На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ и оценка эффективности системы управления организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 01.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 65. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                            Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
1. Теоретические  основы управления в современных организациях………….5
    1.1. СУ в современных организациях……………………………………...5
    1.2. Эффективность системы управления организации…………………11
    1.3. Методы анализа и оценки эффективности структуры  управления
    Организации………………………………………………………………..26
    Вывод……………………………………………………………………….32
2. Анализ существующей системы управления в ООО «Продсоюз»………..34
    2.1. Организационно- экономическая характеристика предприятия…..34
    2.2. Анализ существующей системы управления  ООО «Продсоюз» с использованием методов исследования………………………………….41
    2.3. Основная проблематика и направление повышения качества системы управления организации………………………………………..47
    Вывод………………………………………………………………………50
3. Разработка проекта совершенствования  эффективности системы управления организации………………………………………………………..52
    3.1. Проект формирования процессно-ориентированной модели управления потребительской лояльностью………………………………52
    3.2. Проект повышения эффективности процесса управления на основе брендинга…………………………………………………………………...56
     3.3.Социально-экономическая оценка проекта совершенствования эффективности системы управления организацией…………………….58
        Вывод………………………………………………………………………61
Заключение………………………………………………………………………63
Библиографический список………………………………………………….….65
Приложения 
 

    Введение
    С переходом к рыночной экономике  происходят принципиальные изменения  в системе управления предприятиями. Они вызваны прежде всего уменьшением  удельного веса и роли государственной  формы собственности с присущими  ей управленческими связями преимущественно  «по вертикали» и административно-командными методами управления. Соответственно возрастает роль коммерческих структур, взаимосвязи между которыми строятся главным образом «по горизонтали», на договорных основах. Следствием таких  изменений становятся новые подходы  к организации и качеству управления предприятиями, а также к управленческим кадрам.
    Глобализация  экономики - важный фактор перемен, ожидаемых  в управлении предприятием. Ее главным  элементом будут люди, способные  решать проблемы сочетания интересов  собственной страны и других государств, партнерства между бизнесом и  государственными органами разных стран, конкуренции и сотрудничества в  глобальном масштабе, этики и социальной ответственности бизнеса, интеграции культур народов, усиления роли человека как самого ценного из всех ресурсов, которыми располагает общество.
    В настоящее время актуальным является рассмотрение вопросов совершенствования эффективности системы управления предприятием и методологических подходов к его оценке. Путь к повышению конкурентоспособности продукции лежит через совершенствование работы предприятия, в связи с этим необходимо рассмотреть основные пути улучшения работы предприятия, основанные на использовании мирового опыта.
    Важное  значение в механизме управления занимает эффективность действующей  организационной структуры управления. При анализе и проектировании организаций следует рассматривать  отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.
    Наконец, эффективное управление современным  предприятием невозможно без использования  тех возможностей, которые предоставляют  сегодня руководителю современные  информационные технологии и интегрированные  системы управления основными процессами деятельности современного предприятия.
    Актуальность  проблемы, связанная с улучшением эффективного  управления на предприятии, я обусловил выбор данной темы для написания курсового проекта, целью которого является анализ  и оценка эффективности системы управления организации.
    Предметом исследования является система управления организацией.
    Объектом  исследования выступает предприятие  торгового бизнеса – ООО «Продсоюз».
    Достижение  указанной цели  включает решение  следующих задач:
      изучение теоретических аспектов системы эффективного управления;
      анализ существующей системы управления в данной организации;
      разработка проекта.
    Предмет защиты – проект, который включает в себя разработку системы критериев  оценки системы управления торговым предприятием и программы повышения конкурентоспособности бизнес – организаций. 
 
 
 
 
 
 
 

    Теоретические основы управления в современных организациях
      СУ в современных организациях
 
       Функционирование  современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых  типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью  обычных технологий разработки и  реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются  специальные технологии-разработки решений, и, наконец, решение части  проблем может быть не по силам  как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует  организацию как один из самых  сложных объектов для изучения и  познания. Особый интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и совершенствование –  постоянная задача руководителя.
       Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между  ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Рис. 1.1. - Система управления организацией.
       Управление  организацией - это непрерывный процесс  влияния на производительность работника, группы или организации в целом  для наилучших результатов с  позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие  к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в  его распоряжении ресурсов", - так  охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.
       Процесс управления предусматривает согласованные  действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление  общей цели или набора целей, стоящих  перед организацией. Для координации  действий должен существовать специальный  орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации  выделяются управляющая и управляемая  части. Схема взаимодействия между  ними показана на рис. 1.2.
       В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято  называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и  конечным продуктом управляющей  части является информация. Управляющее  звено - необходимый элемент любой  организации.
       
       Рис. 1.2 - Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации  
А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

       На  этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.
       Заметим, что управленческое решение - это  результат коллективного творческого  труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной  или неявной форме влияет на процесс  разработки индивидуального управленческого  решения.
       Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые  обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой  части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации.
       Управление в торговле призвана согласовывать деятельность людей. Повышение производительности и профессиональности торговой деятельности требует разделения труда, дифференциации деятельности. Главным фактором согласования становится интеграция деятельности для достижения общей цели (Рисунок 1.3).
 

Рисунок 1.3 - Интеграция деятельности в управлении
       Согласование  – достижение интеграции, гармоничности взаимодействия работников в осуществлении своей деятельности, обеспечение взаимодополненности, взаимоприемлемости. Согласование зависит от распределения и приоритета функций управления. Интеграция начинается с цели. Цель, реально отражающая интересы людей, объединяет их в совместной деятельности (Рисунок 1.4).
       Результат совместного труда, не достижимый без  управления, укрепляет интеграционную роль менеджмента. Надо иметь успешный результат, тогда управлять становится легче, управление эффективнее.
       Существуют  функции интеграции и дифференциации деятельности. Функции интеграции –  основные функции управления (предвидение, организация, контроль, регулирование, координация, активизация, исследование).
 

       Рисунок 1.4 - Целевой подход к управлению торговой деятельностью
       Устойчивая  интеграция деятельности достигается  лишь тогда, когда цели и средства управления находятся в соответствии (Рисунок 1.5).
 

       Рисунок 1.5 - Взаимоотношение между целью, средством и результатом при формировании системы управления организацией.
       Одним из важнейших факторов интеграции управления является коммуникация. Коммуникация – общение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами, информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Коммуникация выступает как условие организации. Интеграция управления торговым предприятием проявляется в единстве и соответствии системы, механизма и процесса управления.
       Методологическую  основу изучения торговой организации  составляют системный и ситуационный подходы. С позиций системного подхода  организацию возможно рассмотреть  как открытую систему, характерные  черты которой обусловлены взаимодействием  ее элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешним окружением прямого и косвенного воздействия (Рисунок 1.6).
 

       Рисунок 1.6 - Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации. 

    1.2. Эффективность системы управления организации
       Какую бы деятельность ни осуществлял человек, он всегда стремится выполнять ее рационально и эффективно. Рационализм  предполагает поиск наиболее удобных  и производительных методов выполнения работы, эффективность – наилучший  результат, сопоставимый с затратами  усилий или ресурсов на достижение этого результата.
    Менеджер, создавая систему управления и «эксплуатируя» ее, пытается максимизировать эффективность  менеджмента. Но это лишь первоначальное и упрощенное представление об эффективности  менеджмента.
    Чаще  всего при измерении эффективности  менеджмента его результатом  считают производственный результат, который предстает в виде продукта, реализованного на рынке. Производственный результат имеет экономические  параметры, и это облегчает его соизмерение с затраченными ресурсами, которые тоже можно выразить в экономических параметрах. Но производственный результат – это итог работы не только управленческого персонала. Конечно, любой продукт содержит овеществленный труд персонала управления. Результат менеджмента должен отражать не просто результат производственной деятельности в виде выпущенной продукции, но и состояние управляемого объекта, оцениваемое относительно цели, движение в направлении к цели и реализацию позитивных и значительных ценностей.
    Каждый  менеджер, наблюдая работу персонала, оценивает согласованность действий людей по их отношению к работе, квалификации, ответственности, организованности, ритму работы и многим другим параметрам. Это оценка результатов его распоряжений и всех действий – расстановки  персонала, выдачи распоряжений, мотивации  и пр. Это оценка непосредственного  результата управленческой деятельности менеджера.
    Эффективность менеджмента характеризует социально-экономическую  и организационную стороны работы. Она построена не только на соизмерении  затрат на ее выполнение и полученного  результата, но отражает степень организованности работы, удовлетворенность трудом, общую целенаправленность деятельности, экономический результат, положение  организации во внешней среде. Можно  иметь хорошую прибыль, но при  этом высокую социально-психологическую  напряженность в коллективе. Эффективность  общей деятельности приемлема, но эффективность  менеджмента оказывается низкой. В конечном счете, это приведет к  кризису.  
Эффективность менеджмента определяет устойчивость и перспективность развития. Она не всегда тождественна эффективности общей деятельности, может быть ниже ее, но желательно, чтобы она ее опережала.

    Организация функционирует в определенной среде. Поэтому нельзя эффективность менеджмента  рассматривать только по внутренним характеристикам функционирования организации. Существует и внешняя  эффективность, которая проявляется в сотрудничестве с поставщиками и потребителями, финансистами (инвесторами) и административно-государственным аппаратом. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированными.
     Получается, что концепция эффективности менеджмента становится тождественной концепции самого менеджмента. Эффективность – отражает не столько существование характеристик менеджмента, сколько их полноту учета, сочетание и комбинацию относительно цели и ресурсов.  
Качество – это характеристика результата, его соответствие определенному стандарту, отражающему интересы потребителя, эффективность – сопоставление достигнутых характеристик с использованными ресурсами. Понятия качества и эффективности менеджмента имеют отличие и связь.

    Для обеспечения эффективности менеджмента  необходимо учитывать все ее факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы, когда выделены основные и определяющие. 
Факторы эффективности разнообразны и могут быть представлены в различных ракурсах.

    При проведении практического исследования обычно называют инвестиционный климат, методологию менеджмента, обоснование  инвестиций, информационное обеспечение, инфраструктуру менеджмента.
    С позиций подходов к управлению можно  сгруппировать еще и факторы  искусства, опыта и научности  управления. Эти факторы характеризуют  разнообразие подходов к менеджменту, суть научного подхода (см. рис.1.7).
    
    Рис. 1.7 – Факторы эффективного менеджмента
    Вообще, в практическом управлении прагматизм всегда противостоит научно-профессиональному  управлению. Устойчивый и долгосрочный эффект может дать только анализ, диагностика  и проектирование методологии и  организации менеджмента, а не слепое использование рецептов. При этом рецепты не исключаются, а проверяются, заменяются и формируются.
    Для обеспечения внутренней эффективности  менеджмента надо учитывать три  группы факторов: использование ресурсов, получение результата, соответствующего движению к цели, фактор времени.
    Использование ресурсов проявляется в их структуре, качестве и возможностях сбалансированного пополнения. Для обеспечения эффективности менеджмента необходима экономия ресурсов.  
Результат управленческой деятельности материализуется и обнаруживает себя в конечном результате функционирования организации – продукте, услуге, прибыли. Однако можно и необходимо для понимания эффективности менеджмента говорить и о непосредственном результате менеджмента и его соответствии цели. Непосредственный результат менеджмента обнаруживает себя в характеристиках управленческого решения, в оценке того, в какой мере решение согласует деятельность людей и направляет ее на достижение цели.

    Фактор  времени находит свое выражение  в своевременности решений, экономии времени на их разработку, использовании  прогрессивных технологий, потенциале и производительности персонала. 
Каждый из этих факторов можно и далее конкретизировать. Но они являются основными и определяющими в эффективности менеджмента. 
С другой стороны существуют внешние факторы, влияющие на эффективность. К ним относятся инвестиционный климат, методология, определяющая научный подход к управлению, обоснование инвестиций с позиций стратегии и тенденций развития, информационная поддержка, социальная инфраструктура. Обобщенные результаты исследований показывают, что эти факторы неравнозначны. Экономическая ситуация и инвестиционный климат занимают главное место в обеспечении эффективности менеджмента. Однако использование возможностей экономической ситуации зависит от методологии менеджмента, точнее, реализации научно-аналитического подхода к построению эффективности.

    По  методологии и соответственно организации  менеджмента можно выделить два  подхода: прагматический и научно-аналитический. Они отличаются распознаванием и  выделением проблем и методами их разрешения.
    Прагматический  подход характеризует поведение  менеджера, жестко привязанного к ситуации. Главным в его деятельности использование  известных рецептов успеха, учет непосредственных факторов гарантированного и сиюминутного успеха, ощущение опасности неудачи, которое определяется опытом работы и интуицией, четкая организация деятельности (контроль, ответственность, дисциплина). В этом подходе нет ничего плохого, и он обеспечивает эффективность менеджмента. Однако, вероятность промахов и ошибок достаточно высока, нет понимания перспективы развития, видения будущего, возможна подмена важных проблем менее важными и второстепенными.
      Формула: «Проблемы надо решать, а не наблюдать за их проявлением»  – хороша, но ее можно заменить  формулой: «Проблемы надо решать  в определенной последовательности  и своевременно. Для этого надо  их исследовать». Научно-аналитический подход к менеджменту и предполагает систематизацию проблем сначала по классам методологии и организации менеджмента, потом по таким факторам эффективности как концепция и приоритеты управления, исследование проблем, образование и компетенции персонала, мотивация деятельности, стратегия и инновации, информационные технологии.
    Менеджмент  предназначен для построения определенного  поведения объекта управления, которое  можно разделить на два аспекта: экономическое поведение, отражающееся в комплексе экономических характеристик, и социально-психологическое, характеризующее  социальную сторону согласования и  сотрудничества.
    Формула эффективного практического менеджмента  предполагает строить его на использование  научных знаний и рекомендаций, рецептов практического успеха, использование  профессионального опыта, практических навыков и умений, а также искусство  управления. И все это должно осуществляться на основе анализа, диагностики проблем, проектирования и обоснованного  выбора вариантов их решений. Рассмотрим принципы эффективного менеджмента (Рис.1.8):
    1. Принципы приоритетов в менеджменте.  Главными из них являются приоритеты  человеческого фактора, мотивирования  деятельности, профессионализма.
    2. Принципы ориентирования управленческой  деятельности. Разработка цели, миссии  и стратегии менеджмента, обеспечение  качества, создание условий творчества (система «думай»).
    3. Принципы критических факторов. Учет фактора времени, развитие  информационных технологий, корпоративность,  как форма эффективного сотрудничества  и партнерства.
    
Рис.1.8 – Принципы эффективного менеджмента 

    Системная эффективность зависит от того, насколько  рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы  управления определяется качеством  организационной структуры, процессов  управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит. 
     Исследование систем управления – главный фактор научного подхода к совершенствованию управления. Современными приемами и методами исследования в определенной мере должен владеть каждый менеджер. Исследование помогает глубже понять проблему и, следовательно, найти наиболее эффективное ее решение. Для современного управления исследование – важная характеристика профессионализма. Современный менеджер должен приобретать и осваивать навыки исследовательской деятельности.

    Анализ  эффективности системы управления – необходимый этап, позволяющий  сформировать комплексную оценку эффективности  деятельности предприятия на потребительском  рынке. Эффективность системы менеджмента  определяется состоянием и развитием  объекта управления и эффективным  построением самой системы управления предприятием.
       Совершенствование системы управления – сложный  и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы  для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей:
      повышении эффективности  производства
      совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ
      разработки рациональной системы информационного обеспечения
      правильный подбор и расстановка управленческих кадров
      совершенствование процесса разработки, принятия и реализация управленческих решений
 
         Конкурентоспособность  как интегральный  показатель оценки  эффективности деятельности.
       Конкурентоспособность – это свойства объекта, характеризующиеся  степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию  в сравнении с аналогичными объектами.
       Оценка  конкурентоспособности предприятия  представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению  наиболее значимых числовых показателей  конкурентоспособности и их интегрированию. Действительно, любой объект — это  не что иное, как набор показателей  качества, при изменении которых  происходят количественные и качественные изменения объекта. Большинство  методов оценки конкурентоспособности  организаций основаны на применении различных коэффициентов для  анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности  инвестиций и т.д.
       Основными факторами достижения конкурентоспособности  объектов являются:
       качество  системы менеджмента, определяемое качеством и глубиной применяемых  научных подходов, принципов и  методов менеджмента;
       качество  разработки объекта с точки зрения прогрессивности и оптимальности  показателей, назначения надежности и  т.д.;
       качество  материализации проекта, определяемое прогрессивностью технологии;
       затраты потребителя на приобретение и внедрения  объектов.
       Для достижения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и определенного  уровня конкурентоспособности организации, необходимо формировать и развивать  интегральный потенциал.
       В подход о том, что конкурентоспособность  организации может определять ее потенциал,  положена идея, что перспективные  возможности открываются для любого предприятия в любой ситуации, но для того, чтобы ими воспользоваться, предприятие должно обладать определенным потенциалом. Конечно, приобрести «универсальный» потенциал, пригодный на все случаи жизни, невозможно, но продвинуться на этом пути до получения реальных преимуществ на рынке представляется выполнимой задачей
       Ресурсы характеризуют качественный состав определенных средств. Соответственно, количество ресурсов означает величину  запаса этих  средств. Ресурсы, таким  образом, являются  количественной мерой   определенных качеств  - качественных составляющих потенциала фирмы. Потенциал, в свою очередь, характеризует  степень возможностей, дееспособности ресурсов. При этом  следует различать  понятия потенциала объекта и  потенциал субъекта.
       Потенциал объекта - системное образование  ресурсов, определенного состояния, характеризующегося  соответствующими количественными и качественными  параметрами, отражающее содержащиеся возможности объекта к выполнению определенной целенаправленной  деятельности в заданных условиях.
       Потенциал субъекта – системное образование  ресурсов, определенного состояния, характеризующегося соответствующими количественными и качественными  параметрами, отражающее содержащиеся возможности активного, динамического (само-) развития субъекта в процессе своей целеполагающей и целенаправленной деятельности в условиях данного  состояния изменяющейся внешней  среды.
       Общий потенциал фирмы как субъекта рынка представляется ее интегральным  потенциалом. Основными  системообразующими составляющего интегрального потенциала  фирмы являются: технический, технологический, пространственно-организационный, кадровый, финансовый, информационный, коммуникационный, организационно-управленческий, организационно-хозяйственный и организационно-деловой потенциалы.
       Первые  три составляющие данного перечня  – технический, технологический  и пространственно-организационный  потенциалы – образуют его материальную системную составляющую – производственный, для торговых организаций, торговый  потенциал. В свою очередь, производственный (торговый) потенциал в совокупности с кадровым, финансовым, информационным, коммуникационным и организационно-управленческим потенциалами образуют его организационно-функциональную  системную составляющую – ресурсный  потенциал. Наконец, ресурсный потенциал  в совокупности с организационно-хозяйственным  и организационно-деловым потенциалами образуют интегральный потенциал фирмы.
       Принципиальным  системным свойством потенциала фирмы является то, что каждый последующий  из всей триады системообразующих потенциалов  включает  в себя предыдущий. Производственный (торговый) потенциал представляет ценность фирмы как материального  производственного или торгового  объекта. Ресурсный потенциал представляет ценность фирмы как дееспособной системы – функционального субъекта, обладающего потенциальными возможностями  продуктивной (эффективной) функциональной деятельности. Это потенциал всей цепочки создания ценности. Наконец, интегральный потенциал представляет ценность фирмы как  действующей  системы – функционирующего субъекта рынка – со всем многообразием  ее действительных функциональных (хозяйственных  и деловых) связей и отношений  с субъектами внешней среды –  национальной и мировой экономики  – и характеризует  всю систему  создания ценности.
       Принципиальная  структура системы потенциалов фирмы представлена на рисунке 1.9.

       Рисунок 1.9. Структура системы потенциалов организации
       Интегральный  потенциал как системное образование  порождает, таким образом, синергический  эффект, характер проявления которого определяется степенью увлечения каждым последующим потенциалом возможности (ценности) предыдущего.
       Потенциал фирмы  - многомерное системное  логическое образование, структура, которого определяется тремя принципиальными  измерениями, каждое из которых соответствует  определенной группе факторов, обуславливающих, в свою очередь, весь спектр ее деятельности:
       функциональным  – основными видами функциональной деятельности;
       организационным – формами организации (управления) основных видов функциональной деятельности;
       ресурсным – ресурсами, необходимыми для организации  и осуществления функциональной деятельности.
       Система измерений, образующих пространство формирования интегральн6ого потенциала фирмы  и соответствующей модели его  структуры, и системообразующих  связей представлена на рисунке 10.
       Эффективное управление интегральным потенциалом  организации позволяет создать  определенные конкурентные преимущества.  Конкурентное преимущество определяется: наделенностью ресурсами, их структурой и пропорциями, степенью развитости и степенью специализированности ресурсов, скоростью процесса создания, обновления и совершенствования ресурсов, организацией их продуктивного, эффективного использования. Именно организационно-функциональная составляющая интегрального потенциала фирмы и обуславливает продуктивность процесса обеспечения ее ключевыми  для достижения ее конкурентного  преимущества ресурсами.
       Конкурентное  преимущество – это обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами. Факторы конкурентного преимущества могут быть: материальными или  виртуальными: внешними и внутренними: базисными или второстепенными; направленными на повышение качества объекта по стадиям жизненного цикла, ресурсосбережение по этим  же стадиям  или же на решение тих и других задач одновременно; стратегическими  или тактическими; техническими, экономическими, организационными, психологическими, природно-климатическими; наследственными  или искусственными и т.д 
       Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически  важными для данного бизнеса  сферами деятельности, которые позволяют  побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для  данного бизнеса.

       Рисунок 10. Система измерений интегрального потенциала фирмы
       Существуют  разные системы классификаций конкурентных преимуществ. Если рассматривать относительно источника формирования, то выделяют преимущества высокого и низкого  ранг. Преимущества высокого ранга (связанные  с наличием у предприятия высокой  репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, современным  менеджментом, и т. д.) дольше сохраняются  и позволяют достигать более  высокой прибыльности. Преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь  устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.
       В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами рис.3. Пять сил конкуренции определяют прибыльность рынка, потому что они  влияют на цены, которые могут диктовать  фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать на этом рынке .
       В конечном счете, фирма обходит своих  соперников, если имеет прочное конкурентное преимущество.

       Рисунок 11. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
       Конкурентное  преимущество делится на два основных вида: 1)более низкие издержки, 2) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность  фирмы разрабатывать, выпускать  и продавать сравнимый товар  с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация – это способность  обеспечит покупателя уникальной и  большей ценностью в идее нового качества товара, особых потребительских  свойств или послепродажного  обслуживания. Организация получает конкурентное преимущество, основываясь на системе ценностей (рис.12).

       Рисунок 12. Система ценностей
       Конкурентное  преимущество фирмы  определяется тем, насколько четко она может  организовать всю систему ценностей - связи с поставщиками и потребителями, а так же организовать свою цепочку  ценности. Цепочка ценности фирмы – это система взаимосвязанных видов деятельности, между которыми существуют связи (рис.13).

       Рисунок 13. Цепочка ценности фирмы
       Эффективное использование потенциала предприятие  дает организации определенные конкурентные преимущества на рынке, что ведет  к конкурентоспособности организации.
        Методы анализа и оценки эффективности системы управления
         Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования.
       Обычно, при исследовании анализа и оценка эффективности системы управления торговым предприятием осуществляется с использованием пяти методов:
    анализ внутренней и внешней среды
    экономический анализ
    анализ структуры управления или организационной структуры
    анализ организационной культуры
    системный метод
     Взаимосвязь элементов системы управления с используемыми методами исследования представлена в табл. 12 ( приложение 12).
    Метод, используемый в исследовании эффективности системы управления торговым предприятием, является анализ внутренней и внешней среды.
    СТЭП– анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:
    социальных,
    технологических,
      экономических,
    политических.
аспектов  внешней среды, которые могут  повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь  определяет среду компании и получение  ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики  это создание картины распределения  ресурсов на уровне государства, которая  является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские  предпочтения определяются с помощью  социальной компоненты СТЭП – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Для того чтобы получить ясную оценку сил  предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
     SWOT-анализ  — это определение сильных  и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).
    Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
    Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
    Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
    Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

      Рисунок 14. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие  ячейки матрицы необходимо занести  сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности  и угрозы.
     Конечно, полезно сравнить сильные стороны  и существующие опасности. Ведь сильные  стороны можно использовать не только в целях развития, но и для предотвращения опасностей.
     2. Экономический анализ – включает  оценку динамики основных показателей  финансо-хозяйственной деятельности  предприятия, а также позволяет  сделать заключение о конкурентоспособности  фирмы. Методика анализа будет  рассмотрена в дальнейшем в  практической части данной работы.
     3. Анализ структуры управления  или организационной структуры  проводиться с использованием  метода функционально-стоимостного  анализа, который позволяет выбрать  такой вариант построения системы  управления коммерческой деятельностью  или выполняя той или иной  функции управления, который требует  наименьших затрат и является наиболее эффективным сточки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления коммерческой деятельностью и т.п. Как универсальный метод он позволяет при проведении применять систему методов и включает следующие этапы:
1) Подготовительный  этап, на котором проводится комплексное  обследование состояния производства  и управления организацией, осуществляется  выбор объекта, определяются конкретные  задачи проведения анализа, составляются  рабочий план и приказ о  проведении ФСА. 
Здесь используются методы сбора данных (наблюдение, анкетирование, интервьюирование, изучение документов);
2) На  информационном этапе осуществляется  сбор, систематизация и изучение  сведений, характеризующих систему  управления или отдельные ее  подсистемы, а также данные по  аналогичным подсистемам, передовому  опыту совершенствования управления. Применяются методы, что и на  первом этапе;
3) Аналитический  этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций,  их декомпозиция, анализ функциональных  взаимосвязей между подразделениями  аппарата управления, рассчитываются  затраты на выполнение и уровень  качества функций. Здесь определяются  степень значимости функции и  причины их несоответствия уровню  затрат и качества осуществления  функций. Выявляются излишние, дублируемые  функции. Формируются задачи по  поиску идей и путей совершенствования  системы управления. На данном  этапе используются методы анализа  (экономический анализ, сравнение,  параметрический, динамический);
4) На  творческом этапе осуществляется  выдвижение идей и способов  выполнения функций управления, формирование на их основе  вариантов реализации функций,  предварительная оценка и отбор  наиболее целесообразных и реальных  из них. 
Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа  и конкретных ситуаций;
5) На  исследовательском этапе производится  подробное описание каждого отобранного  варианта, их сравнительная организационно-экономическая  оценка и отбор наиболее рациональных  из них для реализации, разрабатывается  проект системы управления со  всеми необходимыми обоснованиями;
6) На  рекомендательном этапе осуществляется  анализ и утверждение проекта  системы управления, и применяются  решения о порядке его внедрения;
7) Последний  этап – этап внедрения.
    4. Еще один метод исследования системы управления предприятием – анализ организационной культуры, включает оценку путей выполнения работы и характера отношения к людям в организации. Культура выражается в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации ит.д. Аналитический подход к организационной культуре подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология..
    Анкетирование — методическое средство получения первичной социологической и социально-психологической информации по теме исследования. Анкета оформляется в виде набора вопросов и заполняется респондентом самостоятельно по указанным в ней правилам.
    На  сегодняшний день анкетирование  — наиболее распространенный и популярный метод исследования организационной культуры. Достоинство анкетирования в относительной дешевизне и большом охвате опрашиваемых.
    5. Системный подход.
    Служит  методическим средством системного подхода к решению проблем  совершенствования системы управления. Системный подход к исследованию означает рассмотрение объекта и  предмета исследования одновременно и  как особой системы, и как элемента более общей системы. Системный  подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений.
Систему характеризуют:
      элементы – наименьшая часть системы;
      среда – вся совокупность объектов, существующих вне системы, но взаимосвязанных с ее элементами и с ней в целом;
      границы – различие внешних и внутренних связей, определяющих обособленность от среды;
      связи – взаимодействия и зависимости элементов, определяющие их существование, место и роль в системе.
В процессе исследования необходимо учитывать  следующие аспекты системного подхода:
      элементный аспект – выявление элементов, входящих в исследуемую систему, определение уровня общности системы, ее мощности;
      структурный аспект – установление структурных характеристик системы (тип структуры, определяющие связи, количественные и качественные взаимозависимости);
      функциональный аспект – выявление функций системы в целом и ее компонентов, соответствия этих функций, дублирование функций;
      интегративный аспект – выяснение цели системы, противоречий в ее функционировании, путей и способов разрешения противоречий, выявление основного звена, которое обеспечивает сохранение объекта исследования как целостной системы;
      коммуникативный аспект – определение среды обитания системы, характер субординационных и координационных связей с другими системами, прочности этих связей;
      исторический аспект – исследование истории возникновения системы, этапов ее развития, достигнутой ступени, и на этой основе прогнозирование перспектив.
Данные  методы более подробно будут рассмотрены  во второй части курсового проекта. 
 

    Вывод
       Эффективное управление современным предприятием невозможно без использования тех возможностей, которые предоставляют сегодня руководителю современные информационные технологии и интегрированные системы управления основными процессами деятельности современного предприятия.
       Управление  организацией - это непрерывный процесс  влияния на производительность работника, группы или организации в целом  для наилучших результатов с  позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие  к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в  его распоряжении ресурсов", - так  охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.
    Для обеспечения эффективности менеджмента  необходимо учитывать все ее факторы: искусство, опыт и научность управления, использование ресурсов, получение результата, соответствующего движению к цели, фактор времени.
    Для обеспечения внутренней эффективности  менеджмента надо учитывать три  группы факторов: использование ресурсов, получение результата, соответствующего движению к цели, фактор времени.
    По  методологии и соответственно организации  менеджмента можно выделить два  подхода: прагматический и научно-аналитический. Они отличаются распознаванием и  выделением проблем и методами их разрешения.
    Эффективность системы менеджмента определяется состоянием и развитием объекта  управления и эффективным построением  самой системы управления предприятием.
    Для проведения эффективного анализа и оценки системы управления необходимо применение комплекса специальных методов: системного анализа, экономического анализа, анализа внешней и внутренней среды, анализа организационной структуры и анализа организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ существующей  системы управления  в ООО «Продсоюз» 
2.1. Организационно- экономическая характеристика предприятия
     Общество  с ограниченной ответственностью «Продсоюз» создано на основании ст. 87-94 Гражданского кодекса Российской Федерации принятого государственной Думой РФ 21 октября 1994 года.
     Местонахождение ООО «Продсоюз»: Российская Федерация, 660020, г. Красноярск, ул. Спандаряна, д. 10.
     Общество  «Продсоюз» зарегистрировано администрацией Советского района г. Красноярска 4 ноября 1997 года за номером 787, внесено в государственный реестр г. Красноярска 10 ноября 1997 года свидетельство о государственной регистрации № 20714 серия 7-Б.
     Целью деятельности ООО «Продсоюз» является оптовая торговая деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в пряностях и приправах.
     Общество  является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной  деятельности. Оно осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Имущество учитывается на его самостоятельном балансе.
     Уставный  капитал ООО «Продсоюз» составляет 9 000 000 руб. (девять миллионов) рублей, который формируется Участниками Общества.
     Уставной  капитал Общества поделен на 100(сто) долей, каждая доля составляет 90 000 (девяносто тысяч) рублей.
     Доля  Ударцева В. М. составляет 4 500 00 (четыре миллиона пятьсот тысяч) руб. или 50 долей что составляет 50% уставного капитала.
     Доля  Морозова А. Г. составляет 4 500 000  (четыре миллиона пятьсот тысяч)руб. или 50 долей, что составляет 50% уставного капитала.
     Высшим  органом управления ООО «Продсоюз» является Общее собрание участников. Собрание учредителей созывается не реже двух раз в год. Проводимые помимо годового Общие собрания участников являются внеочередными. Собрание учредителей должно быть созвано так же по требованию исполнительного органа или ревизионной  комиссии. Единоличным исполнительным органом является директор, который избирается на Общем собрании участников.
    Для осуществления деятельности Общества Собрание Учредителей избирает Директора  и Председателя из числа учредителей  Общества.
    Директор и Председатель обязаны в своей деятельности соблюдать требования действующего законодательства, руководствоваться требованиями Устава, решениями органов управления ООО «Продсоюз», принятыми в рамках их компетенции, а также заключенными договорами и соглашениями, в том числе заключенными с предприятием трудовыми договорами.
    Директор и Председатель:
      без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки гражданско-правового характера;
      издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
      рассматривает текущие и перспективные планы работ;
      обеспечивает выполнение планов деятельности;
      утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы, за исключением документов, утверждение которых отнесено к компетенции Общего собрания участников;
      определяет организационную структуру ООО «Продсоюз»;
      обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников;
      утверждает штатные расписания предприятия, филиалов и представительств;
      открывает расчетный, валютный и другие счета ООО «Продсоюз» в банковских учреждениях, заключает договоры и совершает иные сделки, выдает доверенности от имени предприятия;
      утверждает договорные тарифы на услуги и продукцию ООО «Продсоюз»;
      организует бухгалтерский учет и отчетность;
      принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью предприятия.
    Отношения работника и предприятия, возникшие  на основе трудового договора контракта, регулируются законодательством РФ о труде. Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов  устанавливаются в соответствии с действующим законодательством  и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Общество обеспечивает своим работникам безопасные условия труда  и несет ответственность в установленном законодательством порядке, за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников.
    Для достижения целей в организации, как в социально-экономической  системе, выделяется подсистема в виде структуры управления – это упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям  и находящихся между собой  в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации  как единого целого. Структура  управления определяет эффективность  системы управления, ее гибкость, эластичность, адаптивность.
    Рассмотрим  структуру управления ООО «Продсоюз» (Рис.2.1, Приложение 1)
    Как видно, данная структура относится  к линейно-функциональному типу, который характеризуется разделением  деятельности линейных и функциональных звеньев и усилением координации  и функционирования в процессе осуществления  управленческой деятельности.
    Преимущества  данной структуры заключаются в  следующем:
      высвобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов;
      построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется своему непосредственному руководителю.
    К основным недостаткам можно отнести  такие, как:
      возможная заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации;
      чрезмерно развита система взаимодействий по вертикали;
    Анализ  структуры управления и выявление  проблем структурного характера будет проведен в дальнейшем 

  Директор Зам. директора  по АПХ Зам. директора  по коммерческим вопросам Финансовый  директор Зам. директора  по инновациям Главный энергетик
Планирование Стратегическое  планирование, постановка стратегических целей на развитие организации. Планирование  мероприятий по измерению сопротивления  изоляции электроустановок и электропроводки, заземляющих устройств; анализов воздушной среды на содержание пыли, газов, паров вредных веществ; проведение замеров освещенности, радиации, шума Разработка  мер по ресурсосбережению, совершенствованию  нормирования расхода сырья,  
оборотных средств, улучшению экономических показателей и  
формированию системы экономических индикаторов работы предприятия, повышению  
эффективности производства, укреплению финансовой дисциплины,
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.