На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Виды конфликтов

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 01.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                                          Содержание 
 

Введение ………………………………………………………………………………….2
1.Виды конфликтов………………………………………………………………………3
2.Причины конфликтов………………………………………………………………….4
3.Стадии развития  конфликта……………………………………………………….…..6
4.Последствия  конфликта………………………………………………………………..8
Заключение……………………………………………………………………………….17
Литература. ……………………………………………………………………………… 17
             
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

                                                        Введение 

     В современных условиях конфликты рассматриваются сегодня как источник индивидуального и организационного развития, так как в ходе разрешения конфликта рождается новая ситуация. Конфликт открывает менеджеру новые возможности в личностном развитии отдельных участников столкновения, собственном совершенствовании, повышении эффективности управления и организации в целом.
     Представители ранних школ управления, в том числе  сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления, и рассматривался как негативное явление. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Они помогают выяснить истину и позитивно решить проблему, позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.
     Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, способствуют уменьшению антагонизма, единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества в коллективе, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил. Так же конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний человек может остановиться в своем развитии. В то же время конфликты имеют и негативные последствия: ухудшается морально-психологический климат в коллективе, появляется враждебность, формируется образ врага и стремление к победе, а не решение проблем. Роль конфликтов и их регулирование в современном обществе велика, и зависит от того, насколько эффективно им управляют.
     Мастерство  управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его  природы. Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы
     Самое общее определение конфликта— противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.
     В наше время накоплен немалый опыт решения проблемных ситуаций неравновесных межличностных отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественных и зарубежной практикой техник и технологий. При этом техники представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджера со столь сложными и противоречивым явлением, как конфликт. 

                                                   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                           1.Виды конфликтов 

       Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.
     Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода,, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы. Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.
     Перед тем, как рассмотреть методы управления конфликтной ситуацией, перечислим основные типы конфликтов. В результате формируются три модели поведения участников конфликта. Одна из них деструктивная; другая — конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротиатением) и конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.
     Существуют  четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и внутриорганизационный конфликт.
     Внутриличностный  конфликт. Этот тип конфликта возникает в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку.
     Например, заведующий  отдела в универсальном  магазине может потребовать, чтобы  продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов
       Внутриличностный конфликт может  также возникнуть в результате  того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
     Межличностный конфликт. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего  это борьба сотрудников за ограниченные запасы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому коллеге. Сотрудники, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять путей,   выхода из него. Кратко перечислю их:
    Обычно человек стремиться уйти от конфликта, связано это с отсутствием личной настойчивости и желания сотрудничать с другими по его разрешению.
    Можно разрешить конфликт силой, если обладать властью или физическими преимуществами. Однако как и в предыдущем случае позиция другой стороны не учитывается
    Если высока степень личной инициативы и есть желания объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта, то чаще всего это выигрышный путь.
    В целях долгосрочной стратегии, можно войти в положение другой стороны.
    Разрешение конфликта через компромисс, имеет явные преимущества для обеих сторон. 
     Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты Столкновение между частями или всеми членами организации, влияет на групповую динамику  и результаты работы коллектива в целом.
       Производственные, социальные, и эмоциональные  процессы внутри коллектива влияют  на появление причин и путей  разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства,  появление неформального лидера, нежелание подчиняться молодому руководителю и т. п., и развитие его приводит к внутриорганизационному конфликту.
     Разницу между этими двумя типами сложно определить. Тем не менее внутриорганизационный конфликт  это конфликт между уровнями управления в организации, конфликт между структурами и выступает чаще всего как конфликт целей
     . В крупных организациях одно  подразделение может попытаться  увеличить свою прибыльность, продавая  готовую продукцию внешним потребителям  вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене. 

     2.Причины  конфликтов. 

       Сложно дать исчерпывающею квалификацию  причин конфликтов -  сколько школ  и авторов, столько и подходов. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
     Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включить иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.
     Организационные конфликты возникают из-за рассогласования  формальных организационных начал и реального поведения членов организации, и может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).
     Производственные  конфликты, как правило возникают в результате низкого уровня организации труда и управления.
     Межличностные конфликты в основном происходят из-за несовпадения ценностей, норм  поведения, установок, личной неприязни  друг другу и т. д.
     . Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. . Таким образом, конфликт   может быть дисфункционалъным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. , а  может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. 

     Распределение ресурсов. Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества., необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
     Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
     Некоторые типы организационных структур и  отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналами. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
     Определенные  типы организационных структур также  увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при  матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
     Различия  в целях. Возможность конфликта  увеличивается по мере того, как  организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях «затраты—эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
     Различия  в представлениях и ценностях. Представление  о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
     Различия  в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда,, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на различное образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.
     Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
     Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
     Из  данного перечня источников конфликтов видно, что они имеют сложную иерархическую структуру. Например:
    Информационные –  все ли стороны согласны с информацией.
    Поведенческие – неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон.
    Факторы отношений – оценка действий двух или более сторон.
    Ценностные факторы – принципы, следование которым  для нас значимо, которых от нас ожидают.
    Структурные – относительно стабильные обстоятельства, которые трудно или даже невозможно изменить
 
                                       3.Стадии развития конфликта 

       Для реального управления конфликтом  менеджеру важно знать на какой  стадии  конфликт находиться. Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии :
    На первом этапе складывается конфликтная ситуация. Это такое положение дел, когда ценности, интересы, установки участников объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения нет. Присутствует осознание противоположности интересов,  возникновение разногласий. Со временем ситуация может ослабеть или полностью исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший её; сохраниться в прежнем виде; трансформироваться в другую. Но ситуация может и обостриться под воздействием инцидента (события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновению).
    Второй этап. Активизация инициирующей стороны, противоборствующее поведение. Инцидент может быть целенаправленно спровоцирован или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон. Противостояние становиться открытым и выражается в различных формах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. Происходит дальнейшее обострение конфликта – эскалация.  Отсутствует  взаимопонимание.
    Демонстрация и использование силы (власти).
    Оправдание каждой стороной своих действий и интересов.
    Разрастание конфликта на все сферы взаимодействия и отношений.
    тупиковая ситуация.
          Степень готовности к переговорам по урегулированию: несогласие сведением переговоров – отсутствие возможности переговоров, готовность к переговорам, достижению соглашения, компромисса.
     Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти»  в него на начальной его стадии.
     Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92 %; на фазе подъема — в 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко.
     Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы.
- Развитие конфликта
- Фаза начала
- Фаза подъема
- Спад конфликта
     Обычно  в практике работы организаций и  отдельных людей в условиях конфликта  выделяют такие типичные ошибки:
     1) запаздывание в принятии мер  по собственно урегулированию  и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому "разрешению");
     2) попытка "разрешить" конфликт  без выяснения его истинных причин;
     3) применение только силы, карательных  мер по "урегулированию" или,  наоборот, только дипломатических  переговоров; 
     4) шаблонное применение схем урегулирования  конфликта без учета его типа  и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;
     5) попытка при помощи политической  интриги разыгрывать свою собственную  карту с сиюминутной выгодой  и необратимыми негативными социальными  последствиями (не только для  общества в целом, но рано  или поздно — для самого  инициатора интриги)
     В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть   функциональными (положительными) либо дисфункциональными (отрицательными). 
 
 
 
 
 
 

                                            4.Последствия конфликта. 

     На  поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, уже ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.
     Иногда  потенциальные выгоды от участия  в конфликте не стоят затрат. Вступив  же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята  ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.
     Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.
     Выделяют  следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:
     1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.
     2. Совместно принятое решение быстрее  и лучше претворяется в жизнь.
     3.Стороны  приобретают опыт сотрудничества  при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
     4.Эффективное  разрешение конфликтов между  руководителем и подчиненными  разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
     5.Улучшаются отношения между людьми.
     6.Люди  перестают рассматривать наличие  разногласий как «зло», всегда  приводящее к дурным последствиям.
     Основные  дисфункциональные последствия  конфликтов:
1.Непродуктивные, конкурентные отношения между  людьми.
2.Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3.Представление  о противоположной стороне как  о «враге», о своей позиции  как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.
4.Сворачивание  или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.
5.Убеждение,  что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
6.Чувство обиды,  неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.
     Какова  же роль руководителя в профилактике конфликтов в организации?
     Деятельность  по предупреждению конфликтов могут  осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организаций, психологи, социальные работники и социальные педагоги — т.е. специалисты, имеющие специфическую профессиональную подготовку в области конфликтов. Она может вестись по четырем основным направлениям:
     1) создание объективных условий,  препятствующих возникновению и  деструктивному развитию предконфликтиых ситуаций;
     2) оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций (важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов);
     3) устранение социально-психологических  причин конфликтов;
     4) блокирование личностных причин  возникновения конфликтов.
     Профилактика  большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем направлениям.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.