На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Контрольная работа по "Стратегический менеджмент"

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 01.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Контрольная работа.
Задание №1:
    Ответьте  на вопросы:
      Когда появился термин стратегия, в какой стране, году, кто автор, что означает. Приведите примеры (3-5).
Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia
– искусство  или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было
очевидным. История  свидетельствует, что наиболее талантливые  и удачливые полководцы
очень большое  значение придавали правильному  построению обеспечения армии, а  также
решениям, когда  вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками,
дипломатами. Они  являлись стратегами.
Однако использование  понятия стратегии не является исключительной прерогативой
древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была
написана книга  под названием «Искусство стратегии». Споры по поводу того, кому
приписывать авторство  – одному человеку или же это  так называемое народное творчество –
продолжаются  по сей день. Хотя пока большинство  исследователей считают, что Сун Цу –
это реальный исторический персонаж.
Таким образом, уже с древних времен понятие  стратегии стало неотъемлемым
элементом мировоззрения  людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня
было бы назвать  нормой оптимального поведения организации или же отдельного человека.
Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни  побед в сотнях конфликтов, вряд ли
обладает высоким  мастерством. Тот, кто владеет высоким  мастерством использования
стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт».               Примеры стратегий:
    - Microsoft Corporation — производство программного  обеспечения 
     Многие  годы деятельность Microsoft определялась  стратегическим видением: "Компьютер  в каждом доме, на каждом рабочем  столе, плюс первоклассное программное  обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения".
    - Intel — производство  процессоров для ПК 
    "Наше видение:  миллиарды компьютеров с подключением  к Internet, миллионы серверов, триллионы  долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet".  

    Otis Elevator —  производство лифтов 
    "Наша миссия  — предоставить всем клиентам  средства перемещения людей и  грузов вверх, вниз и в стороны  на ограниченное расстояние с  надежностью, какую не может  обеспечить ни одна другая  компания".  

    Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду
    "Наш бизнес  — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение  клиента".  

    Trader Joe's —  сеть бакалейных магазинов 
    "Миссия Trader Joe's — продажа высококачественных  продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух".  

     Американский  Красный Крест 
    "Миссия  Американского Красного Креста  — улучшать качество человеческой  жизни; развивать в людях уверенность  в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь". 
     

      Опишите комбинацию «Пяти П».
Оригинальную  и достаточно компактную трактовку  понятия «стратегии» дает Г. Минцберг. Он определяет «стратегию» через так называемую комбинацию пяти «П»: плана, паттерна, позиции, перспективы и приема. 

    1.Стратегия  как План – некий вид сознательно  и намеренно разработанной последовательности  действий, которой придерживаются  в конкретной ситуации. У стратегии-плана две существенные характеристики – она создается заранее, до начала действий и ее намеренно разрабатывают с определенной целью. 

    2.Стратегия  как Прием, который предпринимает  компания, чтобы обыграть своих  конкурентов в конкретной ситуации или игре. 

    3.Стратегия  как Паттерн действий – устойчивые  характеристики поведения организации.  Согласно такому пониманию стратегия  может быть как заранее продуманной,  так и выстраивающейся по ходу  развития событий, и представляет  некую последовательность в поведении. В данном случае стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения. Организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Таким образом, стратегию как план можно назвать намечаемой (предначертанной, заранее планируемой) стратегией, а стратегию как способ поведения – осуществляемой стратегией. Из опыта, очевидно, что заранее разрабатываемые стратегии не всегда превращаются в реализуемые. Но есть и третий случай — появление и развитие новой, стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения. Предпринимаемые шаги, один за другим, со временем выстраиваются в некую последовательность или принцип – паттерн действий. 

    4.Стратегия  как Позиция – заключается  в поиске наиболее выгодной позиции компании на рыночном ландшафте. При этом выгодная позиция может расшифровываться в разных терминах: имеющая лучший потенциал прибыльности, более защищенная от конкуренции, более соответствующая ресурсам и способностям компании и т.д. 

    5.Стратегия  как Перспектива – рассматривается  как разделяемое членами организации  видение/восприятие мира, которое  реализуется через их намерения  и действия. 

    Все рассмотренные  определения стратегии взаимосвязаны, ни одно из них не может считаться  единственно верным. В каком-то смысле дефиниции самостоятельны, но по большому счету каждая из них немыслима без остальных. Не все планы становятся принципами поведения, и не все паттерны возникают на основе плана. Некоторые хитрые уловки не поднимаются до уровня позиции, тогда как некоторые стратегии представляют собой нечто большее, чем просто позиция, но все же меньшее, чем перспектива. Каждое определение стратегии добавляет нечто важное к нашему пониманию, ориентирует нас на то, чтобы задавать новые фундаментальные вопросы относительно природы организации в целом. 

    Таким образом, стратегия - не просто представление  о том, как вести себя с противником  или конкурентами на рынке (превалирующее  в популярной литературе мнение). Вопросы  стратегии заставляют нас обратиться к наиболее фундаментальным аспектам природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. 

      Что такое  бюджетирование?
Бюджетирование - это процесс, в ходе которого сотрудники и руководители компании составляют в табличном виде планы по доходам, расходам, инвестиционной, финансовой и другим видам деятельности. Обычно эти планы делаются на год вперед, в разбивке по месяцам. На основе этих плановых данных обычно формируются прогнозные финансовые отчеты (бюджеты), такие как Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет движения денежных средств (БДДС), Баланс. В результате, руководство компании может заранее увидеть, в каком направлении будет развиваться финансово-экономическое положение компании, и если тенденции развития—негативны, руководство будет иметь время для принятия управленческих решений с целью исправления ситуации. 

      Дайте определения  стратегического менеджмента, согласно трем подходам.
В научной и  методической литературе представлено достаточное количество вариантов  определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов: 

1) анализ окружения,  акцентирующий внимание на параметрах  организационного окружения; 

2) цели и средства, основывающиеся на определении  долгосрочных целей организации  и путей их достижения; 

3) деятельностный  подход, ставящий во главу угла  деятельность по реализации стратегии. 

Рассмотрим более  подробно их содержание. 

Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также Д. Шендел и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». 

Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды. 

Цели и средства. Такое понимание природы стратегического  менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. 

К этому подходу  можно отнести и определение  А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план  управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации». Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.
Деятельностный  подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления  стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента: 

1) анализ текущего  положения организации в конкурентной  среде; 

2) выбор, который  предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации; 

3) имплементация  — процесс реализации, осуществления  выбранной стратегии. 

Анализ в этой модели соответствует подходу с  позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки. 
 

      Сформулируйте сущность стратегии.
Сущность  стратегии заключается в том, что она представляет собой набор правил для
принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности. Различают
четыре группы таких правил.
1. Правила, используемые  при оценке результатов деятельности  организации в
настоящем и  в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют
ориентиром, количественное содержание – заданием.
2. Правила, по  которым строятся отношения организации  с внешней средой,
определяющие: какие  виды продукции будут выпускаться, какие технологии она будет
применять, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над
конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или
стратегией  бизнеса.
3. Правила, по  которым устанавливаются отношения  и процедуры внутри организации.
Зачастую их называют организационной концепцией.
4. Правила, по  которым организация ведет свою  повседневную деятельность. Эти
правила еще называются основными оперативными приемами.
      Что такое адаптивные изменения?
Фирмы и другие организации, не испытывающие воздействия внешних потрясений, тем не менее принимают спонтанные стратегические изменения. Это происходит путем постепенных незначительных перемен, которые в течение длительного периода времени оказывают воздействие на традиционные критерии, Структуру власти и компетентность управляющих. Этот процесс социологи называют органической адаптацией, им руководит не высшее начальство фирмы. Он возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели фирмы или, что реже, осуществляется творческими силами внутри фирмы. Такая постепенная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.  

Если изменения  осуществляются в течение длительного  периода времени, в любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Но одной власти явно недостаточно, и применяется она сторонниками перемен, чей уровень в иерархии обычно не самый высокий в данной организации. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве фирмы.  

Назовем спонтанные стратегические изменения с помощью  ряда последовательных мер, осуществленных в течение длительного периода  времени, процессом адаптивных изменений. Процесс этот медленный, но он имеет и положительные стороны ? сопротивление в каждый конкретный момент времени при этом незначительно. Могут возразить, что это всего лишь Lзатяжная болезнь¦, тем не менее этим приемом продолжают пользоваться, так как он дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти.  

Как и метод  принудительных перемен, он может стать  эффективным, если им разумно пользоваться. Высказанные ранее предложения по увеличению эффективности принудительных изменений одинаково применимы и в данном случае. В дополнение к этому адаптивные изменения должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Напомним, что это требует прежде всего изменений в настроении, образе мышления, расстановке сил. Затем следуют организационные изменения, необходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация к этому готова и желает этого. 

      Приведите примеры предмета и объекта СМ.                                    Объект стратегического менеджмента – это участник экономических отношений, на
которого направлен  данный вид управленческой деятельности. Выделяют три группы
объектов стратегического  менеджмента:
- организации;
- структурные подразделения (стратегические хозяйственные подразделения);
- функциональные зоны организации.
К предмету стратегического  управления можно отнести следующие группы проблем:
1. Проблемы, прямо связанные  с генеральными целями организации. Генеральные цели
ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности
деятельности  организации путем обеспечения  взаимосвязи целей, ресурсов и результатов.
Поэтому решения  о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой
продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения,
относящиеся к  экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют
частный характер и не относятся к стратегическим.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот
элемент необходим  для достижения целей, но в настоящий  момент отсутствует или имеется
в недостаточном  объеме. В практике стратегического  управления решение относится к
стратегическим  проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции,
приобретение  нового для организации технологического оборудования, приглашение нового
персонала (новых  специалистов) и т. п.
3. Проблемы, связанные  с неконтролируемыми  внешними факторами. Проблемы
стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия
многочисленных  внешних факторов. Поэтому, чтобы  не ошибиться в выборе стратегии  и
направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-
технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.
Организация постоянного  мониторинга внешней среды –  важное условие эффективности и
конкурентоспособности организации.
      Перечислите принципы СМ.
Принципы  стратегического  менеджмента – основные правила деятельности
организации для  достижения поставленных целей. К ним  относятся:
1. Единство направления.
2. Научность.
3. Выделение доминанты развития.
4. Экономичность и эффективность.
5. Подчиненность личных интересов общим.
6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией
7. Мотивация персонала.
8. Разделение
9. Корпоративность  
 

      Каковы  основные преимущества и недостатки стратегического управления?
    Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени  обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
    Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
    В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.
    Особенности стратегического планирования:
    •   должно дополняться текущим;
    •  стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
    •  годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
    •  большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.
    Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его  применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.
    Недостатки  и ограниченные возможности  стратегического  планирования:
    1. Стратегическое планирование не  дает и не может дать в  силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
    2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
    3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.
    4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как  правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.
    5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.  

      Назовите  функции стратегического менеджмента, дайте их краткую характеристику.
Планирование  как основная функция стратегического менеджмента представляет собой
один из способов, с помощью которого руководство  обеспечивает единое направление
усилий всех членов организации к достижению общих для них целей. Планирование
включает разработку и реализацию средств воздействия  на работников: концепцию,
прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия  имеет свою специфику и условия
использования.
Организация как функция стратегического менеджмента представляет собой вид
деятельности  по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.
Мотивация как функция стратегического менеджмента заключается в выявлении
побудительных мотивов деятельности каждого члена  организации с целью адресного
делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников
позволяет организации  функционировать более эффективно.
Контроль  как функция стратегического менеджмента объединяет виды управленческой
деятельности, связанные  со сбором информации о состоянии и функционировании объекта
стратегического управления, изучением информации о  процессах и результатах
деятельности, работой  по диагностике и оценке процессов  развития и достижения целей,
эффективности стратегий, успехов и просчетов  использовании средств и методов
управления. 

      Опишите построение стратегической пирамиды.
Например, в  диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех
организационных уровнях:
1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании в целом).
2. Деловая стратегия (стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании).
3. Функциональная стратегия (стратегия для каждого функционального направления).
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц:
заводов, торговых региональных представителей и т.д. 
 

        Что такое управленческий анализ?
Управленческий анализ— это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется 
 
специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ, — служба внутреннего аудита.
 
 

      Напишите  сравнительную характеристику функциональной и деловой стратегий.
Деловая стратегия – это конкретная стратегия для отдельной сферы деятельности
компании. Бизнес-стратегия  является важнейшей подсистемой  корпоративной стратегии
любой коммерческой организации. Она включает в себя совокупность действий и подходов к
формированию  сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса. Цель деловой стратегии – установление и укрепление долгосрочной
конкурентоспособной позиции компании на рынке.
Функциональная  стратегия – это план управления текущей и основной деятельностью
отдельного подразделения  или ключевого функционального  направления внутри
определенной  сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов,
распределение, финансы, кадры и т.д.). Например, стратегия  маркетинга компании может
представлять  собой управленческий план по захвату  части рынка в каком-либо виде
деятельности. Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и
конкурентоспособности организации.
Значение  функциональной стратегии  заключается в создании управленческих
ориентиров  для достижения намеченных функциональных целей организации. 

      Что такое  миссия? опишите ее характеристики. Приведите примеры миссий крупных  зарубежных и российских фирм (5-10).
Миссия  организации – это выраженное словесно основное социально-значимое
функциональное  назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения
прибыли). Рассматривая категорию «миссия организации» следует помнить, что она должна
содержать следующую  информацию:
1) удовлетворяемые  потребности;
2) характеристика  продукции;
3) основные потребители;
4) рынки сбыта;
5) масштабы деятельности,
6) технология;
7) культура организации;
8) конкурентные  преимущества;
9) перспективы  роста бизнеса.
Анализ российской действительности показывает, что руководители многих
предприятий также  стремятся определить миссию своего бизнеса. Например, Челябинская
хлебопекарня  «Мэри» имеет следующую миссию: Хлеб для народа в любое время года.
«TELE2 – всегда дешевле» – известный всем лозунг-миссия одного из операторов сотовой
связи. «Мы экономим ваше время и деньги»  – миссия Инкомбанка. 

      Изобразите 5 задач СМ схематично.
Чтобы миссия стала  приемлемой для персонала организации  и мотивировала его
деятельность  необходимо соблюдать следующие  условия:
1. Создать преемственность  между прежними ценностными установками  и новыми.
2. Следует продумать  систему изменения в программах обучения, этапы
распространения новых инструкций.
3. Внести изменение  в индивидуальные установки членов  коллектива. Причем, весьма
важно, кто первым пойдет на изменение установок. Это  должны быть люди,
социально значимые для данного коллектива – не обязательно формальные лидеры.
«Первопроходцы» должны обладать сильной внутренней энергетикой (харизмой),
способной увлечь за собой хотя бы некоторую часть  наименее инертных
сотрудников.
4. От изменения  в индивидуальных установка нужно  следовать к изменению в
индивидуальном  поведении и поведении групп. В новой игре не может быть
наблюдателей, могут  быть только участники.
5. Объяснить  коллективу необходимость нововведений. 

      Что такое  цель? Какие бывают цели? Что такое  целеполагание? Приведите примеры целей компаний (5-10).
 
Цель  – это выраженное количественно или качественно желаемое состояние объекта
стратегического управления Процесс постановки целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних
организациях  установление целей полностью централизовано, в других действует
децентрализованная  схема установления целей. Существует и компромиссный вариант
установления  целей, который носит промежуточный  характер между полной централизацией
и децентрализацией. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, свои
особенности в  реализации.
В случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым
верхним уровнем  руководства организации. При таком  подходе все цели подчинены единой
ориентации. Это  является определенным преимуществом. Существенный недостаток данного варианта – на нижних уровнях организации может возникать неприятие
установленных целей и даже сопротивление им.. 

      Постройте «дерево целей» для своего предприятия.
Организационно-правовая форма предприятия.
ЗАО «Панфиловский элеватор», являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе. ЗАО «Панфиловский элеватор» от своего имени совершает сделки, приобретает и осуществляет имущественные и неимущественные права. Предприятие имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством. ЗАО «Панфиловский элеватор», имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование.
Цель и предмет  деятельности предприятия.
Основной целью  предприятия является получение  прибыли от производственной и других видов деятельности. Основным видом  производственной деятельности является хлебоприемная деятельность, а в  частности приемка, сушка, подработка, хранение и погрузка с/х культур.
Предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые законом.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, предприятие  может заниматься только на основании лицензии.
Предприятие вправе осуществлять вышеперечисленные виды деятельности в РФ и за её пределами.
Предприятие имеет  гражданские права и несёт  гражданские обязанности, необходимые  для осуществления любых видов  деятельности.
Описание продукции и услуг, производимых предприятием.
Основные виды деятельности предприятия: приемка, подработка, сушка, хранение и отгрузка с/х культур. Все виды деятельности оговорены  в договорах хранения, по видам  культур, по объемам, по качеству, срокам хранения, условиям расчета и видам отгрузки.
Основными поставщиками сельскохозяйственной продукции на хранение на элеватор являются предприятия  агрохолдинга «Гелио-Пакс-Агро». Свыше  ста лицевых счетов оформляется  на предприятии ежегодно с предпринимателями  и юридическими лицами близлежащих районов. Все зерно своевременно принимается, доводится до базисных кондиций по качеству и по мере поступления заявок, отгружается автомобильными и ж/д транспортом.
В последние  годы активно ведется работа по взысканию  дебиторской задолженности. Ряд должников полностью закрыл свой долг перед элеватором, с некоторыми хозяйствами заключены соглашения о погашении задолженности с урожая следующего года. Но вместе с этим, у элеватора имеются должники, взыскание долга, с которых произвести невозможно ввиду отсутствия имущества у данных организаций или отсутствия сведений о местонахождении должников. 
 
 

      Опишите различия между микро и макросредами.
Макросреда  включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной
деятельности  организации, но могут влиять на его долгосрочные решения.
Стратегическими факторами макросреды считаются  такие направления ее развития,
которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую
вероятность влияния  на функционирование предприятия. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции организации на рынке,
воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является
отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных организации,
которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегии.
Поскольку число  возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе
макросреды рекомендуется  рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых
получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal –
политико-правовые; economic – экономические; sociocultural –  социо-культурные;
technological –технологические факторы)
Микросреда  организации представляет уровень внешней среды, состоящий из
компонентов, оказывающих непосредственное влияние на развитие организации. Прежде
всего, это отрасль, в которой организация осуществляет свою деятельность. Поэтому анализ
микросреды, можно назвать отраслевым анализом. 

      Что такое  угрозы?
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые могут ослабить его конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к полному разрушению бизнеса.  
К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д. 

Предполагаемость» указывает на то, что событие заранее не определено, то есть оно может произойти, а может и не произойти. 2.«Предполагаемость» несет в себе определённую, предполагающей стороной, характеристику вероятности события. 3.«Предполагаемость», свидетельствует о том, что это предположение - результат субъективного мнения мыслящего существа о ещё не свершившемся событии будущего периода. 4.«Способное принести ущерб или убыток» помимо неопределённости, указывает на негативность возможных последствий. 5.«Ущерб или убыток» умышлено не заменены в определении «негативными последствиями» только потому, что для рискологии и риск-менеджмента важно наличие субъективной оценки возможных последствий. 6.«Ущерб или убыток» понимаются в самом широком смысле негативных последствий: от потери настроения и материальных издержек, недополученной прибыли, ущерба имиджу, до финансовых потерь и потери здоровья. 7.«Кому–либо» указывает на то, что риск имеет принадлежность. 8.«Предполагаемость» в сочетании с «кому–либо» говорит о том, что предполагающий субъект (субъект, анализирующий, оценивающий риск) и «кто–либо» (субъект, которому принадлежит данный риск и его последствия) не обязательно одно и то же лицо. 

      В чем  сложность анализа среды организации?
Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.
Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.
Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов.
В конкретной ситуации на функционирование организации оказывает  влияние большое число условий и факторов. Они имеют различную природу. К техническим факторам относятся имеющиеся технологии, материалы. Социальные условия и факторы включают социальные нормы, ценности, предпочтения и т.д. Организационные факторы - это используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей. Можно выделить также экономические, правовые, политические, культурно-исторические факторы и условия.
На деятельность организации оказывает влияние  и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции. Например, необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны-экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации и т.д. 

      Дайте сравнительную  характеристику STEP PEST-анализа.
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Анализ выполняется  по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. 

      Что такое  движущие силы?
 
К их числу относят:
1. Изменение в долговременной скорости роста: сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом. 
2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют перестройки фирм – например, создания служб сервиса и т.д.). 
3. Инновации в продуктах. 
4. Технологические изменения. 
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация). 
6. Вход или выход главных фирм в отрасли. 
7. Увеличение глобализации в отрасли. 
8. Изменения в стоимости и эффективности. 
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. 
10. Влияние законодательных изменений. 
11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни. 
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.
 

       Что  такое конкурентоспособность?
Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.
Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие  относительное: одна и та же фирма  в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. 

      Опишите модель «Пяти сил Портера»
 
    Угроза появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры .
    Угроза появления продуктов-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
    Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
    Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?
    Уровень конкуренции среди существующих игроков. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками ? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.
Иногда добавляется  шестая конкурентная сила: Правительство (Government).
Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разрабротки бизнес-стратегии. Модель 5 сил Портера успела доказать свою полезность, особенно в контексте анализа "снаружи-внутрь".

Угроза  появления конкурентов

    Экономия  от масштаба.
    Требования к капиталу/инвестициям.
    Затраты от перехода клиентов.
    Доступ к каналам сбыта на рынке.
    Доступ к технологиям.
    Преданность бренду. Лояльны ли клиенты ?
    Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.
    Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

Угроза  появления продуктов-заменителей

    Качество. Лучше ли продукты-заменитель?
    Готовность покупателей к замене.
    Относительная цена и эффективность продукта-заменителя.
    Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

Рыночная  власть поставщиков

    Сосредоточение  поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?
    Брендинг. Силен ли бренд поставщика?
    Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?
    Поставщики угрожают вертикальной интегрцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли).
    Покупатели не угрожают обратной интеграцией.
    Роль качества и услуг.
    Этот рынок не является ключевой группой клиентов для поставщиков.
    Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

Рыночная  власть потребителей

    Сосредоточение  покупателей. Сколько продавцов  и покупателей на рынке?
    Дифференциация. Продукты стандартизированны?
    Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?
    Роль качества и услуг.
    Угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке.
    Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

Уровень конкуренции

    Структура конкуренции. Конкуренция тем более  интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.
    Структура затрат рынка.Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
    Степень дифференциации продукции. В отраслях, в которых продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.
    Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.
    Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.
    Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.
 
      Какие бывают барьеры входа и выхода на рынок  для предприятий?
Входные барьеры
   Существует  огромное количество входных барьеров. При желании можно придумывать  их практически до бесконечности, ведь все зависит от каждого конкретного бизнеса. Мы рассмотрим общие проблемы.
   1) Эффект масштаба
   Данный  эффект охватывает сразу же достаточно много моментов. Во-первых, это издержки, которые у действующей компании с солидной долей рынка будут заметно меньше, чем у новичка. Во-вторых, это объем инвестиций, который придется вложить новой компании, чтобы закрепиться на рынке. Чем больше инвестиций понадобится, тем меньше вероятность появления компании.
   2) Клиентская база
   В некоторых видах бизнеса все взаимодействие с клиентами осуществляется посредством базы клиентов. Это вполне актуально, скажем, для b2b отрасли. Естественно, у новичка такой базы, скорее всего, нет. И это налагает на него определенные проблемы при старте.
   3) Известный бренд
   Наличие на рынке известного бренда, естественно, подрывает желание компании выходить на него. Тягаться по рекламным возможностям с ним будет очень сложно, да и понадобится немало времени  на это. Так что наличие бренда у компании (или ситуации, когда  сама компания является брендом) является серьезным конкурентным преимуществом.
   4) Высокая стоимость смены поставщика
   Вполне  нормальная ситуация, когда на рынке  появляется более выгодное предложение, но клиент существующей компании не собирается изменять ей по той простой причине, что издержки на смену поставщику окажутся слишком большими. Например, авиакомпании начисляют своим клиентам бесплатные мили, когда те летают на их самолетах. Это один из примеров высокой стоимости смены поставщика, ведь тогда все бесплатные мили будут утеряны. В мире CRM-систем это могут быть серьезные затраты на внедрение новой системы.
   5) Проблемы с распределением товара
   Возможна  ситуация, в которой компания, действующая  на рынке, сделает все, чтобы новички  не получили доступ к дистрибьюторам. Добиться этого можно совершенно разными способами, начиная от заключения эксклюзивного соглашения с дистрибьюторами и заканчивая их поглощением.
   6) Компоненты и сырье
   Здесь дело обстоит примерно таким же образом, как и в предыдущем случае. Объяснять подробнее особого смысла не имеет.
   7) Патенты
   Наличие патентов может серьезно помочь компании, находящейся на рынке. Новые конкуренты вполне могут попасться на том, что  будут использовать запатентованную  технологию. Многие отрасли бизнеса, конечно, вряд ли могут похвастаться важностью для них патентов. Но вот в других ситуация совсем иная. Вплоть до того, что конкуренты не могут из-за патента появиться в принципе. Самой известной отраслью в этом плане является фармацевтика.
   8) Возможность снижения цен
   Если издержки позволяют, то компания вполне может снизить цены, чтобы раздавить новичка. Такой подход часто применяется в бизнесе. Правда, надо понимать, что он не обязательно особенно обрадует саму компанию, так как поднять цены к предыдущему уровню будет достаточно проблематично.
   9) Выгодное место продаж
   В некоторых сферах бизнеса успешность продаж определяет место. В таком  случае, если существующая компания уже  заняла удачное место, не оставив  новичкам ничего хорошего в остатке, говорить о появлении конкурентов становится бессмысленно.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.