На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Построение новой схемы бизнес-процессов гостиницы «Ричмонд Отель»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ
     моделирование бизнес реинжиниринг
     Актуальность  данного исследования определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.
     Любое предприятие представляет собой  сложную систему, обусловленную многопрофильностью деятельности, большим числом связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес–процессов, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией.
     В этих условиях в менеджменте предприятий  происходит смещение акцентов в управления отдельными ресурсами и соответственно функциональными подразделениями на управление сквозными бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность подразделений предприятия. Поэтому существует острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям функционировать эффективнее. Таким инструментам становиться реинжиниринг бизнес-процессов.
     Современное предприятие это, если можно так  выразиться, корабль, который может  плыть, только если все его части  будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет  только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего корабля в целом. Только при таком условии корабль сможет держаться на плаву, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель. 
 

     Модель  позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.
     Идея  моделирования бизнес-процессов  является сигналом к тому, что для  современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата.
     Имея  модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы можем открыть возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.
     Цель  курсового проекта – на основе обобщения теоретического и практического материала по данной проблеме исследовать моделирование бизнес–процессов функционирования гостиницы «Ричмонд Отель».
     Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:
    раскрыть процессный подход к деятельности предприятия;
    провести анализ существующей структуры системы управления;
    построить модель бизнес-процессов гостиницы «Ричмонд Отель».
     Объектом курсового проекта является гостиница «Ричмонд Отель», находящаяся в центре города Екатеринбург.
     Предметом исследования являются бизнес-процессы функционирования данной гостиницы.
     Моделирование бизнес процессов идет путём создания их моделей, которые позволяют провести многовариантный анализ ситуации или процесса и разработать для реализации оптимальный план действий. 
 

     1. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД  К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ 

     1.1 Сущность процессного  подхода 

     Процессный  подход является важнейшей составной  частью системно-целевого подхода. Он предполагает структуризацию системы  процессов и дальнейшую работу с  ней с использованием CASE-средств.
     Процессный  подход – особое динамическое мышление, способ видения в рамках системно-целевого подхода, который объединяет семь подходов: системный, целевой, процессный, ситуационный, функциональный, синергетический и миросистемный.
     В данном случае динамическое мышление раскрывается с учетом, прежде всего, системного, целевого и процессного подходов.
     Процесс – последовательная, логически упорядоченная смена (во времени и пространстве) следующих друг за другом моментов (стадий) функционирования или развития .
     Сущностная  характеристика категории «процесс»  связана с динамическим описанием потока событий, то есть изменением моделируемых явлений в пространстве и во времени. Рациональная структура процесса всегда определяется исходя из целей его «выхода». Кроме традиционно упоминаемых «входов» (входные ресурсы), «преобразований», «выходов» и «обратных связей», важны также «правила» и «механизмы» реализации процесса.
     Системный подход предполагает следующие требования к раскрытию содержания процессного  подхода :
    определение любого процесса как системы, то есть определение его элементов {а}, системных отношений R и проявляющихся при этом системных свойств Р;
    рассмотрение целостной системы процессов, то есть их синтез.
 
     Рассматривая  с позиций системного подхода  процесс (Пр) как систему  Пр <=> [{a}R]P, следует далее расчленить его составляющие («входы», «преобразования», «выходы») на элементы, компоненты, подсистемы.
     Системные отношения R – это, прежде всего, отношения обратной связи. Вместе с тем для эффективного управления необходимо налаживать:
    отношения взаимосодействия, формируемые на основе согласования целей участников цепочки ценностей (поставщиков ресурсов, их переработчиков и потребителей готовой продукции);
    рефлексивные отношения;
    конкурентные отношения между участниками различных стадий цепочки ценностей;
    отношения между самими бизнес-процессами на различных иерархических уровнях организации (по оси Sh).
     Можно выделить следующие системные свойства Р отдельного бизнес-процесса, а также системы бизнес-процессов в целом: эффективность, целостность, надежность, управляемость, самоорганизованность и другие.
     Цель  процессного подхода – создание эффективного менеджмента системы процессов, обеспечивающего сбалансированность показателей организации.
     Чтобы управлять процессами, необходимо понимать, чем управлять. Сначала необходимо обеспечить описание процесса, представить его в виде определенной модели.
     Модель  – материально или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал таким образом, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале.
     Модель  бизнес-процесса – это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности.
     Моделирование бизнес-процессов – упрощенное отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов с использованием графических, табличных, текстовых способов представления (ИСО 9000:2000), дающее дополнительную информацию .
     Моделирование бизнес-процесса начинают с построения существующей модели организации работы – AS-IS («как есть»), которая позволяет выявить его «узкие» места и недостатки.
     Цель  построения модели AS-IS – выявление ненужных и неэффективных работ, дублируемых, неуправляемых и не обеспеченных ресурсами работ. Устранение подобных «узких» мест приводит к построению модели ТО-ВЕ («как будет»), отражающей новую организацию бизнес-процессов. Данная модель должна быть многовариантной. Подробно модели AS-IS и ТО-ВЕ рассмотрены ниже.
     Так как процессный подход официально заложен в основу построения системы менеджмента качества организации ИСО 9000:2000, то это обстоятельство еще более усиливает актуальность совершенствования системы процессов предприятия, а также ее сертификации.
     С внедрением процессного подхода (в  рамках СЦеП-методологии) открываются следующие возможности.
     Каждому из структурированных бизнес-процессов  можно поставить в соответствие определенную цель и на этой основе обеспечить целостность системы, сделать  ее прозрачной для руководства и  способной гибко реагировать на изменение SWOT-факторов посредством соответствующих решений.
     На  основе процессного подхода может  осуществляться оптимизация системы  корпоративного управления путем реинжиниринга  бизнес-процессов и принятия системы  эффективных решений.
     Структуризация бизнес-процессов позволяет выделять среди них наиболее результативные и на этой основе поэтапно формировать систему команд, ориентированных на соответствующие целевые показатели каждого бизнес-процесса.
     Процессный  подход дает возможность получать и  использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной (управленческой) цепочки и, таким образом, осуществлять стимулирование и мотивацию участников основных бизнес-процессов.
     Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами обеспечивает получение соответствующего сертификата и реализацию процессного подхода в организации в соответствии с требованиями ИСО 9000:2000.
     Внедрение процессного подхода в управление и построение системы менеджмента  качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации .
     В целом система направлена на удовлетворение пяти групп лиц, заинтересованных в  деятельности организации: соучредителей (инвесторов); потребителей на рынке; персонала организации; поставщиков; общества в целом.
     В результате обследования предприятия  в системе бизнес-процессов выявляются «узкие» места – ненужные, неэффективные  и дублирующие работы, а также  работы, не обеспеченные ресурсами. Функциональная модель существующей организации работы – AS-1S («как есть») – строится с помощью CASE-средств, например программного продукта BPwin. При ее построении используются такие источники, как опросы экспертов (работников предприятия), документация (приказы, отчеты, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях предприятия), анкетирование, фотография рабочего дня и др. Анализ функциональной модели позволяет :
    специалистам, выполняющим работу по реинжинирингу, выявить недостатки существующего бизнеса и определить те области, в которых стоит производить изменения;
     понять, как следует изменить бизнес-процессы, чтобы они Полученные измерения  в дальнейшем могут быть использованы для оценки экономического эффекта  проведенных изменений.
    Структуризация бизнес-процессов позволяет выявить удовлетворяли новым требованиям и целям;
    оценить, насколько глубоким изменениям подвергнется существующая структура организации бизнеса;
    объяснить сотрудникам, чем плохи прежние процедуры работы и почему они должны быть приспособлены к новым способам работы;
     измерить  характеристики тех бизнес-процессов, которые следует изменить.недостатки организации даже там, где функциональность на первый взгляд кажется очевидной. Признаком неэффективной деятельности могут быть бесполезные, неуправляемые и дублируемые работы, неэффективный документооборот (нужный документ не оказывается в нужном месте в нужное время), отсутствие обратных связей по управлению (на проведение работы не оказывает влияния ее результат) и «входу» (объекты или информация используются нерационально) и так далее.
     Одной из ошибок при создании модели AS-IS является создание идеализированной модели. Это происходит в том случае, когда модель создается на основе знаний руководителя, а не на основе опыта конкретного исполнителя работ. Руководитель в теоретическом аспекте осведомлен о том, как в соответствии с руководствами и должностными инструкциями предполагается выполнение работы, но часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получается приукрашенная, искаженная модель, которая несет ложную информацию и которую невозможно в дальнейшем использовать для анализа. Такая модель называется SHOULD BE («как должно бы быть»).
     Обнаруженные  в модели AS-IS недостатки можно исправить при создании модели ТО-ВЕ («как будет») – модели новой организации бизнес-процессов. Модель ТО-ВЕ нужна для оценки последствий внедрения информационной системы и анализа альтернативных, лучших путей  выполнения работы и документирования того, как предприятие будет функционировать в будущем.
     Как правило, строится несколько моделей  ТО-ВЕ, представленная на рисунке 1.1, отображающих возможные траектории движения из существующего  состояния системы бизнес-процессов  в будущие состояния. В соответствии с идеологией стрелы целеполагания возможны следующие траектории:
    ТО-ВЕ 1 – оптимистический вариант структуризации бизнес-процессов, связанный с реинжинирингом;
    ТО-ВЕ 2 – наиболее вероятные варианты совершенствования БПр (в рамках инжиниринга);
    ТО-ВЕ 3 – пессимистический вариант изменений бизнес-процессов, связанный с учетом негативных SWOT-факторов.
 

     Рис. 1.1. Построение моделей ТО-ВЕ как  результат анализа модели AS-IS 

     Наибольший  интерес представляет траектория 1, связанная с реинжинирингом бизнес-процессов.
Реинжиниринг  – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. 

     Имеется в виду не небольшое усовершенствование бизнес-процессов компаний, например на 10–100%, а кардинальное повышение  их эффективности, т.е. на порядок, что  приводит к скачку результата.
     Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Итак, реинжиниринг – это изобретение принципиально новых вариантов, а не улучшение, увеличение или модификация.
     Реинжиниринг  бизнес-процессов необходимо проводить  комплексно, в рамках стратегии, самоорганизующейся в соответствии с финишными целями предприятия. Радикальному перепроектированию должны быть подвергнуты:
    система производства, включающая технологию производства продукции, номенклатуру и качество предлагаемых товаров, при этом требуется постоянная ориентация на потребителей;
    система управления, включающая структуру организации, функции, нормативно-организационные документы и так далее.
     Модели  AS-IS и ТО-ВЕ позволяют описать начальное и конечное состояния предприятия – до и после внедрения корпоративной информационной системы, оставляя без внимания сам процесс разработки (выбора) и внедрения. Но поскольку внедрение информационной системы – это тоже работа, то с помощью BPwin можно создать ее модель. Модель ТО-ВЕ – это не модель работы предприятия, а модель мероприятий по переводу его на новую технологию деятельности. Использование модели ТО-ВЕ в совокупности со стоимостным анализом позволяет оценить объем средств, необходимых для приобретения, разработки и внедрения информационной системы. Можно построить несколько различных моделей ТО-ВЕ с учетом внедрения различных информационных систем (как готовых, так и созданных на заказ) и выбрать оптимальный вариант.
     -процессы  и дублирует, а не заменяет  существующий документооборот. Внедрение  и эксплуатация такой системы  приводят лишь к дополнительным  издержкам на закупку оборудования, создание программного Технология проектирования информационных систем также подразумевает создание модели AS-IS, её анализ и улучшение бизнес-процессов, т.е. создание модели ТО-ВЕ. Только на основе модели ТО-ВЕ строятся модель данных, прототип, а затем и окончательный вариант информационной системы. Результатом построения системы на основе модели AS-IS является автоматизация предприятия по принципу «все оставить как есть, только чтобы компьютеры стояли», то есть информационная система автоматизирует несовершенные бизнесобеспечения и сопровождение того и другого. 

     1.2 Бизнес-процесс и  организация его  управления 

     Из  множества процессов люди чаще всего  сталкиваются с бизнес-процессами.
     Бизнес-процесс  - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы», представляющие ценность для клиента (ИСО 9000:2000).
     Бизнес-процесс  – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более «входов» и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту .
     Другое  интересное определение процесса связано  с понятием «потока ценностей», введенным  Дж. Мартином.
     Поток ценностей, согласно Дж. Мартину, – это множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента .
     Дж. Мартин отказался от термина «процесс», поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных  значений, что может приводить  к недоразумениям.
     Еще одно определение бизнес-процесса дает Т. Давенпорт.
     Бизнес-процесс  – это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением «входов» и «выходов» (в виде продукции и услуг, необходимых клиенту) .
     «Входы» и «выходы» процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании, но не с другим внутренним процессом.
     «Вход»  бизнес-процесса – ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.
     «Выход» бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.
     Ресурсы – информация, финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.
     Назначение  каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, то есть продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, качеству и сервису. Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть как действительный клиент, так и процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров, или субподрядчиков.
     При рассмотрении процессов возникают  следующие сложности. Процессы не удается  описывать так же легко, как, например, организационные иерархические  структуры. У организационных подразделений есть «имена» («производство продукции», «доставка продукции»), с ними связаны ответственные должностные лица («президент», «начальник подразделения»). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационные иерархии, тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры.
     Чтобы было проще рассуждать о процессах  компании, им можно дать описательные имена-характеристики. Так, например, М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают именовать  процессы в соответствии с их начальным  и конечным статусом, например: «разработка продукта: от требований на продукт – к продукту» или «продажа: от заявки – к заказу». Такие имена позволяют отделить процессы от подразделений. Для именования процессов целесообразно использовать отглагольные формы, чтобы отличать их от имен подразделений.
      Для обозначения  процесса часто используется понятие  «5М» – пять составляющих частей процесса, которые представлены на рисунке 1.2: method– технология; man – персонал; machinery – оборудование; material – материалы; ип Milieu ouvrier – производственная среда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.2. Пять составляющих процесса 

     При более подробной декомпозиции 5М  можно разбить на 12 составляющих процесса. Для того чтобы процесс  протекал в управляемых условиях, в распоряжении владельца процесса должны быть все составляющие: технология, персонал, оборудование, оснастка и инструменты, контрольно-измерительное и испытательное оборудование, нормативная документация, основные материалы, вспомогательные материалы, производственная среда, теплоэнергоносители, программное обеспечение, информация. Данный список можно варьировать, уменьшать или дополнять в зависимости от специфики процесса, но в основном это те составляющие, без которых не может состояться процесс. Составляющие процесса, которыми управляет владелец, являются ресурсами. Все ресурсы, необходимые для проведения процесса, должны быть запланированы и выделены до начала проведения процесса. 

     1.3 Методы моделирования  в BPwin 

     BPwin автоматизирует задачи, связанные  с построением моделей развития, обеспечивая семантическую строгость, необходимую для гарантирования правильности и непротиворечивости результатов. Это достигается применением в BPwin следующих методологий: IDEF0, DFD и IDEF3.
     Применение  данных методологий в ходе построения моделей бизнес-процессов в виде иерархии диаграмм, обеспечивает наглядность и полноту их отображения, позволяет анализировать деятельность предприятия в трех информационных разрезах:
Первый информационный разрез – функциональность системы. В рамках методологии IDEF0 бизнес-процесс представляется в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой, обмениваясь информационными и материальными потоками с помощью людских и производственных ресурсов, потребляемых каждой работой. С помощью функционального моделирования можно провести системный анализ бизнеса, сосредоточившись на регулярно решаемых задачах или функциях,
     на  показателях их правильного выполнения, необходимых для этого ресурсах, результатах и исходных материалах (сырье).
     Первая  диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы называются контекстными.
     Отметим, что в теоретической части  курсового проекта не будут приводиться  рисунки, характеризующие модели построенные  с помощью средства BPwin. Все диаграммы наглядно представлены в практической части работы.
     Некоторых руководителей, впервые увидевших  контекстную диаграмму своего бизнес-процесса, она вводит в недоумение – «И это все?». Однако за внешней простотой  скрывается вся суть бизнес-процесса. Вся входящая и исходящая информация, источники и результаты, механизмы агрегированы настолько, что позволяют осмыслить их в целом.
     В контекст входит описание цели моделирования, области моделирования, то есть описания того, что будет рассматриваться  как компонент системы, а что как внешнее воздействие и точки зрения – позиции, с которой будет строиться модель. Обычно в качестве точки зрения выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом.
     После того как контекст описан, проводится построение следующих диаграмм в иерархии. Каждая последующая диаграмма является более подробным описанием, или как ее еще называют – декомпозицией, одной из работ на вышестоящей диаграмме.
     BPwin автоматически синхронизирует изменения  объектов диаграмм на всех уровнях детализации, тем самым, освобождая пользователя от ручного ведения словаря объектов модели. Так если мы исправим на верхнем уровне название объекта, то получим изменение на всех уровнях, где данный объект встречается. Также невозможным является случайное дублирование наименований работ. При появлении такой ситуации BPwin генерирует  предупреждающее сообщение.
     Кроме основных видов диаграмм модель нотации IDEF0 в BPwin может включать следующие  элементы:
    диаграмма дерева узлов имеет вид традиционного иерархического дерева, где верхний прямоугольник соответствует работе с контекстной диаграммы, а последующие нижние узлы представляют собой дочерние уровни декомпозиции. Диаграмм деревьев узлов в модели может быть сколько угодно много, поскольку дерево может быть построено на произвольную глубину и не обязательно с корня;
    диаграммы только для показа. Чаще всего DFD диаграммы строятся, чтобы показать модель с других точек зрения, вырезать важный кусок из сложной диаграммы, рассмотреть вариации модели или проблемной области, проанализировать их, не внося изменений в основную модель.
     Второй  информационный разрез – потоки информации (документооборота) в системе.
     Диаграммы DFD (Data Flow Diagramming) могут дополнить то, что уже отражено в модели IDEF0, поскольку они описывают потоки данных, позволяя проследить, каким образом происходит обмен информацией как внутри системы между бизнес-функциями, так и системы в целом с внешней информационной средой.
     Для усиления функциональности в данной нотации диаграмм предусмотрены специфические элементы, предназначенные для описания информационных и документопотоков, такие как внешние сущности и хранилища данных.
     Без объекта «внешняя сущность» аналитику  бывает иногда сложно определить, откуда пришли в компанию данные документы. Или какие документы еще приходят от, такой внешней сущности как, например, «клиент». Объект «хранилище данных» является уникальным обозначением длительного хранения, очередности обработки, резерва документов.
     Это представление потоков совместно с хранилищами данных и  внешними сущностями делает модели DFD более похожими на физические характеристики системы – движение объектов, хранение объектов, поставка и распространение объектов.
     Третий  информационный разрез – последовательность выполняемых работ. В отличие от диаграмм IDEF0 и DFD, элементы которых позволяют точно описать функциональность системы и организацию документооборота, описать с их помощью логику построения системы не удастся. Для описания логики взаимодействия информационных потоков, последовательности выполнения работ и сценариев взаимодействия модель дополняют диаграммами еще одной методологии – IDEF3, также называемой диаграммами workflow.
     В IDEF3 включены элементы логики, что позволяет  аналитику моделировать и анализировать альтернативные сценарии развития бизнес-процесса. Методология моделирования IDEF3 позволяет графически описать и задокументировать процессы, фокусируя внимание на течении этих процессов и на отношениях процессов и важных объектов, являющихся частями этих процессов.
     IDEF3 предполагает построение двух  типов моделей: модель может  отражать некоторые процессы  в их логической последовательности, позволяя увидеть, как функционирует  организация, или же модель  может показывать «сеть переходных  состояний объекта», предлагая вниманию аналитика, последовательность состояний, в которых может оказаться объект при прохождении через определенный процесс.
     С помощью диаграмм IDEF3 можно анализировать  сценарии из реальной жизни, например, как осуществлять оформление документов при приемке груза. Каждый такой сценарий содержит в себе описание процесса и может быть использован, чтобы наглядно показать или лучше задокументировать бизнес-функции организации.
     В последней версии BPwin имеется возможность  использования модели Swim Lane, основанной на нотации IDEF3, что делает диаграммы данной нотации более читабельными и понятными пользователю.
     Диаграммы Swim Lane представляют собой диаграмму, разделенную горизонтальными полосками  на ролевые области. Название данному  виду диаграмм дано по аналогии дорожек для плавания. При этом мы получаем наглядное представление потоков работ с учетом имеющихся ролей. В то же время модель не перегружается дополнительными элементами – ссылками. В качестве ролей могут быть использованы, например, названия отделов и подразделений или же модули информационной системы. Вариантов представления ролей может быть много.
     Перечисленные информационные разрезы по-своему уникальны. Каждый из них может быть выполнен отдельно с помощью BPwin, но их совокупность, заключенная в модель дает аналитику полную картину предметной области клиента.
     В ходе проекта моделирование подсистемы проводится аналитиком совместно с  экспертом предметной области. Для  этого в начале проектирования, на этапе анкетирования руководителей  определяются сотрудники, хорошо владеющие предметной областью подсистемы, хорошо знающие все ее функции. Они назначаются на роли экспертов. В ходе постоянного диалога «Автор-читатель» проводится построение, верификация и исправление диаграмм модели. После того как диаграмма уровня модели согласована с экспертом, определяется необходимость ее дальнейшей детализации. Если такая необходимость существует, то проводится ее детализация и цикл повторяется вновь. Таким образом, вся система разбивается на подсистемы до нужного уровня детализации, и получается модель, аппроксимирующая систему с заданным уровнем точности.
     В качестве корпоративного стандарта  построения моделей деятельности нами принят метод, при котором верхние 3-4 уровня модели строятся в нотации IDEF0, а завершающий нижний уровень – в нотации DFD. Этим достигается целостность модели без перегрузки её излишней информацией на верхних уровнях детализации.
     Проводя детализацию модели деятельности до необходимого уровня аналитик способен определить недостатки системы там, где логичность ее построения с первого взгляда не вызывает сомнения. Критериями в данном случае могут служить процессы без управления, дублирующиеся работы, неоптимальные документопотоки, отсутствие контролирующих связей между процессами и т.д. BPwin содержит в себе средства, помогающие отследить эти и другие ошибки в модели «AS IS», появляющиеся вследствие нарушения стандарта методологии. Прежде всего, речь идет о том, что BPwin указывает на синтаксические ошибки в модели, которые могут быть вызваны неправильной организацией системы.
     После построения и верификации модели «AS-IS» аналитику необходимо провести ее качественное исследование, оптимизацию, необходимую для построения модели  «TO-BE». Для того чтобы определить качество созданной модели с точки зрения эффективности бизнес – процессов, необходима система метрики, то есть качество аналитику следует оценивать количественно.
     В качестве таких количественных критериев  оценки в BPwin выступают стоимостные  показатели работ, так называемый АВС-анализ, и пользовательские свойства процессов – UDP (User Defined Properties). 
 

2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЦЫ «РИЧМОНД ОТЕЛЬ» 

     2.1 Краткая характеристика  организации 

     Гостиница «Ричмонд Отель» расположена в центре города Екатеринбург (юридический адрес – г. Екатеринбург, ул. Малышева, 136), построена по европейским стандартам, имеет оригинальный дизайн. Фасад гостиницы отделан европейскими отделочными материалами.
     Гостиница «Ричмонд Отель» имеет удобные подъездные пути, а также благоустроенную освещенную прилегающую территорию, и площадку для парковки. Работает круглогодично, может использоваться для длительного пребывания. Уровень комфорта равен уровню 4-х звезд.
     Гостиница представляет собой шестиэтажное здание современного дизайна и архитектуры. Цокольный этаж арендует туристическое агентство. Помимо этого, в цоколе расположены кабинет руководителя предприятия и помещения хозяйственного типа (прачечная, склад хранения белья). Первый этаж представляет собой достаточно просторное, уютное фойе, где расположена служба приема и размещения гостей. Второй – пятый этажи являются номерным фондом гостиницы. В целом номерной фонд гостиницы насчитывает 33 жилых номера различных категорий, из них :
    4 номера категории «одноместный»;
    17 номеров категории «двухместный стандарт»;
    6 номеров категории «полулюкс»;
    6 номеров категории «люкс».
     Каждый  номер, независимо от категории, оборудован санузлом с душем, (некоторые оборудованы  феном), телевизором (13 каналов спутникового телевидения), холодильником, телефоном и сплит-системой. Гостиница оснащена современной пожарной сигнализацией, а также системой видеонаблюдения. Клиенты имеют возможность воспользоваться  ячейками для хранения ценностей, денег и документов.
     В соответствии с уставом основной задачей гостиницы «Ричмонд Отель» является предоставление гостиничных услуг и обеспечение при этом максимальной экономической эффективности коммерческой деятельности предприятия на рынке гостиничных и туристических услуг. Для достижения поставленных целей имеется необходимая материальная база.
     Основными ресурсами используемыми организацией, является: люди (трудовые ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технологии и информация.
     Дальше  проведём анализ деятельности исследуемого предприятия на основе балансовых данных, сведения о которых, расположены в таблице 2.3. Таблица дает представление о структуре и динамике движения активов организации за отчетный год. 

     Таблица 2.1 – Аналитическая группировка  статей актива баланса гостиницы «Ричмонд Отель» за 2006-2008 годы
 
Актив баланса
 
2006 г.
 
2007 г.
 
2008 г.
Изменение 2008 г. в %, к
2006 г. 2007 г.
1. Имущество, всего, тыс. руб. 270367 254974 236072 87,3 92,6
1.1. Иммобилизованные (внеоборотные) активы, тыс. руб. 243071 229828 217930 89,6 94,8
1.2. Мобильные (оборотные) активы, тыс.  руб. 27296 25146 18142 66,5 72,1
1.2.1. Запасы (включая НДС), тыс. руб. 12037 10452 10540 87,6 100,8
1.2.2. Дебиторская задолженность, тыс.  руб. 13481 12136 7536 55,9 62,1
Краткосрочные финансовые вложения - 2550 - - -
1.2.3. Денежные средства и прочие  оборотные активы, тыс. руб. 2095 301 137 6,5 45,5
 
     Как видно из таблицы 2.1, за год общая  стоимость имущества или активов  организации уменьшилась в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 18902 тыс. руб. и с 2006 г. на 234295 тыс. руб. или на 10%. Отставание в росте имущества организации вызвано резким снижением оборотных и внеоборотных активов. При этом стоимость внеоборотных активов сократилась в 2008 г. по отношению к 2007 г. на 11898 тыс. руб. и к 2006 г. на 25141 тыс. руб. или в среднем на 20 %, также снизилась стоимость оборотных активов на 7004 тыс. руб. по отношению к 2007 г. и на 9154 тыс. руб. к 2006 г.
     В целом приведённые изменения  отрицательно отразились на работе всего  предприятия. Понижение в росте активов не укрепляет экономический потенциал организации, и понижает её финансовую устойчивость.
     Далее проанализируем итоги хозяйственной  деятельности данной  организации  за 2006-2008 годы. Для этого используем данные, приведенные в отчете о  прибылях и убытках, которые приведены в таблице 2.2. 

     Таблица 2.2 – Основные показатели хозяйственной  деятельности гостиницы «Ричмонд Отель» за 2006-2008 годы
Показатель  
2006 г.
 
2007 г.
 
2008 г.
Изменение 2008 г. в %, к
2006 г. 2007 г.
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, работ и услуг, всего, тыс. руб. 37965 33570 29261 77,1 87,2
2. Себестоимость проданных товаров,  продукции, работ, услуг, тыс.  руб. 41464 39862 39863 96,1 100,0
3. Валовая прибыль, тыс. руб. 3499 6292 10602 30,0 16,8
4. Прибыль (убыток) от продаж, всего, тыс. руб. (16999) (19273) (25241) 14,8 13,1
5. Прочие доходы, тыс. руб. 118 6299 4096 34,7 65,0
6. Прочие расходы, тыс. руб. 17250 9881 923 5,3 9,3
9. Чистая прибыль, (убыток) тыс. руб. (32712) (33376) (60510) 185,0 181,3
 
     Показатели  финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях перехода к рыночной экономике составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребности 2007 годом она уменьшилась на 5968 тыс. руб., или на 13 % в среднем, а по отношению к 2006 году она сократилась на 8242 тыс. руб. Прибыль предприятие получает от прочих операционных доходов, которые к трудового коллектива.
     Сравнение данных приведенных в таблицах 2.1 и 2.2 показывает, что снижение роста  активов организации было вызвано  сокращением ростом выручки от продажи  товаров, продукции, работ и. услуг, которая сократилась в 2008 г. При снижении роста активов в среднем на 10% выручка уменьшилась на 24%. Следовательно, 14% уменьшения выручки (24 -10) получено за счет ухудшения использования имущества.
     Из  таблицы 2.2 можно сделать выводы, что из-за большого, увеличения роста себестоимости, и прочих операционных расходов, прибыль от продаж с каждым годом уменьшалась и в 2008 году по сравнению 2008 году сильно возросли и составили 11233 тыс. руб.
     Таким образом, на основании проведённого сравнительного анализа роста активов и основных показателей хозяйственной деятельности, можно сделать вывод о том, что финансовое состояние организации находится в критическом состоянии.
     Для оценки уровня эффективности работы получаемый результат – прибыль – сопоставляется с затратами или с используемыми ресурсами. Рентабельность характеризует степень доходности, выгодности и прибыльности. Соизмерение прибыли с затратами или ресурсами характеризует рентабельность. Рентабельность есть относительный показатель, который обладает свойством сравнимости, а, следовательно, может использоваться при сравнении различных субъектов хозяйствования. Показатели рентабельности позволяют оценить, какую прибыль имеет субъект хозяйствования с каждого рубля средств, вложенных в активы.
     Выделяют  показатели рентабельности, используемые для оценки эффективности применяемых  в производственной, коммерческой и  иной деятельности авансированных ресурсов и затрат, и показатели, на основе которых определяют доходность и  эффективность использования имущества. В таблице 2.3 рассмотрим показатели рентабельности гостиницы «Ричмонд Отель».
     Из  приведенных данных следует, что  гостиницы «Ричмонд Отель» за 2008 год  не рентабельно.
     Рентабельность  собственных средств позволяет  оценить эффективность использования инвестированных собственником средств, а, следовательно, дает возможность сравнить ее с возможным получением дохода от вложения этих средств в другие ценные бумаги. Из таблицы следует, что данный показатель уменьшился на конец 2008 года на 2,33.
     Таблица 2.3 – Расчет и динамика показателей  рентабельности
Показатель 2008 год
на  начало года
на конец  года Изменение за год (+, -)
Чистая  прибыль (убыток), тыс. руб. 33376 60510 -27134
    Рентабельность активов, %
-13,1 -25,6 -12,5
    Рентабельность оборотных активов, %
-7,66 -1,39 -6,27
    Рентабельность собственного капитала, %
-6,24 -8,57 -2,33
    Рентабельность инвестированного капитала
4,41 - 4,41
    Рентабельность продукции, %
-8,42 -7,34 -1,08
    Прибыльность продукции, % (рентабельность реализованной продукции)
5,74 8,63 +2,89
 
Проанализируем  теперь данные аналитической таблицы 2.4, в которой приведены источники  формирования активов организации.
     Таблица 2.4 – Аналитическая группировка  статей пассива баланса гостиницы «Ричмонд Отель» за 2006-2008 годы  

 
Наименование
2006 г. 2007 г. 2008 г. Изменение 2008 г. в %, к
2006 г. 2007 г.
Источники имущества, всего 270367 254974 236072 87,3 92,6
Собственный капитал 87017 53454 7056 -8,1 -13,2
Нераспределенная  прибыль (непокрытый убыток) 48408 14845 45665 -94,3 -307,6
Заемный капитал - - - - -
Долгосрочные  обязательства (займы и кредиты) 128995 26604 26713 20,7 100,4
Краткосрочные обязательства (займы и кредиты) 21802 148483 187115 85,8 126,0
Кредиторская  задолженность (включая задолженность  учредителям по выплате доходов) 32553 26433 29300 90,0 110,8
 
 
     На  основании таблицы 2.4 можно сделать  вывод: источники имущества предприятия, то есть пассивы в 2008 году уменьшились  по сравнению с 2007 годом на 18902 тыс. руб. и по сравнению с 2006 годом  на 34295 тыс. руб.
     Собственный капитал также уменьшился. Уменьшение собственного капитала произошло из-за убытка который образовался в 2008 году и составил 45665 тыс. руб. Заемный  капитал на предприятии не используется.
     Также возросла кредиторская задолженность предприятия, значит фирма не справляется по своим обязательствам по отношению к сотрудникам, поставщикам, бюджету, это неблагоприятный момент для организации.
     Организационная деятельность фирмы является необходимым  процессом, обеспечивающим функционирование всей фирмы в соответствии с его целями и задачами. Для проведения организационной диагностики необходимо определить основные направления работы системы управления организацией, по которым будет проводиться анализ.
     В отличие от матричного анализа, предполагающего классификацию видов продукции на основе двух критериев (рост рынка и относительная доля рынка), составление матрицы привлекательности рынка подразумевает комплексную оценку сферы деятельности предприятия в виде матрицы, представленной в таблице 2.5.
     Таблица 2.5 – Матрица привлекательности рынка
Параметры Коэффициент взвешивания Оценка (максимум 5 баллов) Оценка с  учетом коэффициента Максимально возможная  оценка
Прирост рынка 2,5 5 12.5 13,5
Размеры рынка 1.0 5 5 6
Рыночный  риск 0,5 1 0.5 2,5
Затраты на вхождение в рынок 0,5 2 1 2,5
Ситуация  в сфере конкуренции 1,0 5 5 6
Эластичность  цен 0,5 3 1,5 2,5
Частота заказов 0,5 3 1,5 2,5
Инвестиционная  привлекательность 1,5 3 4,5 7,5
Привлекательность сырья 1-0 3 3 5,0
Инновационный потенциал 1-0 3 3 5,0
Социальная  привлекательность 1.0 3 3 5,0
Результат 11 37 36 57,5
 
 
     Наряду  с привлекательностью рынка необходимо также дать оценку преимуществам  предприятия перед конкурентами, приведенным в таблице 2.6. 
 
 
 

     Таблица 2.6 – Схема оценки конкурентоустойчивости

и т.д.................


Параметры Коэффициент взвешивания Оценка (максимум 5 баллов) Оценка с  учетом коэффициента Максимально возможная  оценка
Объем продаж 2,5 4 10 12,5
Качество  продукции  1,5 5 7,5 7,5
Бухгалтерский учет 0,5 4 2 2,5
Производство  0,5 3 1,5 2,5
Организация труда
0,5 2 1 2,5
Каналы  реализации продукции 

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.