На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Лекции по "Стратегическому менеджменту"

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 01.05.2012. Сдан: 20 Н. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Тема 1. Общая характеристика стратегического  менеджмента.
      Технократический и предпринимательский стили управления;
      Понятия и сущность СМ;
      Принципы, преимущества, проблемы СМ;
      Основные элементы СМ;
      Этапы развития СМ;
      Виды СМ;
      Способности необходимые менеджеру для осуществления СМ;
      Подходы к разработки стратегии организаций.
 
1.1.Технократический и предпринимательский стили управления.
      Все организации демонстрируют большое  разнообразие стилей поведения, но все  эти стили поведения являются производными от 2-х основных: технократического и предпринимательского. Исторически первым появился технократический, а затем добавили предпринимательский.
      Основные  черты технократического стиля (механический стиль, рационалистический, приростный стиль): 1.организация рассматривается как «закрытая» система. Считается, что успех организации зависит в основном от ее внутренней рациональности, от выявления внутренних резервов; 2.минимизация отклонений от традиционального поведения организации; 3.организация основывается на формальном разделении труда и выполнении формализованных правил; 4.в организации преобладают вертикальные потоки информации; 5.самая главная информация концентрируется на верхних уровнях управления; 6.выполнение всех работ в организации не зависит от персональных качеств работника, работники считаются взаимозаменяемым ресурсом; 7.изменение в организации не приветствуется, и проводятся при настоятельной необходимости.
      Основные  черты предпринимательского стиля (органический стиль): 1.организация  рассматривается как “открытая” система, ее успех определяется взаимоотношениями с внешней средой; 2.в организации преобладают горизонтальные потоки информации и неформальные связи; 3.отсутствует строгое распределение задач и сфер ответственности, они корректируются и перераспределяются. Делается ставка на инициативу работника; 4.делается ставка на развитие персональных качеств работников, их потенциала; 5.организация сама стремится к изменению.
Таблица. Сравнение основных стилей управления
                             Стиль управления Характеристика 
Технократический  стиль Предпринимательский стиль
Основная  цель Прибыль Потенциал прибыльности
Способ  достижения цели Использование прошлых подходов Использование новых подходов
Ограничения Внешняя среда  и внутренние возможности организации Способность изменить внешнюю среду и внутренние возможности  организации
Мотивация Поощрение за стабильность и за прошлую деятельность Поощрение за творчество и инициативу
Проблемы Повторяющиеся, знакомые Неповторяющиеся, новые
Организационная структура Стабильная Гибкая
Способы решения проблем Реакция в ответ  на возникшую проблему с запаздыванием  по отношению к ней Ориентация  на прошлый опыт
Незначительные  отклонения от существующего положения
Рассматривается единственная альтернатива
Минимизация риска
Предвидение проблем  и активный поиск новых возможностей Творческий  поиск вариантов решения проблем
Большие отклонения от существующего положения
Рассматриваются многочисленные альтернативы
Созидательный риск
 
      В любой организации присутствуют элементы и технократического и предпринимательского стилей, различаются только их пропорции.
      СМ  связан с преимущественным использованием предпринимательского стиля управления. 

1.2.Понятия и сущность СМ.
      Главная проблема любой организации –  проблема выживания и обеспечения непрерывности развития. В основе решения этой проблемы находиться создание и развитие конкурентных преимуществ.
      Сущность  концепции СМ. Как следует управлять организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной внешней среды. Необходима такая система управления, которая обеспечивала бы постоянное соответствие между организацией и ее внешней средой. Несоответствие между организацией и ее внешней средой бывает как по текущим, так и по стратегическим причинам.
      Текущие причины – тактические расчеты устранимы легко. Например, недостаточный сбыт продукции по причине плохой рекламы.
      Стратегические  причины – просчеты серьезные  в деятельности организации, влияющие на достижение цели и требующие существенных ресурсов для устранения. Например, недостаточный сбыт продукции по причине того, что характеристики товара не отвечают требованиям рынка.
      Текущие причины несоответствия устраняются  оперативным управлением, а стратегические причины устраняются стратегическим управлением.
Таблица. Сравнение оперативного и стратегического управления.
Отличительный признак Оперативное управление Стратегическое  управление
Основная  цель Производство  товаров и услуг Выживание в  долгосрочной перспективе
Способ  достижения целей Эффективное использование внутренних ресурсов Поиск возможностей в конкуренции, адаптация к изменениям внешней среды
Фактор  времени Ориентация  на краткосрочную и среднесрочную  перспективу Ориентация  на долгосрочную перспективу
Роль  персонала Работник –  один из ресурсов организации, исполнитель работ Работник –  основа организации, источник ее благополучия
Критерии  эффективности Прибыль и рациональное использование производственного  потенциала Гибкость, готовность к изменениям.
 
      Существует  несколько определений СМ:
      СМ – управленческая деятельность, заключающаяся в достижении перспективных целей организации путем осуществления в ней внутриорганизационных изменений.
      СМ – процесс, с помощью которого осуществляется постоянное взаимодействие между организацией и ее внешней средой.
      СМ – область научных знаний, который изучает методы и приемы принятия стратегических решений в бизнесе, и их реализации на практике.
      Развернутое определение стратегического менеджмента: СМ – управленческая деятельность, которая опирается на человеческий потенциал как основу организации; ориентируют деятельность на запросы потребителей; осуществляет своевременные изменения в организации, отвечающие состоянию внешней среде среды, и позволяющая добиваться конкурентных преимуществ; что позволяет организации выживать и добиваться своих целей в долгосрочной перспективе.
      Признаки  стратегических решений: 1. являются инновационными; 2.направлены на будущее, а не на настоящее; 3.субъективны, не поддаются объективной оценке; 4.необратимы, имеют долгосрочные последствия.
      Понятие стратегии. Стратегия – ключевая составляющая СМ. существует два различных понимания термина стратегия в бизнесе: 1.традиционное (классическое) понимание. Стратегия – конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. При быстрых изменениях во внешней среде такие стратегии приходиться часто пересматривать. 2.современное понимание. Стратегия – это долгосрочное, качественно-определенное направление развития организации, касающаяся сферы ее деятельности, системы внутренних отношений, а также позиций организации во внешней среде. При таком понимании стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, в рамках которого организация должна перейти к достижению своих целей. Также выделяется 5 взаимосвязанных аспектов понятия стратегия: 1.стратегия-это план; 2.стратегия-ловкий прием; 3.стратегия-принцип поведения; 4.стратегия-позиция; 5.стратегия-перспектива.  

1.3.Принципы, преимущества, проблемы СМ.
      Принципы  СМ: 1.принцип научности в сочетании с элементами искусства (с одной стороны стратегия предполагает научно-аналитическое предвидение и исследовательскую деятельность, с другой стороны менеджер должен импровизировать и искать индивидуальные подходы к ситуации); 2.принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации; 3.принцип соответствия стратегии и тактики организации (тактика – совокупность краткосрочных управленческих решений необходимых для реализации стратегий на практике); 4.принцип гибкости стратегического менеджмента (предполагает возможность внесения корректив в ранее принятые стратегические решения); 5.принцип организации стратегического контроля и создания необходимых условий для реализации стратегий (процесс СМ обязательно должен включать создание условий для реализации стратегий на практике, особенно уделяется внимание стратегическому контролю; СК заключается не в том, чтобы оценить, как идут процессы, а в том, чтобы выяснить какой вклад эти процессы носят в достижение цели организации).
      Преимущества  СМ: 1.СМ обеспечивает направленность деятельности организации на осмысление ключевого аспекта: “Что организация старается делать?”, “Чего организация добивается?”; 2.СМ заставляет менеджеров более четко реагировать на проявляющиеся во внешней среде перемены; 3.СМ создает возможность оценивать альтернативные варианты капиталовложения и выбирать из них лучшие; 4.СМ создает возможность соединить усилия менеджеров родного уровня при разработки стратегии; 5.СМ предполагает не только приспособления к внешней среде, но и активное воздействие на те факторы внешней среды, которые представляют угрозу для организации.
      Проблемы  и ограничения СМ: 1.не дает детальной и точной картины будущего, т.к. он основывается на предположениях и будущем; 2.не может быть сведен к набору конкретных и четких процедур, т.е. он не имеет однозначных алгоритмов; 3.это достаточно дорогостоящие мероприятие; 4.при СМ усиливаются негативные последствия ошибок по сравнению с оперативном менеджментом; 5.при СМ основное внимание часто уделяется разработке стратегии в ущерб процессу ее реализации на практике. 

1.4.Основные элементы СМ.
      СМ  представляет собой совокупность 5 взаимосвязанных управленческих процессов: 1.стратегический анализ внешней и внутренней среды организации – обычно считается исходным процессом СМ. Внешняя среда анализируется по след. направлениям: а)микросреда – это ближайшее внешнее окружение, оказывающее на организацию прямое и непосредственное воздействие (поставщики, клиенты, конкуренты, кредиторы, акционеры, контактные аудитории и т.п.); б)макросреда – это среда косвенного воздействия на организацию (PEST: политические факторы, экономические факторы, социальные, технологические); в)мегосреда – это среда отдаленного влияния, связанное с изменениями в мировой политики и мировой экономики. Анализ внутренней среды проводится по след. основным направлениям: а)маркетинговая деятельность; б)финансовое состояние организации; в) используемая технология; г)персонал организации; д)система менеджмента организации. 2.определение миссия организации и постановка на ее основе конкретных бизнес целей. Миссия – смысл существования организации. Ее предназначение, главная цель, четко выраженная причина – существование на рынке. На основе миссии формируются конкретные бизнес-цели в отношении доли рынка, объема продаж, инновации, прибыли и т.д. 3.определение возможных стратегических альтернатив и выбор из них конкретной стратегии развития организации. Данный этап является своеобразной “сердцевиной” СМ, т.к. именно на нем определяется конкретный путь к достижению поставленной цели. 4.выполнение стратегий, осуществляется комплекс мероприятий необходимых для реализации стратегий на практике (вносятся необходимые изменения в структуру организации, определяется тактика, персонал мотивируется на изменения, преодолевается сопротивление изменения и т.д.). 5.оценка и контроль выполнения стратегий. СК принципиально отличается от оперативного контроля. СК не интересует правильность осуществлений отдельных работ, функций и мероприятий, его интересует какой вклад, вносят они в достижении перспективных целей организации. 
 
 
 
 


Рис. Система стратегического  менеджмента. 

1.5. Этапы развития СМ.
      Выделяется 4 этапа развития СМ: 1.бюджетное планирование (1900-1955). Данное планирование заключается в составлении в ежегодных финансовых смет (бюджет) по статьям расходов на разные цели. В данный период это был единственный вид плана, на основе которого в дальнейшем стали развиваться и другие виды планов, в том числе стратегический план. Отличительные черты БП: 1.объектами планировании являлись бюджеты предприятия  на сырье, оборудование, рабочую силу и т.д.; 2.данное планирование имело краткосрочный характер, не более одного года; 3.данное планирование имело внутреннею направленность, т.е. информация о внешней среде не учитывалась. 2.долгосрочное планирование (1955-1975). На данном этапе горизонт планирования расширяется до 3-5 лет, и объектами планирования стали основные целевые показатели бизнеса: прибыль, объем продаж, доля занимаемого рынка. Данное планирование на основе экстраполяции тенденции, т.е. перенесение тенденций прошлого на будущее. Условия появления и использования долгосрочного планирования: 1.высокий темп рынка экономики и предсказуемое ее развитие; 2.относительно стабильная внешняя среда компании; 3.узкая отраслевая специализация ведущих фирм и низкая конкуренция между ними. Недостаток этого вида планирования: при нарастании кризисных явлений в экономики и усиление конкуренции такие планы смогут существенно отличаться от реальности. 3.стратегическое планирование (1965-1985). На данном этапе планирование превратилось из расчетно-математического процесса в экспериментальный процесс, т.е. планы на будущее стали основываться на предполагаемом состоянии внешней среды. Условия развития стратегического планирования: 1.внешняя среда многих компаний стала не стабильна и усилилась напряженность конкуренций; 2.активное развитие получил маркетинг; 3.многие ведущие компании в эти годы стаи диверсификационными. В это время стратегические планы разрабатывались только на высшем уровне управления компании без привлечения менеджеров среднего и низшего звена. Также планы часто оказывались, оторваны от реальности. 4.стратегическое управление (1975-наши дни). СМ отличается от предшевшегося ему стратегического правления след. основными моментами: а)при СМ осуществляется децентрализация принятия стратегических решений, что проявлялось в привлечении к стратегическим решениям менеджеров среднего и низшего звена, а также в передачи ряда стратегических решений на более низкие уровни управления; б)при СМ стали уделять гораздо большее внимание вопросам реализации стратегии на практике.  Условия появления СМ: 1.появление наукоемкости и увеличение количества нововведений; 2.резко обострилась конкуренция и приобрела мировой характер; 3.увеличилась требования к качеству и ассортименту товара. 

Табл. Сравнительная характеристика развития СМ.
Параметры Бюджетное планирование Долгосрочное  планирование Стратегическое  планирование Стратегический  менеджмент
Период 1900-1955 1955-1975 1965-1985 1975-наши дни
Допущение Прошлое повторяется Тенденции сохраняются - экстраполяция Тенденции предсказуемы Частичная предсказуемость  тенденций
Тип изменений Медленнее реакции  фирмы Сравнимы  с реакцией фирмы Быстрее реакции  фирмы
Процесс Циклический непрерывный
Основа  управления Контроль и  точность исполнения Предвидение роста  и возможностей Изменение стратегических возможностей Учет развития рынка и внешней среды
Акцент  в управлении стабильность предвидение Исследование творчество
 
1.6.Виды СМ.
      Имеется 4 вида СМ, которые являются не взаимозаменяемые, взаимодополняемые. В хороших стратегиях присутствуют элементы всех 4 видов СМ: 1.управление путем выбора стратегических позиций. Нельзя привязывать новые стратегии уже накопленному потенциалу, так как его может оказаться недостаточным. Покажем это с помощью схем.

Рисунок. Управление путем  выбора стратегических позиций
      Пока  уровень внешней нестабильности сохраняется на уровне E1 успешная реализация стратегии SF1 требует возможности CF1 и СМ1. если нестабильность изменится до E2 то организация должна будет не только перейти к стратегии SF2, но и располагать возможностями CF2 и СМ2. Потенциальные возможности по функциям (CF) подразумевают возможности организации в области маркетинга, финансов, налоги и персонала. Потенциальные возможности общего управления (СМ) включают в себя квалификацию менеджеров, морально-психологический климат внутри организации, организационную структуру, методы работы и т.п. Таким образом, данный вид управления предполагает, что в СМ планирование новой стратегии всегда должно сопровождаться планированием увеличения внутреннего потенциала организации.
      2.управление  путем ранжирования  стратегических задач. Данный вид управления предполагает осуществление след. действий: а)постоянное наблюдение за всеми тенденциями внешней среды; б)разделение всех задач, ставящихся внешнюю среду на след. категории: 1)самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; 2)важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в след. плановом периоде; 3)важные, но не срочные; 4)задачи представляющие ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Список задач и их приоритетность постоянно уточняются и обновляются.
      3.управление  по “слабым сигналам”  – “сильные сигналы” – очевидные и конкретные проблемы, при этом характер проблем очевиден и действовать нужно немедленно. “Слабые сигналы” (неявные проблемы) – информация, поступающая о проблеме заблаговременно и оставляющая время для реагирования на нее, при этом характер проблемы не совсем очевиден. Данный вид управления предполагает, что менеджер должен определить уровень силы сигнала о проблеме, при котором он начинает действовать. Это скорее “слабый” нежели “сильный” сигнал.
      4.управление  в условиях стратегических  неожиданностей. Условия возникновения стратегических неожиданностей: а)проблема возникает внезапно и вопреки всем ожиданием; б)проблема ставит новые задачи, несоответствующие прошлому опыту организации; в)ответные меры должны быть приняты очень срочно, но обычный порядок действий не позволяет это сделать. Данный вид управления предполагает, что нужно заранее составить сценарий поведения в гипотетически возможных проблемных ситуациях, о которых в данный момент вообще нет сигналов.  

1.7.Способности  необходимые менеджеру  для осуществления  СМ.
      Наличие у менеджера стратегического мышления является очень важным фактором умение руководитель. Дополнительно к общим способностям стратегического менеджмента предъявляет к менеджерам ряд дополнительных требований: 1)умение моделировать ситуацию, то есть устанавливать закономерности между рыночным спросом, деятельностью конкурентов и способностью конкретных организаций удовлетворять потребности клиентов: менеджер должен иметь аналитические способности, для того чтобы хорошо ориентироваться в большом объеме информации о внешней и внутренней среде организации, то есть частью стратегического мышления является умение анализировать; 2)способность выявлять необходимость изменений – данная способность реализуется по 2 направлениям: а)готовность менеджера, реагировать на тенденции, возникающие в отрасли; б)интеллект и творческие способности менеджера; 3)способность разработать конкурентную стратегию изменений в организации; 4)способность использовать в ходе стратегического преобразования надежные модели и методы. Менеджеры должны знать, и меть использовать теорию стратегического менеджмента в частности разнообразные стратегические модели: 1.матрица Бостонской консультационной группы (БКГ); 2.матрица, модифицированная БКГ; 3.матрица General Electric/Mc. Kinsy; 4.матрица Shell; 5.деловой комплексный анализ PIMS; 6.модель ADL/LC; 7.модель Хофера-Шелдера; 8.трехмерная схема Абеля. 5)способность воплощать стратегию в жизнь. 

1.8.Подходы  к разработки стратегии организаций.
      Существует 5 основных подходов (стилей) к разработке стратегий организаций. Грамотно составленная стратегия должна одновременно учитывать все эти 5 подходов: 1.стратегия как система всестороннего контроля. Данный подход характерен машинным организациям (армия). При данном подходе значительное внимание уделяется выделению и отслеживанию максимально возможного количеству параметров, подвергающихся контролю. Недостатки: большое количество контролируемых параметров часто превосходит возможностей их осмысления; данный вид характерен для технократического стиля управления; данный вид не учитывает изменения внешней среды. 2.стратегия как создание условий для инноваций. Данный подход предполагает создание в организации атмосферы внутреннего предпринимательства. Данный подход обеспечивает пробуждение инициативы на локальном уровне и помогает организации самой стать для себя источником идей по развитию. Не определяет конкретных действий, она просто создает условия для творчества и инноваций. 3.стратегия как управление внутрифирменными изменениями. Предполагает формирование и развитие внутреннего потенциала организации необходимо для успешной реализации стратегии. 4.стратегия как политический процесс. Предполагает уделение особого внимания интересам организации во внешней среде: созданию лоббизских структур, борьбе за сфер влияния, контактам с прессой и органами власти. 5.стратегия как исследование будущего путем анализа сценариев развитию. Сценарий – качественное описание ситуаций в организации, отрасли, в регионе, в определенный момент будущего.
Табл. Сравнительная характеристика подходов к разработке стратегии
Параметры Всесторонний  контроль Инновации Внутриорганизационные изменения Политический  процесс Исследование  будущего
Цель  подхода Размещение  и контроль ресурсов Развитие нового бизнеса Управление  изменениями в организации Усиление влияния  организации во внешней среде Получение информации о будущем 
Основная  идея Рациональное  принятие решении и контроль Коммерциализация  нововведений Улучшение организационной  культуры Преследование интересов организации во внешней  среде Осознание неопределенности будущего
Элементы  подхода Сбалансированный  “портфель” инвестиций. Бюджет, контроль Существенное  внимание к инновационной деятельности Развитие потенциала организации, с организационной  структуры и менеджмента Учет социальных и политических тенденций Рассмотрение  альтернативных “сценариев будущего”. Определение ключевых решений на будущее
Технология  подхода Анализ “разрыва”. Долгосрочное планирование (экстраполяция). Анализ делового “портфеля” Программы диверсификации, приобретений и слияний, развития новых продуктов, проникновения на новые рынки SWOT-анализ Общественные  дела, отношения с общественностью Метод “сценариев”. Компьютерное  моделирование
 
Тема 2. Основные положения стратегического анализа организации.
2.1. Предмет, принципы, виды стратегического анализа и его место в системе экономических наук;
2.2. Понятие цели и  принципы стратегического  анализа внешней  среды;
2.3. Понятие цели и  принципы стратегического  анализа внутренней  среды;
2.4. Критические точки  организационной среды;
2.5. Формирование базы  данных о внутренней  и внешней организации  и информационная  основа стратегического  анализа;
2.6. Система сбалансированных  показателей. 

2.1.Предмет,  принципы, виды анализа  и его место  в системе экономических  наук.
      Анализ  емкое понятие, лежащее в основе всей научной и практической деятельности человека. Анализ - выделение сущности процесса или явления путем определения и последующего изучения всех его сторон и элементов. Экономический анализ деятельности предприятия – основа принятия всех решений на микроскопическом уровне. Экономический анализ возник одновременно с бухгалтерским учетом в древнем Египте примерно за 4000 лет до н.э., но в самостоятельную науку экономический анализ выделился в 60-е годы 20 века.
      Основные  принципы экономического анализа: 1.перед выполнением анализа необходимо его четкую программу, включительно алгоритм анализа, показатели анализа и источники информации для анализа; 2.при проведении анализа показатели деятельности организации всегда с чем-то сравниваются: с предыдущим периодом, с планом, со среднеотраслевыми показателями, с показателями основных конкурентов. Любые отклонения, в том числе положительные, должны тщательно анализироваться. 3.при анализе должна обеспечиваться обоснованность используемых критериев, кА количественных, так и качественных. 4.при проведении анализа нет необходимости добываться максимальной точности оценок. Наибольшую ценность при анализе представляет выявление тенденций и закономерностей.
      Виды  анализов: 1.по ширине и доступности привлекаемой информации: внешний анализ и внутренний анализ. 2.по анализируемой подсистеме предприятия: производственный анализ и финансовый анализ. 3.по временному аспекту анализа: а)ретроспективный анализ (направлен в прошлое и имеет дело с уже имевшими место факторами и результатами). Для разработки стратегии ценность такого анализа достаточно ограничена; б)перспективный анализ (направлен в будущее, служит для изучения вариантов развития организации, носит вероятностный характер); 4.по содержанию анализа: комплексный анализ и тематический анализ; 5.по горизонту анализа: оперативный анализ (анализ текущей деятельности); тактический анализ (анализ перспектив до 1-го года); стратегический анализ (анализ перспектив более одного года); 6.по объектам анализа: инвестиционный анализ; проектный анализ; маркетинговый анализ; анализ рисков и т.д.. 

2.2.Понятие цели и принципы стратегического анализа внешней среды.
      Разработка  стратегии логически начинается с анализа внешней среды. Стратегический анализ внешней среды – выявление и уяснение факторов, находящихся вне сферы постоянного контроля организации; способных создать для нее угрозы и возможности, а также повлиять на ее стратегии.
      Функции внешнего стратегического анализа: 1.он позволяет учесть наиболее важные факторы, влияющие на организацию и ее будущее; 2.он помогает организации создать более благоприятные впечатления о себе; 3.он обеспечивает информацией внутренних функций организаций.
      Возможности – положительные тенденции и  явления внешней среды, которые  могут привести к повышению объему производства и прибыли. Угрозы – отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые при отсутствии реакции на них могут привести к понижению объема производства и прибыли. Цель - внешнего стратегического анализа получить ответы на следующие вопросы: 1.какое влияние организацию оказывают факторы макросферы; 2.какие основные показатели характеризуют отрасль, в которой работает организация; 3.какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние на организацию; 4.что может вызвать изменения в структуре конкурентных сил отрасли; 5.у каких компаний в отрасли наиболее сильные и слабые конкурентные позиции; 6. каковы следующие наиболее вероятные стратегические шаги конкурентов; 7.какие ключевые факторы успеха (КФУ) определяют успех или неудачу в данной отрасли; 8.на сколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли в ней выше среднего.
      Для обобщения результатов стратегического  анализа внешней среды может использоваться специальная форма (резюме-анализа внешних стратегических факторов). Этапы заполнения этой формы: 1.определяют 5-10 внешних возможностей, 5-10 внешних угроз; 2.по каждому выявленному фактору оценивается значимость от 0 до 1. в зависимости воздействия данного фактора на организацию: ? = 1; 3.каждый фактор оценивается по 5-бальной шкале в зависимости от реакции организации на этот фактор; 4.определяется взвешенная оценка по каждому фактору и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Суммарная оценка указывает на степень реакции организации на значимые факторы внешней среды.
Табл. Резюме внешних стратегических факторов.
Внешние стратегические факторы Значимость Оценка Взвешенная  оценка
Возможности      
1.благоприятная  демографическая ситуация 0,2 4 0,8
2.рост  доходов населения 0,1 5 0,5
3.экономическая  стабилизация 0,05 1 0,05
4.появление  новых рынков сбыта 0,05 2 0,1
5.развитие  розничных сетей 0,1 2 0,2
Угрозы      
1.усиление  государственного регулирования 0,1 4 0,4
2.сильная  конкуренция 0,1 4 0,4
3.появление  новых технологий 0,15 3 0,45
4.сильная  глобальная позиция мирового  лидера 0,05 1 0,05
5.предполагаемый  отраслевой спад 0,1 2 0,2
Суммарная оценка 1   3,15
 
      В примере оценка 3,15 означает, что реакция организации на факторы внешней среды находится на среднем уровне, так как максимально возможная оценка равна 5. 

2.3.Понятие  цели и принципы  стратегического  анализа внутренней  среды.
      Стратегический  анализ внутренней среды (управленческий анализ, управленческое обследование, управленческая диагностика) – процесс  комплексного анализа, внутренних ресурсов организации направленных на оценку ее сильных и слабых сторон, а также на выявление и стратегических проблем. Во внутреннем анализе имеется определенная проблема с одной стороны в каждом структурном подразделении накапливается информация о каком-то элементе внутренней среды, с другой стороны часто отсутствует комплексный взгляд на внутреннюю среду организации.
      Необходимость анализа внутренней среды определяется следующими факторами: 1.анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии организации; 2.необходим для оценки привлекательности организации с точки зрения внешних инвесторов, а также для определения позиций организаций в национальных и иных рейтинга; 3.позволяет выявить резервы развития организации.
      В результате внутреннего анализа можно выявить: 1.переоценивает или недооценивает себя организация; 2.переоценивает или недооценивает организация своих конкурентов; 3.каким требованиям рынка организация придает слишком большое либо слишком малое значения.
      Одна  из самых сложных проблем внутреннего анализа определение круга анализируемых показателей, так как чаще всего люди анализируют то, что легче всего поддается анализу и игнорирует все остальное.
      Стандартный набор направлений внутреннего  анализа: маркетинг, финансы, технология, персонал. Управленческая деятельность. Цель внутреннего анализа (получить ответы на следующие вопросы): “На сколько эффективна действующая стратегия организации?”, “В чем силы и слабости организации?”, “Конкурентоспособны ли цены и издержек организации?”, “На сколько прочной является конкурентная среда организации?”, “С какими стратегическими проблемами сталкивается организация?”. 

2.4. Критические точки  организационной  среды.
      При анализе внешней и внутренней среды необходимо выделить те элементы, которые являются наиболее важные для анализа, то есть необходимо определить пределы анализа среды. Эти пределы определяются количеством и характером критических точек. Количество критических точек зависит от следующих размеров основных факторов: размеров анализируемой организации; специфика анализируемой организации; временных рамок анализа; выбранных целей организации. 1.Влияние размеров организации на количество критических точек показано в таблице.
Табл. Значение анализа  элементов организационной среды для организаций различных размеров.
Размер  организации Высокая значимость анализа Средняя значимость анализа Низкая  значимость анализа
Очень большой (ТНК) Внутренняя  среда. Рабочая среда. Общая среда. ______ ______
Большой (национальный рыночный лидер) Внутренняя  среда. Рабочая среда. Общая среда. ______ ______
Средний Внутренняя  среда. Рабочая среда. Общая среда ______
Маленький Внутренняя  среда. Рабочая среда. ______ Общая среда
Очень маленький Внутренняя  среда. Рабочая среда. ______ Общая среда
 
      2.Влияние специфики анализируемой организации на критические точки показано в примере.
Табл. Значение факторов внешней  среды для организаций  различного профиля.
Факторы внешней среды Значение  фактора для крупного производителя телефонного  оборудования Значение  факторов для крупной  нефтяной компании
Уровень ВНП Среднее Высокое
Величина  государственных капитальных вложений Очень высокое Высокое
Технологические изменения Очень высокое Ниже среднего
Социальные  изменения Высокое Высокое
Загрязнение окружающей среды Низкое Высокое
Политические  риски Низкое Высокое
 
      3.временные  рамки анализа влияют на критические  точки следующим образом: в  коротком временном периоде количество рассматриваемых критических точек меньше, чем в долговременном периоде.
      4.цели  организации влияют на количество  критических точек следующим  образом: если организация стремится  к развитию, то количество критических  точек увеличивается, а если  стремится в выживанию, то количество  критических точек снижается. 

2.5. Формирование базы данных о внутренней и внешней организации и информационная основа стратегического анализа.
      При анализе внешней и внутренней среды могут использоваться следующие  техники формирования базы данных:
      1.сканирование  среды, поиск уже сформированной  информации, которая существует в ретроспективе; 2.мониторинг среды, отслеживание текущей вновь появляющейся информации; 3.прогнозирование среды, эта попытка создать информацию о будущем состоянии среды.
      Отслеживание  информации осуществляется в рамках 3 типов систем получения информации: 1.ирегулярные, применяются в исследованиях особых ситуациях, например, условиях кризиса, как правило, исследования фокусируются на прошлое, чтобы найти в нем события подобные настоящему; 2.регулярные (периодические) системы; для них характерен периодический, чаще всего ежегодный обзор событий. В этих системах также преобладает ретроспективный аспект; 3.система непрерывного обзора, они постоянно исследуют значимые элементы внешней и внутренней среды организации. Эти системы в существенный степени ориентируются на будущее.
      Источники информации о среде  организации. Выделяются внешние (деловые газеты и журналы; профессиональные совещания; деловые отчеты и обзоры рынка; книги; коллеги и эксперты; работники фирмы; статистические сборники; рекламные материалы; интернет; информации об уже проведенных исследованиях) и внутренние (внутренняя отчетность; статистика производства и продаж; докладные записки; менеджеры и основной персонал организации; внешние участники организации (консультанты); накопленный в организации опыт; производственное совещание) источники информации. 

2.6. Система сбалансированных  показателей.
      ССП применяется для анализа реализации стратегии. Часто реальные проблемы являются не плохой стратегией, а плохой ее реализацией. Только 50% внешних руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% рядовых сотрудников в своей ежедневной работе ориентируются на исполнение стратегии. При реализации стратегии важно довести до каждого сотрудника сведения об определенных показателях соответствующих именно его уровнях. Концепция ССП разработана в 1992 году. Авторы концепции Коплан, Нортан. Основная идея концепции ССП: в виде системы показателей представить менеджерам необходимую информацию для контроля реализации стратегии. Менеджерам необходима система финансовых и не финансовых показателей. Разработка ССП была вызвана, в том числе и “переносом” в сторону использования финансовых показателей, которые не дают достаточной информации для принятия управленческого решения. В рамках ССП используются следующие группы показателей: финансы, клиенты, внутренние процессы в организации, инновации и развитие персонала.
      Для разработки ССП используются стратегические карты- диаграмма или рисунок, показывающий стратегию в виде набора причинно-следственных связей, между стратегическими целями организации, ключевыми факторами успеха для достижения цели и набором показателей для оценки эффективности достижения цели.

Рис. Пример стратегической карты 

      Важным  моментом в ССП является их количество. Авторы ССП считают оптимально общее количество в 20-25 показателей, которые распределяются по 4 направлениям, следующим образом: финансы – 5 показателей, клиенты – 5 показателей, внутренние процессы в организации – 8-10 показателей, развитие персонала – 5 показателей. Для оперативной экспресс диагностики реализации стратегии по системам ССП необходимо. Чтобы общее количество показателей было не более 10. Имеются примеры, когда компания в рамках ССП обходится всего 3 показателями (удовлетворенность потребителя, удовлетворенность сотрудников, прирост доходов) и даже двумя показателями (удовлетворенность покупателей, развитие новых продуктов). Пример декомпозиции стратегической цели на примере конкретной цели: повышение лояльности клиента.

Рис. Взаимосвязь целей, факторов успеха, процессов и показателей эффективности. 

Тема 3. Методы стратегического  анализа.
3.1. SWOT-анализ, метод позиционирования угроз и возможностей;
3.2. Факторный анализ;
3.3. GAP-анализ;
3.4. Диаграмма “Ишикава”;
3.5. ABC-анализ и XYZ-анализ. 

3.1. SWOT-анализ, метод позиционирования угроз и возможностей.
      SWOT-анализ появился в 1963 году для того чтобы логически увязывать результаты внешнего и внутреннего анализа. Свое название метод получил от английских слов: Strength (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угроза). В ходе проведения SWOT-анализа составляется 4 списка: по внутренней среде это списки сильных и слабых сторон; по внешней среде списки угроз и возможностей. Наиболее простейшей форме SWOT-анализ проводится путем построения классической матрицы SWOT-анализа.
Таблица. Классическая матрица  SWOT-анализ.
Внутренняя  среда Сильные стороны Слабые стороны
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Внешняя среда Возможности Угрозы
1. 1.
2. 2.
3. 3.
 
      В 1982 году был предложен измененный вид матрицы SWOT-анализа, при этом предполагалось, что необходимо составлять внутренние силы и слабости своей компании с угрозами и возможностями внешней среды.
                                                        Таблица. Матрица SWOT.
                                   Внешняя                                         среда
   Внутренняя
        среда
Возможности Угрозы
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Сильные стороны Поле  “СиВ” Поле  “СиУ”
1.
2.
3.
Слабые  стороны Поле  “СлВ” Поле  “СлУ”
1.
2.
3.
 
 
      Поле  “СиВ” – предполагает разработки стратегии использования сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей внешней среды. Поле “СлВ” – предполагает разработку стратегии преодоления имеющихся слабостей, мешающих использовать возможности. Поле “СиУ” – предполагает разработку стратегии использования сильных сторон для устранения угроз. Поле “СлУ” – предполагает разработку стратегии предотвращения слабостей и нейтрализации угроз.
      Для большего углубления SWOT-анализа используется метод позиционирования угроз и возможностей, который заключается в определении их приоритетностей. Для проведения позиционирования строится 2 матрицы: возможностей и угроз.
Таблица. Матрица возможностей.
Вероятность использования возможности Влияние возможностей на организацию
Сильное Умеренное Малое
Высокая Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ
Средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ
Низкая Поле НС Поле НУ Поле НМ
 
      Поля  ВС, ВУ, СС содержат возможности имеющие  большое значение для организации  и их обязательно нужно использовать. Поля НС, СУ, ВМ можно использовать при достаточном количестве ресурсов. Поля НУ, СМ, НМ возможности которые практически не заслуживают внимания.
Таблица. Матрица угроз.
Вероятность реализации угрозы Возможные последствия для организации
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние “Легкие ушибы”
Высокая Поле ВР Поле ВК Поле ВТ Поле ВЛ
Средняя Поле СР Поле СК Поле СТ Поле СЛ
Низкая Поле НР Поле НК Поле НТ Поле НЛ
 
      Угрозы  ВР, ВК, СР представляют очень большую  опасность для организации и  требуют обязательного и немедленного устранения. Угрозы НР, СК, ВТ, которые следует устранять в первом очередном порядке. Угрозы НК, СТ. ВЛ требующие внимательного и ответственного рассмотрения. Угрозы НТ, НЛ, СЛ за которыми осуществляется текущий мониторинг. Но не ставится задача их обязательного устранения.
      Составление профиля среды. Данный метод используется как продолжение SWOT-анализа. Этот метод позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Таблица. Шаблон таблицы профиля  среды.
Факторы среды организации Важность для  отрасли, А Влияние на организацию, В Направленность  влияния, С Степень важности, D=A*B*C
1.        
2.        
3.        
……...        
 
      Алгоритм  составления профиля  среды: 1.оценка важности фактора среды для отрасли, по следующей шкале: 3-большая важность, 2-умеренная, 1-слабая; 2.оценка влияния фактора среды на организации по шкале: 3-сильное, 2-умеренное.1-слабое, 0-отсутствие влияния; 3.оценка направленности влияния по шкале: +1-позитивное; -1-негативное; 4. все три экспертные оценки пере….. и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.  

3.2. Факторный анализ.
      Факторный анализ – комплексное и системное  изучение и измерение воздействия различных факторов на величину результативных показателей. Может использоваться для оценки эффективности конкретного бизнеса; например, для определения его конкретной способности. Виды факторного анализа: 1.детерминированный и стохастический факторный анализ. Детерминированный факторный анализ представляет собой исследование влияния факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер, то есть существует прямая причинно-следственная  связь. Стохастический анализ изучает факторы, связь с которыми с результативном показателем является неполной, вероятностной, корреляционной. 2.прямой и обратный факторный анализ. При прямом факторном анализе исследование ведется дедуктивным способом (от общего к честному). При обратном – способ индукции (от частного к общему). 3.статистический и динамический факторный анализ. Статистический анализ применяется при определении влияния на определенный момент времени, а динамический анализ рассматривает причинно-следственной связи в динамике. 4.ретроспектной (исторический) и перспективный (прогнозный) факторный анализ. Ретроспективный факторный анализ изучает изменения показателей за прошлый период, а перспективный исследует вероятностную динамику факторов в будущем. Пример сравнительного факторного анализа конкурентноспособности (конкурентной силы).
Таблица. Сравнительный факторный анализ конкурентноспособности.
Критерий  сравнения (ключевые факторы в отрасль) Вес Анализируемая организация Конкуренты
1 2
Относительные издержки 0,20 5 (1,00) 7 (1,40) 6 (1,20)
Срок  исполнения заказов 0,15 8 (1,20) 8 (1,20) 6 (0,90)
Качество  исполнения заказов 0,15 7 (1,05) 8 (1,20) 8 (1,20)
Квалификация  персонала 0,15 8 (1,20) 9 (1,35) 7 (0,70)
Финансовое  положение 0,10 6 (0,60) 8 (0,80) 7 (0,35)
Репутация/имидж 0,05 8 (0,40) 8 (0,40) 6 (0,30)
Производственные  возможности 0,05 5 (0,25) 7 (0,35) 6 (0,30)
Овладение новыми технологиями 0,05 8 (0,40) 8 (0,40) 6 (0,30)
Уровень научных исследований 0,05 9 (0,45) 8 (0,40) 6 (0,30)
Развитость  международных связей 0,05 7 (0,35) 6 (0,30) 5 (0,25)
Взвешенная  общая оценка 1,00 6,90 7,80 6,55
 
      Для сравнительного факторного анализа  конкурентноспособности используется следующий алгоритм: 1.составляется список 6-10критериев сравнения (ключевых факторов успеха в отрасли); 2.каждому фактору назначается удельный вес (значимость), так чтобы ? была равна 1; 3.проводится оценка анализируемых организаций и ее основных конкурентов по 10 бальной шкале; 4.рассчитываются взвешенные оценки путем перемножения оценки на ее значимость; 5.определяются общие оценки конкурентноспособности организации как сумма взвешенных оценок. 

3.3. GAP-анализ.
      GAP-анализ или анализ “разрыва” является одним из эффективных методов стратегического анализа. Цель: определить существует ли “разрыв” между целями фирмы и ее возможностями по достижению этих целей. И если “разрыв” существует установить, как заполнить его.
      Анализ  “разрывов” включает в себя следующие  этапы: 1.определение основного целевого интереса организации (увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли и тому подобное); 2.выяснение реальных возможностей организации с точки зрения текущего и будущего состояния внешней среды, то есть определяется какой уровень целевого показателя, организация сможет достичь в будущем если ничего не изменит в своем потенциале, и оставит все как есть; 3.определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих целевому интересу фирмы, то есть на данном этапе определяется желаемое состояние организации в будущем; 4.установление разницы между показателями стратегического плана (желаемое состояние) и существующими возможностями (реальное состояние), то есть на данном этапе диагностируется наличие “разрыва”; 5.разработка специальных программ и способов действия, необходимых для заполнения выявленных “разрывов”.

Рис. Анализ “разрывов” 

3.4. Диаграмма “Ишикава”.
      При анализе необходимо не только выявлять проблему, но и уметь выяснить их истинные причины. Если проблемы выявить не так сложно, вот их причины гораздо сложнее. Помочь в этом может диаграмма “Ишикава”, которую используют при групповой работе особенно при проведении мозгового штурма. С диаграммой, которая по внешнему виду напоминает скелет рыбы работают следующим образом: 1.справа записывают подлежащую решению проблему; 2.на окончаниях ответвления “костях” указывают группу причин, которые подвергаются анализу; 3. левее каждого ответвления указываются конкретные причины, входящие в ту или иную группу причин.

Рис. Пример диаграммы  “Ишикава” 

      Полезно диаграмму “Ишикава” применять  с сочетанием с такой техникой анализа “Почему?”. Принцип анализа  “Почему?” заключается в том, что нужно каждый раз ставить вопрос “Почему?”. Например, “почему данная причина приводит к возникновению конкретной проблеме?”. Этот вопрос может задавать несколько раз по отношению к каждой причине пока не выяснится внутренняя связь этих причин. 

3.5. ABC-анализ и XYZ-анализ.
      В основе метода АВС анализа лежит  принцип Парето (20%-80%) согласно которому 20% от всего количества объектов участвующих  в каком-либо деле дает 80% результата этого дела. Например, в торговле: 20% наименований товаров дают 80% выручки. Но в отличии от принципа Парето в АВС-анализе объекты разделяются на 3 группы. Объекты группы А немногочисленны, но очень важны. Объекты группы В занимают промежуточное положении и требуют меньшего внимания. Объекты группы С, как правило, самые многочисленные и относятся к второстепенным. Распределение объектов по группам АВС не совсем однозначны и варианты представлены в таблице распределения.
Табл. Примерное распределение  объектов по группам  А, В, С (от лучших объектов к худшим)
Группа  объектов Суммарная доля объектов в результативном показателе, %
А 80
В 15
С 5
 
Табл. Примерное распределение  объектов по группам  А, В, С (от худших объектов к лучшим)
Группа  объектов Суммарная доля объектов в результативном показателе, %
А 50
В 30
С 20
 
      Этапы АВС-анализа: 1.определение объектов анализа (клиенты, поставщики, товары и т.п.); 2.определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (объем продаж в руб.; количество единиц продаж в шт., количество заказов в шт. и т.п.); 3.определение доли объектов в результативном показателе (доли реализуемых товаров в общей реализации);
Табл. Сортировка объектов по доле товара в общей реализации продукции
Наименование  товара Годовой объем реализации товара, тыс. руб. Доля  товара в общей  реализации, %
Товар 1 2100 4,83
Товар 2 800 1,83
…….. ….. …..
Товар 50 60 0,1
Итого 43500 1,00
 
      4.сортировка  объектов анализа в порядке  убывания значения параметров (в  примере убывания долей товаров  в общей реализации).
Табл. Сортировка объектов в порядке убывания долей товаров в общей реализации.
Номер строки упорядоченного списка Наименование  товара Годовой объем реализации товара, тыс. руб. Доля  товара в общей  реализации, % Доля  товара в общем  количестве товаров  нарастающим итогом, % Доля  товара в общей  реализации продукции нарастающим итогом, %
1. Товар 34 8700 20 2 20
2. Товар 18 4350 10 4 30
….. …..     ….. …..
50. Товар 41     100 100
Итого - 43500 100 - -
 
      5.разделение  объектов на группы А, В,  С и занесение результатов  в таблицу.
Разделение  объектов на группы А, В, и С.
Группа  товаров Доля  товаров в общем  количестве, % Доля  товаров в общей  реализации продукции, %
А    
В    
С    
 
      XYZ-анализ. Основная идея состоит в группировки объектов по степени однородности и стабильности (т.е. по коэффициенту вариации). Чем стабильнее и однороднее объекты анализа, тем легче их прогнозирование и планирование. Признаком, на основе которого конкретный объект анализа относят к группе X, Y и Z является коэффициент вариации: n. Группа Х: 0?n<10%, однородные и стабильные объекты. Группа Y: объекты средней однородности и стабильности в интервале 10?n<20%. Группа Z: объекты низкой однородности и стабильности в интервале 25%?n?. Формула расчета коэффициента вариации:

xi – значение параметров по оцениваемого объекта за i-й период; - среднее значение параметров по оцениваемому объекту анализа; n – число периодов.
      Этапы XYZ-анализа: 1.опредление объектов анализа (клиенты, поставщики, товары и т.д.); 2.определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (объем продаж в руб., количество единиц); 3.определение границ периода и количество периода, по которому будет проводиться анализ (неделя, декада, месяц, квартал, полугодие, год). Данный метод анализа имеет смысл, если количество анализируемых периодов более 3. Чем больше количество периодов проанализированных, тем показательней результат. 4.определение коэффициента вариации для каждого объекта анализа.
Табл. Пример определения  коэффициента вариации
Наименование  товара Реализация, тыс. руб. Дисперсия (подкоренное выражение  в числителе) Среднее квадратичное отклонение (корень из дисперсии) Коэффициент вариации
за  год средняя за квартал за  квартал
1 2 3 4
Товар 1 2100 525 450 500 550 600 3125 55,9 10,6
Товар 2 800 200 180 220 170 230 650 25,5 12,8
….. …..                
Товар 50 60 15 10 20 13 17 14,5 3,8 25,4
 
5.сортировка  объектов анализа по возрастанию  значения коэффициента вариации  и определение групп X, Y, Z.
Табл. Сортировка объектов анализа по возрастанию значения коэффициента вариации и определение групп X, Y, Z.
Номер строки упорядоченного списка Наименование  товара Коэффициент вариации Группы товаров
1. Товар 19 2,4 X
2. Товар 48 2,8 X
…..      
50. Товар 7 28,2 Z
 
      Совмещение  результатов АВС-анализа  и XYZ-анализа (матрица АВС-XYZ).
          AX AY AZ
          BX BY BZ
          CX CY CZ
 
Тема 4. Стратегический анализ внешней среды
4.1. Основные типы  внешнего окружения  и методы реагирования  на изменение внешней  среды;
4.2. Анализ макроокружения организации с использованием STEP-анализа;
4.3. Направления стратегического  отраслевого анализа;
4.4. Движущие силы  изменений в отрасли;
4.5. Модель 5 сил конкуренции;
4.6. Анализ конкурентного  окружения с позиции  покупателей и  использованием карты  стратегических групп;
4.7. Анализ потребителей;
4.8. Понятие и этапы  сценарного анализа. 

4.1. Основные типы  внешнего окружения  и методы реагирования  на изменение внешней  среды.
      Выделяют  следующие основные типы внешнего окружения: 1)изменяющаяся внешняя среда –  признаком такого окружения является постоянно-происходящие, быстрые и разнообразные перемены; 2)враждебное окружение – признаком такого окружения является жесткая конкуренция, борьба за потребителей и рынки сбыта; 3)разнообразное окружение – такое окружение свойственно глобальному бизнесу, которое действует одновременно во многих странах с разнообразными культурами и вкусами потребителей; 4)технически сложная среда – в такой среде наиболее важным фактором является появление инновации, например, в такой среде развиваются электроника, телекоммуникации и т.п.
     Основные  методы реагирования на изменения внешней  среды: 1.реактивный стиль управления – данный метод осуществление  управленческих мер уже после  совершения каких-либо внешних изменений; 2.расширение сферы деятельности (диверсификация) расширение сферы деятельности позволяет уменьшить коммерческий риск при изменении факторов внешней среды; 3.совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости; 4. комплексный стратегический менеджмент – он включает в себя все названные выше методы. 

4.2. Анализ макроокружения  организации с  использованием STEP-анализа.
      Анализ  макросреды включает: 1.обнаружение  признаков будущих возможных  изменений; 2.прогнозирование будущих  применений макросреды. Отслеживание специфических тенденций и структур макроокружений.
      При анализе макросреды необходимо проявлять  некоторую осмотрительность, так  как его результаты быстро устаревают. Чтобы справиться с этой проблемой необходимо: а)проводить макросферы на непрерывной основе; б)постоянно обновлять источники информации и совершенствовать технику анализа.
      Макросферу  принято анализировать по 4 основным направлениям, анализ которых принято  называть STEP (PEST)- анализом: политико-правовые факторы; экономические факторы; социо-культурные факторы; технологические факторы.
      Политико-правовые факторы - факторы, которые находятся под непосредственным контролем и влиянием со стороны государства. Государство участвует в следующих областях: а) законодательное и нормативное регулирование; б) экономическая политика (государство регулирует вопросы налогообложения и государственных расходов); в) государственная экономическая деятельность (государство может выступать в качестве собственника или управлять национальными отраслями); г) международная политика (участие государства в международной торговле, влияние на обменные курсы и т.п.)
      Все правительства стремятся к тому, чтобы осуществлять следующие виды контроля: 1.контроль инфляционных процессов; 2.обеспечение экономического роста; 3.контроль уровня безработицы; 4.контроль монополий; 5.предоставление социально-необходимых услуг; 6.контроль загрязнения окружающей среды; 7.защита прав потребителей; 8.регулирование условий труда и т.п.
      Экономические факторы - факторы, которые связаны с изменениями в макроэкономике и их воздействием на организацию. Влияние экономических факторов связано с фиксальной политикой и кредитно-денежной политикой.
      Фиксальная  политика – это регулирование национальной экономии путем управления доходами и расходами государства.
      Кредитно-денежная политика – регулирование национальной экономики путем изменения основных экономических показателей: темпы экономического роста; уровень доходов в экономике; уровень производительности; уровень заработной платы; уровень инфляции; уровень безработицы; обменный курс и т.п.
      Социо-культурные факторы – они включают в себя социальную культуру и демографию.
      Социальная  культура – ценности, отношения, которые определяют поступки и поведения людей. Социальная культура влияет на потребительское поведение, приоритеты населения, социальную ответственность бизнеса и т.п.
      Демография – общественная наука, которая занимается изучением размера и состава демографии страны. Наиболее важные демографические характеристики: возраст; образование; доход; место проживания и т.д.
     Технологические подходы. Факторы, которые отражают изменения, происходящие в товарах и услугах, технологиях, информации и связи, транспорта и сбыта. В отношении новых технологий можно отметить следующие: коммерческая – использование старых технологий может продолжаться еще долгое время; предсказать результаты новых технологий сложно, так как она не столько полагает на существующий рынок, сколько создает новые рынки.
Таблица. Пример STEP-анализа.
Политика Экономика
Выборы  президента РФ Выборы Государственной думы РФ
Изменение законодательства РФ
Государственное влияние в отрасли
Общая характеристика экономической ситуации Инфляция
Ставка  рефинансирования
Курс  национальной валюты
Экспортно-импортная  политика по продуктам анализируемой  организации
Социум Технология
Изменений в базовых ценностях Изменения в стиле жизни
Демографические изменений
Изменение структуры доходов
Отношение к работе и отдыху
Государственная инновационная политика Новые патенты
Значимые  тенденции в области НИОКР
Новые продукты
 
4.3. Направления стратегического  отраслевого анализа.
      Иногда  понятие отрасль используется как  синонимы, но это не верно. Отрасли  производит товары и услуги, то есть являются сферой предложения. А рынки  потребляют товары и услуги. Отрасль  совокупность предприятий, производящих и сбывающих товары и услуги заменяющая друг друга. Отрасль группа предприятий, которая производит исходные товары, использует идентичную индефикацию, имеет аналогичные процессы производства и аналогичные каналы сбыта.
      Цели  стратегического отраслевого анализа: 1.оценка привлекательности отрасли; 2.изучение динамики развития отрасли; 3.поиск возможностей, угроз и стратегических неопределенностей в отрасли; 4.определение ключевых факторов успеха в отрасли; 5. позиционирование конкретной организации в отрасли.
      Основные  направления стратегического отраслевого  анализа:
     1)реальный размер отрасли, то есть совокупный объем производства продукции всеми предприятиями в стоимостном выражении за 1 год;
     2)темпы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла. Темпы роста предполагают анализ динамики изменения реального размера отрасли за несколько последних лет, также полезно знать на какой стадии жизненного цикла находиться отрасль в целом: начало подъема; быстрый рост; начало зрелости и насыщения; застой; спад.
     3)структура и масштабы конкуренции в отрасли, при этом анализе используется модель 5 сил конкуренции, которые будут рассмотрены в дальнейшем;
     4)структура отраслевых издержек, при этом анализе необходимо выяснить структуру издержек, характерную для типичного предприятия отрасли, то есть необходимо найти некоторую усредненную структуру издержек характерную для этой отрасли.
      Также в рамках этого направления анализа  необходимо выяснить действует ли в  отрасли «кривая опыта». Кривая опыта  – это одна из стратегических моделей разработанная в 1926 году американским военнослужащим. Данная модель предполагает, что каждый раз когда объем производства удваивается затраты на создание единицы продукции уменьшается на 20%. Кривая опыта применима в сфере материального производства.

Рисунок. Кривая опыта
      Снижение  затрат при увеличении объема производства происходит под воздействием следующих  факторов: а)эффект экономии на масштабе, за счет распределения постоянных издержек на большое количество единиц продукции; б)обучение на опыте, эффективным способом организации производства.
      5)существующие отрасли системы сбыта продукции. Здесь анализируется то, какие каналы сбыта преобладают в отрасли и существует ли альтернативные возможности сбыта товара.
      6)анализ основных тенденций развития отрасли в будущем. Анализ существующих прогнозов развития отрасли в будущем.
     7)выявление ключевых (критических) факторов успеха в отрасли (КФУ). КФУ – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых создает возможность улучшить конкурентные организации.
      Обычно  главным являются для отрасли 3-4 КФУ.
Таблица. Примеры КФУ для  некоторых отраслей.
Отрасль Возможные КФУ
Пищевая промышленность имидж производителя; качество продукции; эффект масштаба; разветвленная сбытовая сеть
Нефтегазовая  промышленность источники сырья; нефтегазовые коммуникации
Авиаперевозки квалификационный  персонал; производственные фонды; имидж компании
Фармацевтика исследовательская база; инновации; финансовые ресурсы; сбытовая сеть
 
      КФУ бывает 2 видов: 1.стратегические необходимости. Они сами по себе не дают никаких  преимуществ, но их отсутствие ослабляет  позиции организации. 2.стратегические силы, факторы успеха позволяющие  выделиться из общего ряда конкурентов. К КФУ относятся: факторы, основанные на технологии и производстве; факторы, основанные на маркетинге; факторы, относящиеся к профессиональным навыкам менеджмента.
      8)оценка общей привлекательности отрасли. Привлекательность отрасли относительна, а не абсолютна. Организация, занимающая хороши позиции не в привлекательной отрасли могут обеспечивать себе высокую прибыль. 

4.4. Движущие силы  изменений в отрасли.
      Движущие  силы дают ответ на вопрос: «Что может  вызвать изменения в сложившийся  отрасли ситуация». Анализ движущихся сил включает в себя 2 этапа: определение самих движущихся сил; определение степени их влияния на отрасль.
      Основные  движущие силы изменений в отрасли: 1.досрочные тенденции экономического развития отрасли. Данная сила связана  с увеличением или снижением спроса на продукцию отрасли; 2.изменения в составе потребителей и в способах использования товара; 3.появление новых продуктов в отрасли; 4.технологические изменения в отрасли; 5.изменение в маркетинговой деятельности; 6.вход или выход крупных фирм; 7.распространение ноу-хау (знаю, как, но ничего не скажу) в отрасли; 8.изменние структур затрат в отрасли; 9.изменение в политических и социальных факторов макросреды; 10.уменьшение неопределенностей и риска в отрасли.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.