную продукцию. Главным составляющим конкурентоспособности являются его потребительские свойства и цена. Однако рыночные перспективы товара связаны не только с качеством и издержками производства. Причинами успеха или неудач товара могут быть и другие нетоварные факторы, такие как рекламная деятельность поставщика, его престиж, предлагаемый уровень технического обслуживания. Но как бы не были важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой являются цена, качество и техническое обслуживание.
      Понятие конкурентного преимущества, факторы его определяющие
Существует  множество путей конкуренции  и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как  управление конкурентными преимуществами. 
Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. 
Под деловой стратегией (бизнес- стратегией) понимается стратегия развития бизнес- единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес- единицы. Совокупность бизнес- стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг. 
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. 
В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции, и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества. Это означает следующее:

    Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.
    Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.
    Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность. 
    Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Главное требование — отличие от конкурентов  должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить  о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с  вымышленными преимуществами». Фирма  должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые  необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут  быть: 
- монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг); 
- патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность; 
- доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д. 
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются: 
- лидерство в издержках (себестоимости продукции); 
- дифференциация продукции; 
- фокусирование (концентрация); 
- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм. 
Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 6.2). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный. 
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов: 
- ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей; 
- планируемые каналы распределения продукции; 
- регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать. 
При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии. 
Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

    . Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные 
    преимущества подразделяются на два вида:

      преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;
      преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.
    Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.
    Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.
    Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе. 
    Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

      Основные положения ситуационного анализа
Задачей ситуационного анализа является определение ситуации, в которой  находится предприятие, т.е. определение
места, занимаемого предприятием в общем  экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на
предприятие, а также укрупненных характеристик  предприятия в целом. Таким образом, ситуационный анализ складывается
из:
• анализа  сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней  среды (SWOT-анализ);
• анализа  стратегической позиции, занимаемой предприятием;
• анализа  сегментов рынка;
• анализа  конкуренции;
• позиционного анализа.
Ситуационный  анализ является первым в ходе диагностики. В процессе этого анализа определяется исходная позиция
(где  мы сейчас находимся) всего  предприятия.
Данные, полученные в ходе таких исследований, определяют весь ход дальнейшей диагностики  – цели и направления
исследований, которые следует проводить в  первую очередь, глубину исследований, порядок проведения диагностики, а
также сроки, стоимость работ и состав исполнителей.
Кроме того, результаты ситуационного анализа  являются основными входными данными  для разработки стратегии
развития  предприятия, а также формирования целей и задач проекта реструктуризации предприятия.
Следует отметить, что ситуационный анализ не обязательно должен целиком предшествовать другим видам анализа,
осуществляемым  при диагностике. Целесообразно  провести вначале SWOT-анализ (силы, слабости, возможности и угрозы).

1.4 SWOT анализ. Основные положения SWOT анализа предприятия

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам  бизнес политики проф. K. Andrews впервые  публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. 
как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT.
  возможности угрозы
сильные стороны СИВ СИУ
слабые  стороны СЛВ СЛУ
 
В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы стратегического  планирования, такие как 
матрица БКГ и т.д. Информация для стратегического планирования представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов стратегического анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз. 
Также, в процессе выполнения SWOT анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT анализа представлены в таблицах 2 – 4.

Таблица 2. Матрица возможностей.
вероятность использования возможностей влияние
сильное умеренное малое
высокая ВС ВУ ВМ
средняя СС СУ СМ
низкая НС НУ НМ
Таблица 3. Матрица угроз.
вероятность использования возможностей влияние
  разрушение критическое состояние тяжелое состояние легкие ушибы
высокая ВР ВК ВТ ВЛ
средняя СР СК СТ СЛ
низкая НР НК НТ НЛ
Таблица 4. Составление профиля среды.
фактор  среды важность для  отрасли A влияние на организацию B направление влияния C степень важности D=A*B*C
1 2 3 …        
 
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную стратегическую  информацию
Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.  
Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. 
Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах  покупателей.  
Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.  
Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примеру часть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих современное оборудование. 
В таблице 5 приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

Таблица 5. Показатели, необходимые для проведения SWOT анализа.
Показатели  внешней среды Показатели  непосредственного окружения Показатели  внутренней среды компании
Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и  т.п. 
Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику 
Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации 
Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции 
Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков 
Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы 
Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.
Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту 
Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком 
Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон 
Рынок рабочей силы
Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы 
Организация управления 
Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки 
Финансы фирмы 
Маркетинг 
Организационная культура
Для каждого  из рассматриваемых рынков или сегментов  нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем  категориям: силы, слабости, возможности  и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и  так далее. SWOT должен быть как можно  более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка  или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять  все возможное и невозможное.  
На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. 
В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT анализа:

    отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
    учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
    разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
SWOT-анализ  применяется для:
    анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.
    планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.
    конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.
 
 
Глава 2 Матричные методы стратегического  анализа портфеля продуктов/бизнесов
      Формирование товарной стратегии фирмы на основе анализа матрицы БКГ
Одним из определяющих факторов успешного  развития предприятия является наличие  оптимального по своей структуре  и эффективного по экономическим  показателям портфеля продукции. Так  как именно от «конкурентоспособности товара и совокупности экономических  методов деятельности»[1] зависит способность фирмы конкурировать на рынке и оказывать влияние на нем. Поэтому возникает необходимость выбора приоритетов и выработки стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В аналитическом обеспечении разработки маркетинговой стратегии фирмы широко применяются методы портфолио- анализа, основанные на матрицах: Ансоффа, БКГ, МакКинзи и т.п..
Существующие  «методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют  проводить сравнение различных  альтернатив с помощью одних  и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможность  упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей»[2]. Актуальной является разработка подхода, реализующего принцип комплексности при анализе факторов, влияющих на состав и структуру портфеля продукции.
Использование модели И. Ансоффа «продукт - рынок», позволяет получить информацию для  поиска новой стратегии поведения  на рынке с учетом мероприятий  маркетинга по обработке и развитию имеющегося рынка и мероприятий  по развитию и диверсификации нового рынка. Данную модель по-другому интерпретируют рыночными стратегиями деятельности стратегических бизнес- единиц (см. рис. 1).

Рис. 1. Рыночные стратегии деятельности СБЕ[3]
Применение  данного инструментального метода позволяет решить расхождения между  реальным и планируемым развитием  предприятия, классифицировать информацию о его продукте, понять, каким  образом его параметры соотносятся  с условиями его продвижения  на рынке[4].
Модель  БКГ позволяет определять «позиции того или иного товара относительно конкурентов»[5], «структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии рассчитать долю каждого в объеме продаж и сумме прибыли. Преимуществ в том, что она использует количественно измеряемые показатели, наглядна и выразительна»[6]. Матрица «рост – доля рынка» (см. рис. 2) предполагает анализ и выявление текущего состояния портфеля продукции, что также является немаловажным.

Рис. 2. Матрица «рост – доля рынка»[7]
Недостатком является то, что данная матрица  дает статическую картину положения  СБЕ на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки по поводу будущего месторасположения на поле матрицы  исследуемых продуктов спустя какое-либо время.
Для формирования маркетинговой стратегии балансирования портфеля продукции в долгосрочном периоде (3-5 лет) можно применить  матрицу компании МакКинзи (рис. 3), предполагающую проведение качественной многокритериальной оценки, позволяющей: упорядочить и  сравнить отдельные виды продукции, принять «решение по стратегии каждой группы, а в дальнейшем и по каждой товарной позиции»[8]

Рис. 3. Модель «Привлекательность рынка –  конкурентные позиции и стратегии»[9]
Модель  МакКинзи имеет большое значение для маркетинговой стратегии, так  как «во-первых, данная модель может  применяться для оценки текущих  возможностей, имеющихся у предприятия  в условиях существующей стратегии, характера отрасли и конкурентной структуры. Во-вторых, можно провести анализ будущей ситуации на рынке  и положения компании при условии  отсутствия значимых изменений в  стратегии»[10].

Рис. 4. Этапы портфельно- продуктового анализа. 
 

Для реализации портфельно- продуктового анализа необходимы ввод следующие данные: t - количество анализируемых товарных единиц; x1 - объем продаж продукции конкурента-лидера в рассматриваемом периоде (месяце, квартале, года); x2 - объем продаж продукции исследуемого предприятия за текущий анализируемый период; x3 - объем продаж исследуемого предприятия за предыдущий период; x4 - прибыль от продаж товаров предприятия за текущий период; x5 - прибыль от продаж исследуемого предприятия за предыдущий период; x6 - запланированный объем продаж предприятия на текущий период; m - количество характеристик товаров предприятия, учитываемых при оценке их конкурентоспособности (качество, цена, упаковка и т.п.); b- количество предприятий- конкурентов с аналогичной продукцией.
      Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа GE
      Матрица "привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции"

Рис. 3. Матрица General Electric для анализа привлекательности  анализа и позиции в конкуренции.
В матрице "привлекательность/позиция" положение  каждого хозяйственного подразделения  определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности  отрасли и силы и позиции полразделения  в конкуренции.
Альтернативный  подход, устраняющий часть недостатков  матрицы "рост/доля" БКГ, был предложен  компанией General Electric (СЕ). Разработанная  для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная  матрица расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности  и силы/позиции в конкуренции  конкретного бизнеса (рис. 3). Оба  элемента ее вертикального и горизонтального  построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения  долгосрочной отраслевой привлекательности  включает в себя емкость рынка  и темп его роста; технологические  требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности  в капиталовложениях; угрозы и возможности  развивающихся отраслей; исторически  сложившаяся и перспективная  прибыльность отрасли; воздействия  социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить  вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и  той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности  рассчитываются путем умножения  оценки каждого показателя привлекательности  отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес  данного показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Эта процедура представлена ниже:
Показатели  отраслевой привлекательности Вес Оценка Взвешенная  оценка отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост 0,15 5 0,75
Сезонные  и циклические колебания 0,10 8 0,80
Технологическое состояние 0,10 1 0,10
Интенсивность конкуренции 0,25 4 1,00
Появляющиеся  возможности и угрозы 0,15 1 0,15
Потребности в капитале 0,05 2 0,10
Доходность  отрасли 0,10 3 0,30
Социальные  и политические факторы, факторы  окружающей среды, государственного регулирования 0,10 7 0,70
Оценка  привлекательности отрасли 1.00 - 3,90
Оценки  привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности  отрасли определяет ее положение  в матрице по вертикали (рис. 3).
Чтобы получить количественную оценку показателя "сила / конкурентная позиция" каждого хозяйственного подразделения, используется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.
К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся: доля рынка, относительный  уровень издержек, возможность превзойти  конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие  желаемых главных достоинств, уровень  менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов (см. рис. 3). Аналитику  необходимо сделать выбор: оценивать  каждое хозяйственное подразделение  либо на основе одинаковых факторов (что  усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет  сделать более объективный вывод  о конкурентных позициях). Оценка силы/позиции  в конкуренции каждого подразделения  определяет, его положение по горизонтали  матрицы: именно, добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.
Оценки  отраслевой привлекательности и  силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице General Electric площадь кругов пропорциональная размеру отрасли [1] , а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

Использование результатов анализа матрицы  для разработки корпоративной стратегии

Наиболее  важные стратегические результаты анализа  матрицы "привлекательность/позиция  в конкуренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в  трех клетках верхней левой части  матрицы, где долгосрочная привлекательность  отрасли и сила/конкурентная позиция  бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных  подразделений, попадающих в этих три  клетки, - "расти и строить", при этом бизнес, попадающий в клетку "высокая-сильная" (верхний левый  угол матрицы), предъявляет самые  высокие требования к размеру  инвестиций. Далее по приоритету стоят  виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они  достойны стабильных реинвестиций, чтобы  сохранять и защитить свои позиции  в отрасли. Однако если бизнес в одной  из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может  иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для  использования более агрессивного стратегического подхода. Рекомендуемые  стратегии для хозяйственных  подразделений, расположенных в  трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно сбор урожая или  сокращение (в особых случаях, когда  существует хорошая потенциальная  возможность восстановления позиций, это может быть "обдумывание  и пересмотр", использующий некоторые  типы стратегии "разворота" [2].
Девятиклеточная матрица "привлекательность/позиция  в конкуренции" имеет три достоинства.
Матрица "привлекательность отрасли/позиция  в конкуренции" имеет более  сильную концептуальную основу, чем  матрица "рост/доля".
Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями "высокая/низкая" и "сильная/слабая". Во-вторых, она  использует значительно более широкий  набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли  и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает  много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и  силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица  указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут  конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать. Трудно возражать против концентрации ресурсов в тех хозяйственных подразделениях, которые обладают большей привлекательностью и конкурентной силой, против избирательного подхода к инвестированию в подразделения, занимающие промежуточные позиции, против изъятия ресурсов из сфер деятельности, не обладающих привлекательностью и  силой, если только они не обладают высоким потенциалом к восстановлению позиций.
Однако  матрица GE, так же как и матрица  БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ матрицы; "привлекательность/позиция  в конкуренции", это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться  в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая - сокращение. Такое указание, являясь  ценным для управления портфелем  компании в перспективе, тем не менее  игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие  стратегические подходы следует  использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных  подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней  невозможно определить виды бизнеса, которые  готовы стать победителями, так как  их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.
      GAP –анализ. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели И. Ансоффа
Одним из методов стратегического анализа  является GAP-анализ (от англ. Gap — щель), называемый также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальными возможностями (рис. 2.9). 

 

Рис  Графики GAP-анализа
Основные  этапы GAP-анализа:
    определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность),
    выявление реальных возможностей предприятия во временной динамике,
    определение конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка,
    установление «разрыва» между показателями стратегического плана и реальными возможностями,
    разработка мероприятий по устранению «разрыва»
     Игорь Ансофф, выходец из России, один из гуру стратегического управления. Основной принцип его подхода сегментация:
    разделить старые рынки и новые рынки,
    старые продукты и новые продукты
     Рисунок 4.3.
     Матрица Ансоффа «продукт/рынок».
     
    Когда рынок  можно считать старым, понятным, освоенным и предсказуемым?
    Когда продукты и услуги можно считать новыми?
     Это решает само руководство фирмы. Общих  правил здесь нет, многое зависит  от отрасли и характера первых лиц.
    продукт считается новым в течение года с момента первой продажи или до конца текущего финансового года.
    рынок считается новым в течение 18 месяцев с момента первого контакта с ним
    до получения 5 VlP-клиентов.
     Таблица 4.5.
     Матрица Ансоффа «продукт/рынок».
  Старые рынки Новые рынки
Старые  продукты Точность прогноза продаж 90-100% Точность прогноза продаж 40-50 %
Новые продукты Точность прогноза продаж 60-70 % Точность прогноза продаж 10-20 %
 
     Пример  практического применения матрицы  Ансоффа. Предположим, менеджер готов  взять на себя план продаж в объеме 14 млн рублей.
     Таблица 4.6.
     Пример  практического применения матрицы  Ансоффа.
  Старые рынки Новые рынки
Старые  продукты 7 млн руб. 2 млн руб.
Новые продукты 3 млн руб. 2 млн руб.
 
    оптимистический вариант- верхние границы диапазонов:
7 млн  х 100 % + 3 млн х 70 % + 2 млн х 50 % + 2 млн х 20 % = 10,05 млн руб.
    пессимистический вариант - нижние границы вероятностей:
7 млн  х 90 % + 3 млн х 60 % + 2 млн х 40 % + 2 млн х 10 % = 9,8 млн руб.
    средняя величина – план будет выполнен в объеме примерно 9,93 млн рублей.
     Что предпринять?
    взять менее напряженный план (9 млн вместо 10),
    поискать резервы, новых клиентов,
    подумать о возможности другого расклада в матрице Ансоффа.
     Самое главное — соотношение между  клетками, оно определяет прибыльность и устойчивость бизнеса. Старые и  новые рынки, продукты — понятия  условные. Для каждой отрасли, сегмента рынка - свои.
     Базовые стратегии- стратегии внутреннего роста. Предопределяют действия фирмы, направленные на занятие определенного положения на рынке. Это типично для ранних стадий жизни фирмы.
     Преимущества  роста:
    низкая степень риска (деятельность фирмы протекает в знакомых условиях, и менеджерам нетрудно ее контролировать);
    возможность использовать накопленный опыт и знания;
    относительно небольшая потребность в средствах.
     У фирмы может существовать только два пути осуществления внутреннего  роста:
    расширение рынка
    увеличение массы новинок
     Два типа базовых стратегий:
    Стратегия, ориентированная на развитие рынка, предполагающая его более полный охват, а также продвижение на новые рынки с помощью традиционных товаров.
    Стратегия, ориентированная на развитие товара, который внедряется как на существующих, так и на новых рынках.
     Система стратегий И. Ансоффа характеризуется:
    покупательским потенциалом,
    запасом спроса,
    целевой рыночной стратегией,
    уровнем продаж при различных ценах и пр.
     Рисунок 4.4.
     Система стратегий И. Ансоффа.
       

     Более глубокое проникновение на рынок и увеличение доли на нем («обработка рынка») с использованием существующих продуктов. Во главу угла стратегии ставится рост:
    возможность использовать для создания новых конкурентных преимуществ
    завоевания репутации традиционные способы действия и имеющиеся навыки;
    оперативность реакции на потребности рынка;
    низкий риск;
    легкость управления процессом реализации.
     Данная  стратегия:
    стратегия конъюнктурна,
    не рассчитана на длительный успех, эволюционна,
    требует высоких затрат,
    требует своевременного переключения на внешний рынок, вследствие ограниченности внутреннего.
     Освоение  новых рынков (чаще всего внешних) для существующих продуктов или их незначительных модификаций с использованием имеющихся производственных возможностей («развитие рынка»). Стратегия прибыльна и малорискованна. Используется, если существующие рынки стагнируют, в то же время возможно расширение функций продукта, нахождение новых областей его применения у определенных сегментов.
     Данная  стратегия:
    экстенсивная стратегия, используется на начальных стадиях существования рынка
    значительные расходы на маркетинговые исследования и рекламу, выявление новых сегментов.
    недостаток мощностей в ее рамках трудно удовлетворяет возникающий спрос.
     Разработка  новых продуктов  (улучшение или модификация) для существующих рынков с использованием маркетинговых возможностей («текущий рынок — новый товар»). Является инновационной (следовательно, рискованной) и означает интенсификацию товара. Требует значительных вложений в научные исследования и разработки. Ограничения преодолеваются путем перехода к внешнему росту , путем диверсификации.
     Разработка  новых продуктов для новых рынков («новый рынок — новый товар»), т. е. продуктовая и рыночная диверсификация:
    горизонтальная (производство принципиально новых разновидностей технологически связанной с выпускаемой продукции)
    конгломератная (создание новых продуктов, технологически не связанных с производимыми)
     Реализацией стратегии сложно управлять:
    требует опыта и знаний,
    большие затраты,
    риск распыления сил
 
 
 
 
 
 
 
     Рисунок 4.5.
     Оценка  успеха стратегий И. Ансоффа.
       

     Таблица 4.7.
     Финансовые  последствия реализации базовых  стратегий.

  Критерии

Проникновение на рынок Развитие рынка Разработка  продуктов Диверсификация
Требуемые финансовые ресурсы Умеренные Умеренно значительные Значительные / очень значительные Очень значительные
Финансовая  отдача Умеренная Умеренная / значительная Очень высокая Очень высокая
Распределение отдачи во времени Средне долгосрочное Краткосрочное Долгосрочное Долгосрочное
Риск Низкий Умеренный или  высокий Очень высокий Высокий
 
      Матрица конкретных преимуществ по М.Портеру. Этапы  разработки конкурентной стратегии. Характеристика основных конкурентных стратегий предприятия
Стратегия предприятия и методы ее выбора
Стратегия фирмы базируется на выявлении конкурентных преимуществ фирмы (предпринимателя) на рынке.
Универсальных стратегий не существует. Только стратегия, огласованная с условиями конкретной отрасли, силами, которыми располагает  фирма (навыки, капитал и т.п.) может  принести успех в бизнесе.
Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства. Прибыль - это награда за уникальный вклад в определенной области, а то, что считается значимым (уникальным) определяют рынок и потребители.
Компания, желающая получить экономические результаты, должна обладать лидерством в чем-то, что определяет ценность для потребителя и рынка.
П.Друкер
Два главных  аспекта выбора конкурентной стратегии
1.структура отрасли, в которой действует (или предполагает действовать) фирма
2. позиции, которые занимает фирма в пределах отрасли
М.Портер
Суть  любой конкуренции выражается 5-ю  силами
 

Значение  каждой из этих сил в той или  иной отрасли различно, что и определяет различие в прибыльности разных отраслей.
Появление в отрасли новых производителей ведет к росту производственных мощностей отрасли, дополнительному предложению, что связано с падением цен и снижению прибыльности отрасли.
Барьеры входа - препятствия для проникновения  на рынок новых конкурентов
- экономия на масштабах. Действие в отрасли положительного эффекта масштаба отпугивает новых конкурентов, которые стоят перед дилеммой либо начинать бизнес в больших масштабах, что требует значительных инвестиций и связано с большим риском, либо ожидать противодействия действующих конкурентов против новичка путем, например, снижения цен для вытеснения конкурента.
- дифференциация продукции. Действующие производители имеют известные торговые марки (brand name), опираются на приверженность покупателей к определенной разновидности товаров, что является результатом целевого маркетинга и покупательских традиций. Новые конкуренты должны приложить значительные усилия, чтобы сломать устойчивые предпочтения потребителей.  На рынке дифференцированной продукции важно учитывать издержки конверсии - единовременные затраты покупателя, связанные с заменой поставщика (Например, при смене технологии производства - это затраты на приобретение нового технологического оборудования, переобучение персонала, риск приостановки производства).
Пример:
Отраслевые  стандарты и товары- комплементарии (дополняющие товары)
В 70-е  годы  жесткое соперничество между производителями видеотехники, предлагавшими товары с различными системами записи. К середине 80-х годов конструкция подавляющего большинства видеомагнитофонов основывалась на системе VHS (Виктор Ко оф Джапан). Популярность Бетамакс (стандарт Сони) резко снижалась. Все шло к тому, что отраслевым стандартом станет VHS. Но Сони, не желая уходить с этого растущего рынка, в 1985 году выпускает видеокамеру  8-мм стандарта, положив начало новому раунду конкурентной борьбы.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.