На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Японская модель управления

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 02.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 28. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение.
 

       Происходящие в нашей стране  преобразования  нацелены  на  повышение эффективности  общественного   производства.   Для   решения   этой   задачи осуществляется  целый  комплекс  мер.  Развернулась  решительная  борьба  за повышение  качества  выпускаемой  продукции,  внедряются  более  эффективные экономические методы  управления  взамен  изживающих  себя  административных методов  управления,  новые  формы   организации   труда   и   производства, осуществляется  переход   на   принципы   полного   хозрасчета,   происходит реорганизация внешних экономических  связей.  Вместе  с  тем  предстоит  еще изыскать и привести в действие нераскрытые резервы  эффективной  организации управления, более полного использования всех видов  ресурсов,  задействовать методы стимулирования  труда.  Решению  этих  задач  может  помочь  освоение передовых методов управления в развитых капиталистических странах.  
              Особую важность в этом плане представляет ознакомление  с  японскими методами управления, повышенный интерес к  которым  проявляется  практически во всем мире.  
              Менеджмент в Японии, как  и  в  любой  другой  стране,  отражает  её исторические   особенности,   культуру   и   общественную   психологию.   Он непосредственно связан с общественно-экономическим  укладом  страны.  Анализ японского управления персоналом представляет  особый  интерес  по  следующим причинам.  
               Во-первых, это та область  менеджмента,  где  наиболее  разительно проявляются отличия японского  стиля  от  достаточно   изученного  и  широко распространенного   в   развитых   капиталистических    странах западного (американского)  стиля.  Исходные  предпосылки кадровой  политики,  как   и конкретные  методы  ее  проведения  на  японских  предприятиях,  значительно отличаются от американских.

 
       Во-вторых,   результаты,   полученные   на   японских   предприятиях (например, темпы роста производительности  труда),  свидетельствуют о том, что используемые там методы  управления  персоналом  достаточно  эффективны. Именно   эффективность   привлекает   все   большее   внимание    зарубежных исследователей,  которые,  изучая  японские  методы  управления  персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

 
       Исследователи  японской экономики, в том числе  и один из известных за рубежом специалистов по японскому  менеджменту Уильям  Оучи,  считают,  что успехи японской экономики главным  образом  стали  следствием  оформления  и функционирования   специфической   японской    системы    управления.    При внимательном и тщательном  изучении  японского  менеджмента  оказалось,  что японская  система  управления  -  это  синтез  традиционных,  этнокультурных японских традиций и импортированных идей,  а  многие  из  рационализаторских японских методов управления представляют  собой  адаптированные  к  японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В  связи  с  этим  изучение японской модели управления, основных её  принципов,  её  корней  и  истоков,

представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным  с точки зрения попытки  внедрения  или  адаптации  некоторых  основополагающих принципов   японской   системы,   в   управленческую   систему    российских предприятий.
 
       Японский менеджмент  сравнительно недавно  привлёк   к  себе  внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что  его эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала  очевидной в  других  странах.  Считалось,  что  система  управления  производством   и персоналом, господствующая в  Японии,  архаична.  Зарубежные  специалисты  в области управления, занимавшиеся японским  менеджментом  до  Второй  Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные  методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и  монографиях 60-70-х годов стал появляться термин  «нихотеки  кэйэй»  -   «управление  по японски» или «японский стиль управления».

 
       Вся  активная  деятельность по изучению японского  управления отражает общую встревоженность делового мира и научных кругов США и Западной  Европы по поводу их отставания от Японии в такой решающей области, как  управление. Как пишет президент Американской ассоциации управления Т. Хортон,  «Мировому превосходству Запада в области менеджмента  брошен  вызов,  и  Запад  должен выиграть управленческую битву».

 
       Достаточно серьезное  внимание  изучению  опыта   Японии  уделяется  в нашей стране. Среди опубликованных в СССР трудов  нужно  назвать  следующие: А. Н. Курицын «Управление в Японии», В. 3. Мильнер «Японский парадокс»,  А. С. Ахиезер «Научно-техническая революция  и  некоторые  социальные  проблемы производства и управления  в  Японии»,  А.  И.  Данлевич  «Очерки экономики современной Японии», Я.  А.  Певзнер  «Государство  в  экономике  Японии»  и многие  другие.  Особенно  в  последние  годы  заметно  возросло  количество переводной  литературы  по  различным  аспектам  экономики  и  управления  в Японии. Среди них необходимо отметить: X. О.  Эглау  «Борьба гигантов»,  И. Каору  «Японские методы  управление  качеством»,  Т.  Коно   «Стратегия   и структура японских предприятий», Р. Шонбергер  «Японские методы  управления производством» и ряд других книг.

 

 

 

 
         1. Основные  черты японского управления.

 

 

 
       Японскую  систему   управления   можно   рассматривать   как   синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии  методах организации  управленческой  деятельности  в  условиях  научно  технического прогресса  тесно переплетаются традиционные, национальные  и  современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся  здесь  форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к  общим  принципам управления, к закономерностям развития крупного  общественного  производства и научно технического прогресса, но и  к  историко-культурным  и  этническим истокам,   наложившим   существенный   отпечаток   на   характер и формы организационной управленческой деятельности.

 
       В этой  связи,  многие  авторы,  в  том   числе  один  из  крупнейших исследователей в области японского менеджмента У.  Оучи,  обращают  внимание на то,  что  японцы  представляют  собой  крупную  этническую  однородность,

выражающуюся  в общности  языка,  литературы,  истории,  традиций,  системы ценностных  ориентаций,   верований.   Применительно   к   различным   видам деятельности, в самой среде работающих здесь  людей  сложилось  предпочтение групповых  ценностей   перед   индивидуальными,   отождествление   интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и  компромисса  перед разрешением противоречий через  конфликт;  принцип  самосовершенствования  и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной  отдачей  сил  и способностей. Именно эти  черты,  как  утверждается,  стали  истоками  таких важнейших элементов управления как система японского  патернализма,  системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений.
 
        Предпочтение групповых  интересов  перед  индивидуальными  являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба). В Японии  большая семья   является   особым   социальным   инструментом,   некоторые    ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляющее наименьшую  экономическую единицу.

 
       В  основе  отношений  внутри  большой   семьи   лежат   традиционные конфуцианские  догмы.  На   практике   можно   увидеть   прямое   воплощение конфуцианских  традиций  в  управлении  предприятием:  это   корпоративиское сознание, идея «фирма - одна семья»,  совпадение  должностных  и  возрастных иерархий, дифференциация  заработной  платы  в  зависимости  от  возраста  и стажа.

 
       Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и  службы,  не  рассчитанных  на  рекламу  и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот  комплекс приемов, с помощью  которых  воспитывается  способность  полностью  отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь и теперь”?

 
       В 1945 году японская экономика находилась в упадке и разорении. К 80-м  годам  по  уровню  производства  Япония  прочно  заняла  второе  место  в капиталистическом мире. Япония продолжает сохранять довольно  высокие  темпы экономического развития, по  многим  показателям  бросая  вызов  Соединённым Штатам Америки. Американские промышленники с нескрываемым страхом  наблюдают за устойчивой экономической поступью японцев. Япония развила свою  экономику в   значительной   степени   благодаря   уникальной   системе    управления.

 
Ориентировка на отдалённые цели вылилась в  устойчивый  принцип  управления. Японское общество можно  назвать  обществом  футурологов:  индивиды  считают себя удовлетворёнными только после того, как будет удовлетворена  группа,  к которой  они  себя  причисляют.  Фирмы  обычно  не  хотят   довольствоваться временными  всплесками  доходов,  а  смотрят  за  то,  как   бы   посолидней укрепиться на  рынках  сбыта.  Президент  сталелитейной  компании  "Ниппон", обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: "Вы должны  всегда  стремиться к  тому,  чтобы  обеспечить  ваших  сотрудников  устойчивым  заработком.  Но

главное, о чём вы должны   помнить  в  первую  очередь,  это  обеспечить  их надеждой на будущее."
 
         Японская  администрация  широко  использует   эти   средства   для реализации своей  долгосрочной  экономической  стратегии.  В  целом  же  эта стратегия базируется на четырех основаниях:   сбережение  и  консервирование экономических ресурсов, поддержание  высокого  уровня  конкурентоспособности страны, развитие у людей высокой  приспособляемости  к  требованиям  научно-технического прогресса и, наконец,  интенсификация  научных  исследований  и разработок.

 
       Социально-экономические аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации технологии  производства,  а  также  структуру предприятия. Типичная японская фирма организована  на  основе  трёхуровневой основы:  японцы  считают,  что  трёхуровневая  структура  является  наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

 
       Руководство фирмы - совет директоров  -  представляет  собой  высший уровень  правления.  Обычно  сюда  входят  председатели  Совета,  президент, вицепрезедент,  директора-исполнители.  Все  избранные  в  Совет   директора возглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие  от  Запада директоров  в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко. На фирме они обычно  выдвигаются  из  состава  управляющих  среднего звена после  того,  как  те  набираются  опыта  оперативного  руководства  и

достигают определённого возраста -  свыше  50  лет.  На  уровне  управляющих среднего звена решаются все практические  задачи  управления.  Этот  уровень является мостиком между высшим руководством  и  исполнителями.  Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими.
 

 

 

 
       Японцы – люди  практического склада ума, их мышление характеризуется завидной  конкретностью,  они  всегда,  даже  при  решении   самых   сложных жизненных  вопросов,  облекают  свои  действия  в  практические  формы.   Не является  исключением  в  этом  плане  и   система   управления   персоналом промышленных  организаций,  где  мотивация  трудовой  активности  работников занимает одно из важных мест.

 
       Организационная  структура   управления   в   японских   корпорациях

 
построена, как правило, по линейно-функциональному принципу:  горизонтальной

 
и  вертикальной  связи.  Большинство  японских  компаний   даже   не   имеет

 
разработанной  структурной  схемы   организации;   никто   не   знает,   как

 
организована "Хонда", за исключением  того,  что  она  использует  множество

 
проектных групп и обладает  очень  большой  гибкостью.  Нововведения  обычно

 
происходят в пограничных областях, требующих  участия  множества  дисциплин.

 
Таким образом, гибкая японская  организация  в  современных  условиях  стала

 
особенно ценным достоянием.

 

 

 

 
  2.  Управление  трудовыми ресурсами в Японии.

 
      Основа японского менеджмента — это  управление  людьми,  человеческими

 
ресурсами. В противоположность широко распространенному термину  «управление

 
кадрами» японские руководители  и  специалисты  по  управлению  предпочитают

 
термин  «управление  людьми»,  подчеркивая  этим  необходимость всей  гаммы

 
воздействия на персонал фирмы,  включая  основанные  на  глубоком  понимании

 
человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

 
      В основном система управления трудовыми ресурсами в  Японии  сходна  с

 
американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким  образом,

 
чтобы последние  работали максимально эффективно. Для достижения  этой  цели

 
японские корпорации используют американскую технику  управления  кадрами,  в

 
том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда  и

 
рабочих мест, аттестации служащих и др.

 
      Но  существует  и  большая  разница  между  американским  и   японским

 
управлением.  Японские  корпорации  больше  используют   преданность   своих

 
служащих компаниям. Сильное отождествление служащих  с  корпорацией  создает

 
крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система  управления

 
стремится усиливать это  отожествление,  доводя  его  даже  до  жертвенности

 
интересам фирмы.

 

 
                        2.1. Управление персоналом

 
      Обычно управление  включает  четыре  основные  функции:  планирование,

 
организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом  японского  менеджмента

 
является управление персоналом. В Японии,  как  говорят  сами  японцы,  есть

 
лишь одно богатство – люди.

 
      Именно эффективное управление  человеческими  ресурсами,  которые,  по

 
мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми

 

 

 
ресурсами,   обеспечивают   достижение   высокого   качества   продукции   и

 
конкурентоспособности  японской  продукции  и  технологий  на  международном

 
рынке.

 
      То ключевое значение, которое придается  этому  направлению  японского

 
менеджмента,  является  признанием  и  осознанием  факта,  что  именно   оно

 
является  фундаментом  успехов  фирмы   во   всех   остальных   аспектах   и

 
направлениях управления.

 
      Более того,  основной  чертой  и  особенностью  японского  менеджмента

 
является то, что управление фирмами строится в зависимости  от  возможностей

 
человека,  а  не  машины  или  производственных  функций.  Эта   особенность

 
японского управления стала основополагающей.

 
      Поэтому в  японских  фирмах  с  течением  времени  сложилась  развитая

 
концептуальная  схема  управления  человеческими ресурсами,  которую  можно

 
представить в виде следующей таблицы.

 

 
|Стратегия       |Концептуальные установки    |Методы                       |

 
|                |                            |Медленное продвижение по     |

 
|                |                            |лестнице (принцип            |

 
|Преимущественная|Система долгосрочного       |"старшинства")               |

 
|                |(пожизненного) найма        |Комплексная система оценки   |

 
|ориентация  на  |                            |эффективности                |

 
|эффективное     |                            |Горизонтальная ротация кадров|

 
|использование   |Развитая система            |                             |

 
|"человеческого  |морально-психологического и |                             |

 
|фактора" в      |материального стимулирования|Ориентация на групповые      |

 
|управлении      |                            |методы работы                |

 
|                |                            |Взаимозаменяемость кадров.   |

 
|                |                            |Универсализм в               |

 
|                |Развитая система интеграции |профессиональной подготовке. |

 
|                |персонала                   |                             |

 
|                |                            |Постоянная переподготовка    |

 
|                |                            |кадров по принципу "сверху   |

 
|                |                            |вниз"                        |

 
|                |                            |Развитая система коммуникации|

 
|                |                            |и взаимодействия             |

 
|                |                            |Внешнее сглаживание          |

 
|                |                            |социальных различий между    |

 
|                |                            |руководством        и        |

 
|                |                            |рабочими                     |

 
|                |                            |Консультативный (групповой)  |

 
|                |                            |характер принятия решений    |

 
|                |                            |Повышенное внимание к        |

 
|                |                            |работнику                    |

 

 

 
      Японский  служащий  очень  тесно  отожествляет  себя  с  нанявшей  его

 
корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители  считают

 
себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что  он

 
важное и необходимое лицо для  своей  компании  -  это  одно  из  проявлений

 
отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является  то,  что  японский

 
работник в  ответ  на  вопрос  о  его  занятии  называет  компанию,  где  он

 
работает. Многие служащие редко берут  дни  отдыха,  и  часто не  полностью

 
используют  свой  оплачиваемый  отпуск,  так  как  убеждены,  что  их   долг

 
работать,  когда  компания  в  этом  нуждается,  тем  самым  проявляя   свою

 
преданность компании.

 
      Теоретически, чем дольше человек работает в организации,  тем  сильнее

 
должно быть его самоотождествление с  ней. Японские  корпорации  гарантируют

 
своим служащим работу и используют  систему  вознаграждений,  основанную  на

 
трудовом стаже, для  того,  чтобы  предотвратить  уход  работника  в  другую

 
фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает  все

 
сначала. Вся система  пожизненного  найма  основана  на  гарантии  занятости

 
работника и на гарантии его продвижения. В  свою  очередь,  каждый  служащий

 
или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной   эффективности

 
в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

 
      Занятость в  Японии  имеет  особое  значение.  Это  не  только  вопрос

 
контракта между  работодателем  и  работником.  Она  имеет  эмоциональный  и

 
моральный подтекст.

 
      Японские рабочие  трудятся  методично  и  преданно.  Они  пунктуальны.

 
Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У  японских

 
рабочих природная любовь к чистоте  и  элегантности.  У  них  очень  развито

 
чувство  долга.  Они  гордятся  своим  мастерством.  Они  получают  огромное

 
удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя  несчастливыми  в

 
случае неудачи. У них нет чувства,  что  их  эксплуатирует  фирма.  Японским

 
рабочим не возбраняется выражать гордость за свою  работу,  так  же,  как  и

 
выражать свою преданность фирме.

 

 
2.2.  Управленческие решения, стиль и концепция

 

 
                                  управления

 

 
       Одно из  центральных  мест  в  деятельности  руководителей  занимает

 
процесс принятия решений. Руководство любой  целенаправленной,  сознательной

 
и организованной деятельностью  в  конечном  счете  сводится  к  подготовке,

 
выработке  и  реализации  решений.  В  частном   случае   принятые   решения

 
реализуются  как  управляющие,   корректирующие   воздействия,   посредством

 
которых и реализуется  управление  в  узком  смысле  этого  слова.  Но  если

 
рассматривать руководство организации, фирмами в более широком  аспекте,  то

 
нетрудно заметить,  что  принятие  решений  — неотъемлемый  и  доминирующий

 
процесс при осуществлении любой из отдельных функций     управления.

 
       В основе традиционной японской методологии  принятия  решений  лежит

 
система «ринги».  Буквально  перевести  этот  термин  можно  как  «получение

 
согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

 
       В  японской  организации  можно   выделить   три   основных   уровня

 
управления:

 
       A) «Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уровень управления.

 
К  нему  относятся  должности  председателя  и  членов  совета   директоров,

 
президента, вице-президентов и  руководителей  центральных  служб.  На  этом

 
уровне определяются стратегические цели и политика компании.

 
       Б) «Канри» (администрация) — средний  тактический  уровень.  К  нему

 
относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

 
       B) «Иппан» (рядовой состав)  — оперативный  уровень  управления.  К

 
этому уровню относятся должности линейных управляющих:  руководители  групп,

 
начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

 
       Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри»,  «иппан»  трудно  назвать

 
уровнем управления  в  общепринятом  смысле,  т.  е.  когда  каждый  из  них

 
характеризуется  определенной  властью  и  ответственностью.   Отличительной

 
особенностью японской организации является то, что в ней,  как  правило,  не

 
существует   достаточно   четкого    разграничения    уровней    власти    и

 
ответственности.

 
       Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры

 
принятия решений. При этом должна  быть  соблюдена  определенная  формальная

 
процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о  принятии  решения,

 
составляет специальный документ, известный под названием "рингисе".  В  этом

 
документе всесторонне описывается проблема и  предлагаются  рекомендации  по

 
её  решению.   После  этого  "рингисе"  передается  на  рассмотрение  в   те

 
подразделения, деятельность которых хотя бы в  какой-то  мере  затрагивается

 
выдвинутой   проблемой.   После   того   как    "рингисе"    обойдёт    всех

 
заинтересованных  управляющих  того  уровня,  на  котором  оно   составлено,

 
документ передается на следующий, более высокий  уровень  управления.  После

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.