На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Общие принципы формирования эффективной команды

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 01.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Содержанние 

Введение ……………………………………………………………………. 3
1 Теоретические основы формирования команды …………………... 5
  1.1 Процесс формирования команды ………………………………. 5
  1.2 Лидер в составе команды ……………………………………….. 9
  1.3 Влияние психологических  характеристик индивидов на сплоченность  команды ………………………………………………  
18
2 Анализ факторов, влияющих на создание сплоченной и  успешной команды, нацеленной на достижение целей и задач организации...  
23
  2.1 Анализ факторов, влияющих на успех создания  сплоченной команды ……………………………………………………………….  
23
  2.2 Анализ подходов  и механизмов создания успешной  команды.. 29
Заключение …………………………………................................................ 36
Список  использованных источников…………………………………....... 39
 
 

      Введение 

     Актуальность  темы исследования. На сегодняшний день организации любого рода стремятся обогнать своих конкурентов различными способами. Но какими бы эффективными эти способы не были, без развития самой организации гонка в конкурентной борьбе невозможна. Развитие организации в первую очередь подразумевает ее стратегические изменения. Чтобы эффективно развиваться, необходимо изменяться. Это необходимо для того, чтобы в случае, например, сопротивления изменениям со стороны персонала, «доверенные» лица руководства могли «изнутри» способствовать их преодолению. Кроме того, «свои люди» могут вести сам проект, т.е. осуществлять изменений, но это зависит, конечно, от сложности проекта. Для этих целей и необходимо создавать команду, которая будет способствовать осуществлению процесса стратегических изменений в организации.
     Степень разработанности  проблемы. Проблемам, связанным с формированием команды посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов по командообразванию.
     Среди наиболее значимых исследований, внесших  определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: А.А. Авдеев, Е.П. Валь, Т.П. Галкина, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д.Ф. Фролов, Т.М. Грабенко, В.В. Исаев, В.И. Корниенко, М.В. Красностанова, Ю.Н. Лапыгин, Д.А. Новиков, Г.Н. Сартан, В.Н. Тренeв, М.И. Магура, С.В. Леонтьев, Л. Фаткин, К. Морозова, Г.Л. Ципес.
     Однако  следует заметить, в существующей литературе остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно  с построением модели формирования команды. Данная проблема и послужила  причиной выбора данной темы исследования.
     Цель  заключается в разработке модели формирования управленческой команды, нацеленной на достижение целей и задач организации.
     В соответствии с поставленной целью  в ходе исследования были определены следующие задачи:
    проанализировать представленные различными авторами процессы формирования команд;
    выявить и проанализировать факторы, влияющие на сплоченность команды;
    проанализировать представленные различными авторами подходы и механизмы создания успешной команды;
    выявить наиболее значимые факторы, подходы и механизмы формирования команд;
    определить основные принципы построения команд;
     Предметом исследования является процесс построения команды.
     Объект  исследования социально-экономическая система.
     Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами формирования команд для их осуществления в частности, а также материалы специализированных журналов.
     При решении поставленных в работе задач  использовались общенаучные и специальные  методы исследования: дедукции и индукции, анализа и синтеза, аналогии, моделирования, контент-анализ, методы социологического исследования. 

 

      1. Теоретические основы формирования команды
     1.1 Процесс формирования команды 

     Одним из способов усовершенствования системы  управления в организациях является создание команд. О командах и их создании заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.
     Чаще  всего, командой называют небольшое  количество человек, которые разделяют  цели, ценности и общие подходы  к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность  за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность, т.е. исполнять любые внутригрупповые роли; имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности. Мнения специалистов о количестве человек в составе команды расходятся. Одни считают, что количество человек в команде должно быть 5–7, другие – 15–20. Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.
     По  мнению специалистов, суть команды  заключается в общем для всех ее членов обязательстве, которое требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды – ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее миссии: цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию. Также ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.
     Т.к. создание команды  – это определенный процесс, то он состоит из нескольких этапов. Принцип формирования различного рода команд един для всех за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят от целей создания той или иной команды, и всегда имеет место принцип «индивидуальности», т.е. добавление или исключение элементов, характерных для конкретной команды. Поэтому, описывая процесс формирования команды, опираться будем на общие принципы создания команды.
     Чтобы правильно организовать работу команды, ее создание, по мнению одного из специалистов в области формирования команд, должно пройти четыре стадии: 

       
 

     Рисунок 1 – Процесс формирования команды
     Мнения  многих специалистов сводятся к тому, что каждой стадии формирования команды  соответствуют свои принципы и цели. Создание команды должно проходить  постепенно и последовательно. Далее  более подробно рассмотрены вышеуказанные  стадии формирования команды.
     На  первой стадии формирования осуществляется предварительная работа. Здесь решается, какие задачи необходимо решить, и  нужно ли создание команды для  этих целей. Если необходимость обоснована, то определяются четкие цели и перечень навыков, необходимых для решения  поставленных задач. Также осуществляется определение правил поведения, которые  должны соблюдать все члены команды.
     Вторая  стадия включает создание условий для  работы. На этой стадии руководство  организации определяет условия, в  соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной работы. Они включают материальные ресурсы, человеческие ресурсы и поддержку со стороны организации. При необходимости руководству следует устранять различного рода проблемы.
     Третья  стадия включает непосредственно сам  процесс формирования и построения команды. На этой стадии должны быть четко  определены границы: кто является, и  кто не является членом команды. Члены  команды уже должны разделять  общую цель. Руководство организации  должно объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции – сделать абсолютно понятным, какие действия от нее ожидаются.
     Проанализировав предложенные стадии, можно заметить, что они в достаточной мере описывают процесс формирования команды, от подготовки до дальнейшей поддержки. Но, все равно, процесс  создания команды должен быть индивидуальным для каждой отдельно взятой организации, тем более для каждой отдельно взятой цели.
     По  мнению кандидата социологических  наук Галкиной Т.П., формирование команды заключается в осуществлении следующих процедур:
       
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2 – Процедуры при формировании команды 

     В этой трактовке этапов формирования команды акцент делается больше на подготовку к формированию, чем на само формирование, так как приведенный  процесс заканчивается лишь определением роли и выработкой групповых норм. Здесь не учтено само построение команды, как и дальнейшая поддержка. Все  это носит характер предварительной  работы. Также отсутствует такой  элемент, как развитие команды. Приведенные  выше процедуры могут хорошо дополнять  этап предварительной работы, т.е. подготовки к формированию.
     Как уже было сказано, нельзя забывать про  развитие команды, которое должно идти как минимум «параллельно» стадии «поддержки» команды. Как правило, в начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются.
     Возможно  выделение и несколько других, но похожих на перечисленные выше, этапов. Так, например, другие авторы выделяют следующие четыре этапа формирования команды: 

       
 
 
 

     Рисунок 3 – Этапы формирования команды 

     В этом случае, автор также добавляет  в процесс формирования команды  новый элемент, не рассматриваемый  нами ранее – расформирование  или преобразование команды. На самом  деле, это еще один этап, который  нельзя исключать из процесса формирования команды. Но это будет зависеть от того, на какую перспективу создается  команда – долгосрочную или краткосрочную
     Таким образом, были рассмотрены и проанализированы различные предложения по формированию команд. Одни авторы утверждают, что  процесс формирования начинается с  подготовительного этапа и заканчивается  непосредственно поддержкой созданной  команды, другие предполагают, что процесс  формирования заканчивается на том  моменте, когда команда готова к  решению задач, ради которых она  была создана.
     Процесс формирования и процесс развития команды должны следовать друг за другом соответственно, но нельзя их путать. Сначала команда должна сформироваться, а уже следующим шагом в  ней должны налаживаться связи и  межличностные отношения. К тому же, как было выяснено, нельзя забывать про заключительный этап, касающийся конкретно команды – расформирование. Но какие бы усилия не были приложены для создания команды, эффективной она не будет без наличия в ней лидера. 

     1.2 Лидер в составе команды 

     Самый быстрый и  надежный способ изменить ход стратегического  управления в компании – это сменить руководителя. Лидерство в команде очень важно для эффективности ее работы. Хорошее руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана. Для результативности команды важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией происходит в том случае, если лидеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений. Поведение, ориентированное на достижение стратегических целей, должно способствовать достижению командой своих целей.
     Правильно было сказано, что лидеры команды  должны быть заинтересованы в своих  подчиненных, причем именно должны проявлять  интерес, а не относится к ним  как к своей работе. Открытые чувства  всегда заметны и их ценят люди, а это очень важно для лидера команды. Лидеру необходимо чтобы его  слова воспринимались не как приказы  или наставления, а как дружеские  советы. Но это свойственно в основном неформальным лидерам, собственно, почему они ими и становятся. А вот  формальные лидеры чаще всего прибегают  именно к приказным отношениям. Это  больше подходит руководителям организаций, а лидеры должны быть «друзьями» и они должны выбирать себе поведение внутри команды. Ниже представлены некоторые типы поведения лидера. 

     Таблица 1. Основные типы командного поведения лидера
Выдвижение  предложений и инициатив Предложение идей и способов действия, относящихся к выполняемой задаче
«Функции привратника» «Открытие ворот» – стремление втянуть остальных в дискуссию; «закрытие ворот» – стремление к сдерживанию или прекращению общения других
Диагностика Анализ недостатков  или их причин в конкретной ситуации
Поощрение Проявление  дружеского расположения, отзывчивости к другим, поддержки вербальными  и невербальными способами
Поиск и передача Поиск и предоставление нужной информации
Разрешение  конфликтов Готовность  признать конфликт и разобраться  в нем
Выдвижение  предложений и инициатив Предложение идей и способов действия, относящихся к выполняемой задаче
Оценивание Оценка достоинства  предложений и их результативности
Высказывание  мнений Высказывание  соответствующих суждений о вкладе каждого
Обращение к чувствам Признание и  понимание чувств людей
Удовлетворение  физических потребностей Удовлетворение  потребностей в удобствах, помещении, отдыхе
Принятие  решений Участие в принятии решений по какому-либо предложению  или способу действий
 
     Приведенная выше одним из авторов характеристика типов поведения лидера достаточно своеобразна, но дает четкое представление какими «способностями» должен обладать лидер.
     Лидер команды, который выполняет все  необходимые функции, – большая редкость. В реальной практике управления команды одни лидеры будут увлечены целью и, естественно, сконцентрируют внимание на задаче, другие – склонны отдавать предпочтение командным взаимоотношениям. Лишь немногие люди умеют распределять свое внимание равномерно – и на решение задачи, и на создание хороших командных взаимоотношений. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения этих функций членами команды без непосредственного участия руководителя. Согласно классификации командных ролей, должен быть кто-то, выступающий в роли председателя, предоставляющий коллективисту право обеспечивать в команде типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения, а формировщику, исполнителю и доводчику – обеспечивать типы поведения, ориентированные на выполнение стратегических задач. Но и при условии выполнения всех этих функций вероятность разрушения команды остается. Дело в том, что людям свойственно привносить личные мотивы и скрытые намерения в групповую работу, а это может создавать трудности для командной работы. Трудно уловить разницу между типом поведения, ориентированным на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения: исполнение одной и той же поведенческой функции, например, регулирование общения или исполнение «функции привратника», может быть направлено как на поддержание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов. Помимо организационных или командных типов поведения лидера, существует еще классификация, с помощью которой, по мнению специалистов, можно выявлять эгоистические типы поведения лидера. 

     Таблица 2. Эгоистические типы поведения
Тип поведения Характеристика  поведения
Атака-защита Агрессия или  отрицание других, забота об укреплении собственных позиций
Блокирование  или создание трудностей Создание препятствий  или трудностей на пути предложений  или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или  разумных аргументов
Отвлечение Способствование уходу дискуссии от вопросов, в  которых позиция уязвима или  слаба
Навязывание одобрения или признания Стремление  заставить других жалеть себя, тем  самым, вынуждая их поддерживать лидера или активно навязывать одобрительное мнение о ценности его вклада в работу группы
Устранение Отказ от участия  в общей работе
Набор очков Стремление  «переиграть по очкам» других для  укрепления собственного статуса
Злоупотребление положением Монополизация дискуссии в группе, использование  групповых процессов для удовлетворения личных управленческих и властных амбиций
Принижение-растворение Заострение  внимания на несущественных недостатках  в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций
 
     В случае, как и с командными типами поведения, в приведенной выше классификации четко проглядываются эгоистические типы поведения, которые могут присутствовать у лидера команды. Достаточно понять принципы поведения лидера, чтобы убедиться какое поведение движет лидером, эгоистическое или, наоборот – с «отдачей». К тому же, тип поведения лидера вплотную связан со стилем его управления, и во многом его определяет. Поэтому лидер с эгоистическими намерениями в составе команды неприемлем. Он должен быть открытым, делать «для», а не «ради».
     Эффективность управления командой зависит от способности  команды выполнять функции решения  задачи и поддержания личных взаимоотношений  наиболее адекватным образом. Частично это должен обеспечить лидер, однако члены команды имеют и свою долю ответственности.
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 4 – Факторы, определяющие оптимальное соотношение между авторитарностью и участием 

     По  мнению философа Туласи Прийа, без лидеров организация рушится. «В моей жизни есть масса примеров, когда неформальная организация рушилась в мгновение ока из-за ухода лидера» – говорит она. Формальная организация, как правило, без лидера не остаётся, просто это место может занимать малоподходящая для роли личность. Но это вынужденная мера, т. к. иначе в данном месте и в данное время организация просто рухнет. И всегда легче критиковать лидера, чем встать на его место, да ещё и превзойти в лучшем смысле этих слов. Многих и не прельщает такая перспектива. Потому что «испытание властью» пострашнее, чем «испытание деньгами или женщинами».
     В группе людей, особенно в команде  лидер необходим, и не просто лидер, а человек, достойный называться лидером. Если у него не будет необходимых  качеств, свойственных хорошему лидеру, то это равносильно его отсутствию. В команде лидер должен «сеять» спокойствие, и предотвращать панику.
     Причины неудач команд большинства зарубежных корпораций, как отмечает американский профессор менеджмента Дартмутской  школы бизнеса Сидни Финкельштейн, кроятся не только в отсутствии способности использовать возможности, предоставляемые внешней средой и игнорировании слабых сигналов, посылаемых рынком, но и в отсутствии конструктивного поведения, и просто в очевидных промахах лидеров команд. В бездарности, как правило, нельзя упрекнуть руководителей организаций. Другое дело, что им иногда недостает специальных компетенций и опыта управления в специфических ситуациях, ведущих к кризису.
     Специалисты выделяют несколько типов лидеров. Это может помочь при формировании команды, когда встанет вопрос «выдвижения» лидера. Например, профессор экономических наук Лапыгин Ю.Н. приводит следующую классификацию лидеров:
    лидеры – аналитики видят мир только рационально, деля его на черное или белое, у них всегда должен быть правильный ответ. Они интересуются цифрами и фактами, рациональны, все считают и проверяют, ищут правильный ответ, систематизируют все;
    лидеры, обладающие видением картины будущего идеального состояния организации полны идей, вдохновляющих их последователей, но плохо организуют практическую сторону дела. Они ясно представляют цель, но не видят препятствий, самоуверенные, харизматические, оригинальные, яркие, следуют инстинктам, бескомпромиссные, эксцентричные;
    лидеры – практики находят упоение в том, чтобы заставить других «ходить по струнке». Они заставляют других «ходить по струнке», занимаются «выкручиванием рук», ведут людей в «бой», обожают суматоху бизнеса.
 
       
 
 
 
 

     Рисунок 5 – Типы лидеров 

     Каждый  лидер со свойственным ему типом  будет «управлять» командой в соответствующем стиле. Это необходимо учитывать при формировании команды, и для каких целей она создается, так как это может оказаться принципиальным шагом при формировании. Для команды больше подойдет лидер, сочетающий в себе аналитические качества вместе с видением картины будущего, так как в нашем случае необходимо как раз анализировать и четко представлять цель и состояние организации.
     Хороший лидер должен обладать достаточной харизматичностью. Харизма, по определению известного специалиста по вопросам мотивации Николауса Энкельманна, представляет собой способность притягивать к себе внимание других людей и удерживать его. Харизматический человек наделен властью над другими людьми, что проявляется во влиянии на их мысли и действия. Это незаменимое качество настоящих лидеров. Лидером является человек, имеющий последователей, которые помогают ему достичь намеченной цели, хотя иногда «лидерские задатки путают с внешней эффектностью, наглостью, силой». Лидерство – есть не силовое, а тонкое воздействие на отношения между людьми, следствием которого является готовность добровольно следовать за лидером. Кроме того, лидерство – категория ситуационная.
     Лидерами  становятся не все, а только уверенные  в себе люди, четко представляющие цель, к которой они стремятся. Помимо этого, успешный лидер, по мнению специалистов, должен обладать качествами, приведенными на рисунке 5.
     Мостом  между фантазией и здравым  смыслом является способность к  анализу. Эффективный лидер может  обеспечить мобилизацию людей на достижение цели, разделяя с ними свое видение.
       
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 6 – Качества лидера команды
     Специалисты выделяют перечень функций, которые должен реализовывать лидер команды.
     Таблица 3. Функции лидера команды
Функции
Детальный контроль за деятельностью команды в части выполнения задач Обеспечение и  поддержание командного духа и надлежащей коммуникации
Координация деятельности команды на уровне принятия стратегических решений Детализация стратегии  до уровня рабочих процедуры и  конечных результатов
Генерацию идей, определение видения и стратегии  развития организации Обеспечение условий  выполнения работы и поддержание  нацеленности на выполнение задач
Анализ  и оценка идей и решений Учет достижений, ресурсов и контактов и доведение  соответствующей информации до сведения подчиненных
 
     Для формирования команды необходимо опираться на общие принципы формирования команд. Попробуем представить наиболее удобный для нас процесс формирования команды.
       
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 7 – Процесс формирования команды 

     Любой процесс, включая процесс формирования команды, должен начинаться с подготовки, т.е. предварительной работы. Поэтому, первоначальным шагом процесса формирования команды должна быть подготовка. Сюда следует отнести проектирование команды, определение ее назначения, цели, задач, а также роли команды. После того, как команда спроектирована, необходимо создать рабочие условия для ее будущих членов.
     По  завершении подготовки начинается непосредственно  само формирование, то есть определение  и структуризация состава команды. Как только состав команды сформирован, начинается адаптация ее членов новым  условиям. Одновременно с этим или  с небольшой разницей во времени  начинается группирование и кооперация. Последние два этапа – естественные, т.е. будут происходить независимо от внешних факторов. И задача руководства в этот момент – создать благоприятные условия для протекания этой стадии формирования команды.
     Следующим шагом определяются нормы деятельности команды. Это задача непосредственно  руководства или менеджеров, занимающихся этим процессом. После того, как команда  полностью сформирована, она начинает функционировать и принимает непосредственное участие в проекте, то есть выполняет поставленные перед ней задачи. В это время руководству организации необходимо оказывать содействие в работе, т.е. обеспечить команду поддержкой. Наконец, когда будут достигнуты цели, команда расформировывается.
     Не  следует забывать о неуказанном  на рисунке 7 процессе развития команды. Его действие должно начинаться практически одновременно с самим процессом формирования и по возможности действовать до стадии расформирования. Фактически, как будет развита команда такова и будет эффективность от ее деятельности.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.