На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Прогнозирование в системе маркетинга

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 24. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Курсовая: Прогнозирование  в системе маркетинга   
Содержание:
Введение.....................................2
Глава 1. Теоретические аспекты  планирования в системе  маркетинга.
1.1. Сущность планирования  в маркетинге.......4
1.2. Составление плана  маркетинга.........7
1.3.Контроль  за осуществлением  маркетинговых мероприятий....................18
Глава 2. Планирование маркетинга на ОАО «БКМПО».
2.1. Общая характеристика  предприятия.............21
2.2. Планирование маркетинга..........22
Заключение......................28
Список  использованной литературы..........31
Введение.
Теории и принципы маркетинга, появившиеся за последние  сорок лет, не уделяют
особого внимания вопросам  планирования в системе маркетинга.
Обширное исследование литературы по маркетингу, проведенное Wilson (1965), не
смогло дать каких-либо детальных выводов о  процессе планирования в
маркетинге. Уилсон отметил отсутствие доступной базы знаний по этой теме. Его
заключение подтвердил Winkler (1972), который написал следующее: «Как ни
странно, существует немного книг, посвященных исключительно вопросам
планирования  маркетинга; большинство книг по маркетингу содержат только одну
главу, описывающую  функцию планирования. Учитывая важность планирования,
этого явно недостаточно».
Хотя исследования в данной области улучшились в  начале 80-х годов, в них
слишком мало конкретно  сказано о происхождении и  истории  планирования в
системе маркетинга. Для обращения к этим темам  необходимо расширить границы
обзора литературы.
Исторической  вехой, определяющей планирование как  формальный вид деловой
деятельности, стала  вторая мировая война.
С начала 60-х  годов планирование последовательно  рассматривалось учеными-
аналитиками как  все более подходящее средство для  преодоления растущей
нестабильности  окружающей среды и увеличивающейся  сложности задач маркетинга
для всех видов  предприятий. Книги по корпоративному планированию таких
авторов, как Ansoff (1965), а также вышедшие в 70-х годах, сформировали
мнение, будто  стратегия разрабатывается в  ходе логического и аналитического
процессов.
Ansoff (1977) и Ringbakk (1971) заявили, что системы планирования развились
из статичных  структур, воплощенных в организационных схемах 50-х-6О-х годов.
В то же время  из организационных структур постепенно развивались динамичные
системы управления потоками информации и принятия решений  в ответ на
изменение окружающей среды, постепенно становящейся умеренно конкурентной и
нестабильной. Примерами  динамичных систем являются: системы финансового
контроля, составления  бюджетов, управления по целям, планирования проектов.
Из краткого обзора развития систем планирования можно заключить, что
эффективность системы планирования зависит от сложности проблем, стоящих
перед организацией, а сама система развивается и  усложняется в ответ на
давление, оказываемое  на фирму условиями окружающей среды. Поскольку наиболее
сложные и продвинутые  системы были разработаны фирмами, действовавшими в
жесткой конкурентной среде, специалисты уверены в эффективности
формализованного  планирования в маркетинге  практически в любых условиях.
Актуальность  данной темы заключается в том, что  одной из основных проблем, с
которой сталкивается современная компания, — организация и поддержание
жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой
среды. Важнейшая  роль в процессе планирования принадлежит  маркетингу. ”План –
ничто; планирование – все”.
Целью  курсовой  работы  является  изучение планирования в системе маркетинга.
Задачами  данной работы является:
1.Выявить сущность  планирования в системе маркетинга.
2.Определить  особенности составления плана  маркетинга.
3.Рассмотреть  контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.
4.Проанализировать  особенности системы планирования  маркетинга на  «БКМПО»
Глава 1.Теоретические  аспекты планирования в системе маркетинга.
1.1.Сущность  планирования в  маркетинге.
Роль планирования в последнее время стала снова  возрастать. Вера в то, что
рынок все отрегулирует и сам укажет направление деятельности, не оправдалась.
Любое предприятие  хочет иметь ритмичное производство, стабильные денежные
поступления и  нормальный график работы персонала. План подразумевает
некоторую форму, в которой расписываются мероприятия  и их исполнители, причем
состав мероприятий  должен соответствовать целям и  задачам фирмы. Рынок
неимоверно усложнил процесс планирования. Для успешной деятельности фирмы и
ее персонала  возникла необходимость учитывать  такие факторы, которые можно
определить только с какой-либо степенью  вероятности. Прежде всего, это
условия рыночной среды: состояние спроса, конкуренции  и торговых сетей, а
также показатели экономического, политико-правового  и других факторов жизни
региона или  государства вообще. Рынок — малопредсказуемая, изменчивая среда
жизни предприятий, но, как показала практика, только там, где сложилась и
действует рыночная система экономических и социальных взаимоотношений,
существует прогресс и благосостояние.[4]
В практике управления компанией руководство все чаще сталкивается с проблемой
разрешения противоречия между непредсказуемым развитием  рынка и стремлением к
стабильному росту. Многие компании ведут свою деятельность безо всяких
планов. Более  того, в небольших фирмах у менеджеров преобладает мнение, что в
формальном планировании нуждаются только большие компании, и поэтому нет
необходимости дополнительно тратить время, которого постоянно не хватает, на
составление планов, которые все равно потом пылятся  на полках. Часто
противятся составлению  планов и менеджеры крупных предприятий, считая эту
деятельность  пустой тратой времени. Их основной аргумент: быстрые изменения
на рынке делают любые попытки составления планов не более чем формальной
процедурой.
Однако   планирование может дать много преимуществ  любому предприятию:
большому и  малому, начинающему и уже имеющему опыт работы на рынке. Оно
заставляет руководителей  предприятия постоянно думать о  своем будущем, четче
определять цели и стратегии развития, обеспечивает лучшую согласованность в
работе и позволяет  определить основные показатели эффективности  получаемых
результатов. Основной парадокс современного развития управления заключается в
том, что с  ростом неопределенности и нестабильности изменений, происходящих
во внешней  среде, именно тщательное планирование помогает руководству фирмы
предвидеть эти  изменения, адекватно реагировать  на них и в перспективе
активно влиять на среду развития предприятия. Планирование как процесс
управления позволяет  предприятию решать проблему эффективного распределения
ресурсов для  достижения поставленных долгосрочных целей и решения текущих
задач его деятельности.
Это значит, что  процесс планирования деятельности должен стать важнейшей,
наиболее сложной  и ответственной функциональной обязанностью руководителей.
Обычно фирмы  составляют годовые, долгосрочные и  стратегические маркетинговые
планы.
Стратегический  план — ориентирован на максимальное использование
возможностей, открывающихся  для фирмы в ее внешней среде. Это процесс
установления  соответствия между целями и потенциалом  фирмы, с одной стороны,
и изменяющимися  возможностями рынка — с другой.
Долгосрочный  план — определяет основные  благоприятные  факторы и угрозы,
которые будут  оказывать влияние на деятельность фирмы на протяжении
последующих нескольких лет (5-7 лет). Он содержит долгосрочные цели, основные
маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и
определяет необходимые  для этого ресурсы.[4]
Годовой план —  описывает текущую ситуацию, краткосрочные  цели фирмы,
программу действий, бюджет и формы контроля.
В системе маркетингового планирования фирмы стратегический план является
фундаментом для  остальных видов планирования, поскольку  определяет основной
ориентир развития предприятия, на основе которого устанавливаются  более
конкретные цели во временном регламенте и в структуре  подразделений.
Планирование  в системе маркетинга на уровне подразделений, отвечающих за
отдельные виды деятельности, категории товаров  и рынки, осуществляется в
соответствии со стратегическим планом развития всей компании. Вместе с тем
оно облегчает  стратегическое планирование за счет детального планирования
различных маркетинговых  ситуаций. Таким образом, планирование представляет
собой непрерывный  процесс согласования деятельности, с одной стороны,
подразделений внутри фирмы и, с другой — фирмы  с субъектами внешней среды.
Это позволяет  обеспечивать фирме необходимую  гибкость и адаптивность к
внешним и внутренним изменениям и делает планирование важным инструментом
повышения эффективности  деятельности предприятия.
Планирование  представляет собой два взаимосвязанных  процесса. С одной стороны
— это некоторая  технология выбора комплекса последовательных действий,
которые должны дать результат. С другой стороны  — это творческий процесс,
который выходит за рамки любых методик. Чего больше в планировании —
педантизма или  творчества, методичности или свободы  действий? Однозначного
ответа нет, но нужно отметить, что творчество и  виртуозность «игры» топ-
менеджеров не появляются просто из ничего, они базируются на определенной
платформе экономических, психологических знаний, знаний менеджмента,
маркетинга и  технологии, а также на опыте собственной  деятельности. Процесс
планирования, как  и любой другой созидательный  процесс, — дело творческое, но
творить и созидать можно только на базе знаний, которые  получают опытным
путем и путем  обучения. Первый путь длиннее и  дороже. Поэтому, прежде всего,
обратимся к  методическим аспектам процесса планирования.
Методический  подход к планированию предполагает, что фирмой разрабатывается и
утверждается  порядок разработки и реализации планов. Существует много
разновидностей  предписанных мероприятий, но общая  схема планирования может
быть представлена следующей последовательностью этапов.
Общая характеристика деятельности фирмы: оценка и анализ текущего состояния,
и прогноз развития.[1]
Оценка и анализ рынков, на которые ориентирована  фирма, описание их текущего
и прогнозного  состояния.
Разработка целей  фирмы в отношении ее бизнеса  и принципиальных способов их
достижения, оценка и выбор стратегий, определение  и утверждение стратегии
бизнеса.
Разработка функциональных стратегий, в данном случае разработка маркетинговой
стратегии.
Определение комплекса  мероприятий в рамках базовой  стратегии маркетинга.
Написание плана  мероприятий — плана маркетинга.
Разработка параметров контроля исполнения предложенных мероприятий.
Осуществление процесса планирования невозможно без  наличия развитой
информационной  системы. Информация для менеджера  —это ключ к выработке
решения. Принятие решений без наличия информации очень похоже на гадание на
кофейной гуще. Информация создает основу для выбора решения. Чего бы это ни
касалось, информация для менеджера — всего лишь данные, но данные, собранные
и структурированные  для решения какой-либо задачи в  рамках выставленной цели.
[4]
1.2.Составление  плана маркетинга.
Процесс планирования в маркетинге, затрагивает широкий круг вопросов,
начиная от миссии фирмы и заканчивая конкретными мероприятиями по
планированию  мероприятий и определению их стоимости. Операционное
(тактическое)  маркетинговое планирование начинается  с постановки
маркетинговой цели конкретному подразделению, которое должно ее
реализовывать. Общая схема планирования в маркетинге имеет следующий
логический порядок:
1. Цель фирмы  => 2. Анализ ситуации => 3. Стратегия  фирмы (по бизнесам)
=> 4. Цели маркетинга (для бизнеса подразделения или для продуктово-рыночной
комбинации) => 5. Стратегия маркетинга => 6. Разработка планов по каждому
инструменту маркетинга => 7. Прогнозные результаты деятельности  => 8.
Контроль.
Схема имеет  жесткую логику, и перескакивание или перестановка
последовательности  действий приводит к хаосу и обесцениванию  процесса
планирования. Однако необходимо обратить внимание на одно из стойких
заблуждений при  ведении маркетинговой деятельности. Многие считают, что весь
маркетинговый процесс начинается с анализа ситуации на рынке, а затем в
зависимости от этой ситуации разрабатываются мероприятия по планированию
деятельности. В  результате таких действий маркетинговая  служба превращается в
некоторую «надстройку»  в  организации,  которая  работает  не  по  целям
фирмы, а

Рис. 1. Схема  управления организацией. [6]
по состоянию (целям) рынка: исследует рынок и  действует согласно этим
исследованиям. Очевидно, что состояние рынка  и состояние фирмы — это далеко
не однозначные  позиции и их надо сочетать. Такая  практика является основой
многочисленных  конфликтов внутри организации. Маркетинговая структура — одно
из подразделений  фирмы и она должна жить по ее целевым установкам. Вместе с
тем анализ ситуации на рынке является информационной базой для разработки
целей и стратегий  самой фирмы, и здесь маркетинговая  служба выступает, как
поставщик «информационно-аналитического сырья» для принятия решения.
В плане действий стратегия комплекса маркетинга разрабатывается в деталях, а
именно:
*       что планируется делать;
*       кто это будет делать;
*       когда это должно быть сделано;
*       сколько это может стоить (по  максимуму).
План состоит  из нескольких форм, составлением которых  занимаются различные
подразделения (специалисты) службы маркетинга, включая главу службы, на
основе имеющейся  информации и данных специальных маркетинговых исследований.
Первый этап  (см. форму 1) — это миссия и качественные цели фирмы
(ориентиры). Маркетинг  не разрабатывает миссию самостоятельно, так как это
задача всего  высшего управленческого звена (как  правило, это групповое
решение, «мозговой  штурм»), однако оказывает непосредственное влияние на этот
процесс. Маркетинг  устанавливает своеобразный мост между  возможностями фирмы
и потребностями  рынка (потребителя).
Форма 1.
Разработка  миссии и целей  фирмы
При формулировании миссии следует последовательно  ответить на следующие вопросы.
*       Какова философия организации,  те ценности, верования и убеждения,
которые будут  положены в основу ее деятельности.
*      Какова сфера деятельности, какие  продукты и услуги и для  каких
рынков, потребителей собирается предлагать организация.
*       Каковы основные целевые ориентиры,  на решение каких задач будет
направлена деятельность организации, к чему она стремится в долгосрочной
перспективе.
*        Каковы возможности и способы  осуществления деятельности, в чем  сила
организации, ее основные компетенции и отличительные возможности.
*       Какой имидж, образ хочет иметь  организация в глазах различных
целевых групп  и субъектов рынка.
Формулирование  целей осуществляется поэтапно.
1. Формулирование  целей «стратегического треугольника»  для организации в
целом. Согласование целей верхнего уровня по приоритетности для снятия их
противоречивости.
2. Определение  количества уровней иерархии  для декомпозиции целей, выделение
субъектов, отвечающих за их реализацию.
3.  Построение  дерева целей.
4.  Согласование  целей верхнего уровня с подцелями  и задачами в рамках каждой
иерархической цепочки.
5.  Согласование  целей организации с личными  целями исполнителей.[6]
Второй этап представляет собой оценку деятельности фирмы в период,
предшествующий  планированию (см. форму 2.1). Уточняется миссия предприятия,
«сверяются» ориентиры, оцениваются результаты деятельности, рассматриваются
успешные и  неудачные решения. Как и на первом этапе планирования, написание
резюме деятельности затрагивает все функциональные службы, которые принимали
участие в получение  финансового результата (дохода или  прибыли) и влияния на
него. Форма 2.1 также  является комплексным документом, хотя она вполне может
составляться  непосредственно под руководством директора (или старшего
менеджера) по маркетингу с санкции директора (или управляющего)
предприятия. Кроме того, по результатам деятельности оценивается положение
каждой товарной группы (см. форму 2.2) и делается вывод о ее устойчивости. По
данной информации принимается решение о развитии товарной группы, ее
поддержании или ликвидации, чем в дальнейшем должно будет заниматься
маркетинговое подразделение. Таким образом, предварительно определяются
инвестиционные ориентиры (инвестиционные цели будут сформированы только
после оценки внешней  среды).
Форма 2.1
1. Миссия предприятия:
*   роль  предприятия, т. е. производственная, обслуживающая, исследовательская;
*   определение  бизнеса, т. е. нужд, которые  вы удовлетворяете,
или выгоды, которые  вы приносите;
*   достигнутая  компетенция (отличительные особенности);
*   возможности  будущего развития.
2. Резюме финансовой  деятельности. Оно представляется  в виде
таблиц и диаграмм:
*  доход (оборот);
*  валовая  прибыль;
*  валовые  затраты. [6]

По показателям  дохода сравнивают значимость направлений и делается заключение
о финансовом состоянии  предприятия.
3. Дополнительно  к количественным показателям:  менеджеры предоставляют
информацию об удачных приемах и методах  работы за предшествующий период.
4.   Производится  краткий обзор успехов и неудач.
Форма 2.2.
Оценка  деятельности фирмы
1. Финансовое  состояние предприятия (или БП):
*   показатели  прибыльности и их динамика;
*   показатели  ликвидности и их динамика;
*   показатели  платежеспособности;
*   показатели  оборачиваемости и их динамика.
Вывод о финансовой устойчивости/неустойчивости предприятия, потенциальной
инвестиционной  привлекательности и наличии достаточного ресурса.
2. Маркетинговое  состояние БП. [6] 

Показатель Временной период, t
t- \ t текущее t+ 1
Объем реализации (оборот), ден. ед.      
Доля  на рынке по данному товару, %      
Совокупные  переменные затраты реализованного товара (сырье, труд, материалы и т. п.), ден. ед.      
Маржинальная  прибыль (или сумма покрытия), ден. ед. или %      
Совокупные  постоянные (накладные) издержки, ден. ед., в том числе: - затраты на  реализацию и маркетинг;
- затраты на  НИОКР;
- затраты на  коммунальные услуги;
- амортизация;
- зарплата управляющего  и обслуживающего персонала и  т. д.
     
Валовая прибыль, ден. ед. или %      
Рентные платежи и налоги, ден, ед. или %      
Чистая  прибыль, ден. ед. или %      
 
Форма 3 — SWOT-анализ. Результатом совместной оценки возможностей фирмы и
возможностей  внешней среды является стратегия (стратегии) деятельности, на
основе которых разрабатываются количественные задания (цели) по каждому
подразделению. Окончательно определяются инвестиционные цели. Проведение
процедуры SWOT-анализа  возможно только после всеобъемлющей  оценки внутренней
среды (компетенции, конкурентных преимуществ, ключевых факторов успеха) и
внешней среды (потребителей, конкуренции и макросреды). SWOT-анализ
проводится либо для фирмы в целом, с последующим уточнением по каждому виду
товара (услуги), либо непосредственно для определенного бизнес-
подразделения. Разница заключается только в масштабе оценок.
Форма 3 

   
Внешняя среда (рынок)
Возможности Угрозы
Внутренняя  среда (фирма) Сильные стороны I. Развитие II. Компенсация  угроз
  Слабые стороны III. Что изменить? IV. Проблемный
 
Обычно у фирмы  существует несколько вариантов  стратегий, и по
этому после SWOT-анализа  необходимо выбрать оптимальный вари
ант. Стратегия, которую в конечном итоге нужно  осуществлять, должна в
наибольшей степени  удовлетворять всех заинтересованных лиц
(насколько это  возможно), начиная от инвесторов  и заканчивая
непосредственными исполнителями. Проводится результирующая оценка по форме 4
— оценка стратегических альтернатив.
По существу, непосредственно планирование в  маркетинге  начинается после
оглашения стратегии  развития на планируемый период (чаще всего — это год).
Маркетинговая служба, как и все другие подразделения, выбирает оптимальный
путь достижения поставленной перед ним цели. Основная, или базовая, стратегия
маркетинга это  стратегия сегментирования. Необходимо описать сегмент, на
котором будет действовать фирма, и выбрать принципы позиционирования товара
или фирмы (см. форму 5). Под выбранный сегмент непосредственно
разрабатываются  планы. [6]
форма 4 

 
Критерии  оценки Предлагаемые  пути деятельности (стратегии)
Текущая стратегия Стратегия 1 Стратегия 2
Решение основной проблемы (задачи)      
Соответствие  результатам SWOT-анализа      
Степень соответствия:      
- финансы      
- организационная  структура      
- технология      
- законодательство      
- экология      
Степень приемлемости:      
- работники  предприятия      
- акционеры      
- государство - общественность
     
Соответствие  имиджу фирмы      
Итоговая  оценка      
 
В комплексе  маркетинга инструменты — товар, цена, продвижение и распределение
— должны быть реализованы  таким образом, чтобы обеспечить достижение
маркетинговой цели. Целью товарной политики и тактики является обеспечение
качества в  широком, потребительском смысле: товар соответствует потребностям
и желаниям целевой  группы, как по рациональным характеристикам, так и в
эмоциональном отношении. К вопросам товарного планирования относится
изменение ассортимента — расширение, сужение товарной линии или ее
ликвидация. Заполняется  форма 6.
В соответствии с характеристикой целевой группы и ее чувствительностью к
ценам определяется рыночная стоимость (ценность) товара или услуги,
оказываемой фирмой.
Форма 5
Выбор базовой стратегии  маркетинга и принципов  позиционирования
1.  Определение  критериев сегментации:
*   потребительские  критерии;
*   критерии  конкурентных преимуществ;
*   критерии  выгодности, прибыльности для фирмы.
2.  Определение  методов сегментации:
*   подход  «сверху», через мнения экспертов  и кабинетные исследования
(данные печати, справочная информация, базы данных  и. т. д.);
*    подход  снизу, через опросы потребителей.
3.  Определение  сегментов и их прогнозных  емкостей. 

Наименование  сегмента Прогнозная  емкость Тенденции изменений
Сегмент «А» Сегмент «В»
Сегмент «С»
   
 
4.  Выбор стратегии  сегментирования (базовой маркетинговой  стратегии):
*   концентрация  на конкретном сегменте;
*   агрегация  рынка — охват сразу всех  сегментов;
*   дифференцированный  подход — выбор нескольких  сегментов из имеющихся.
5. Принципы позиционирования:
*   понимание  потребительских мотивов выбора;
*   построение  карты позиционирования;
*   оценка  положения относительно конкурентов;
*   выбор  средств дифференциации.
Должно быть учтено ценовое  восприятие: дешевый, средний, дорогой, и
соотнести это  с затратами фирмы, для того чтобы  определить возможный размер
прибыли. Планирование цены (см. форму 7) в маркетинговом смысле — это
«приспособление» товара под доходы своих клиентов, причем принципиального
значения не имеет, кто эти клиенты — конечные потребители, посредники или
институциональный рынок.
Форма 6
Планирование  товара (товарной линии)
1.Ревизия товара:
а) стадия жизненного цикла — растет, сокращается или  остается неизменным
потребление товара (характеристика динамики спроса);
б) текущие финансовые показатели, относящиеся к товару (товарной группе); [6] 

Товар (товарная группа) Показатели
Доход (валовая реализация) Доля в общем  обороте фирмы Прямые затраты (производственная себестоимость) Маржа Прибыль
1.          
2.          
3.          
 
в) инвестиционные цели в отношении товара (товарной группы):
*  развитие  — расширение возможности текущего  потребления, позиционирование
или перепозиционирование товара;
*  развитие  — вывод на новые рынки;
*  развитие  через модификацию—расширение товарной  линии;
*  сохранение  текущей позиции;
*  решение  о снятии с производства.
2. Разработка  стратегии в отношении товара 1 (товарной линии 1):
*  потребитель  и позиция товара;
*  стандартный/специализированный (особенности специализации);
* необходимый  уровень качества, основные критерии  качества и решение
относительно  улучшения, совершенствования, конкурирования;
*  решение  о инновации и ее степени: модификация, имитация, инновация.
3.  Решения  относительно ассортимента:
*   марочная  политика: мономарка, мультимарка,  смешанное наименование;
*   параметры  ассортимента: расширение или сужение  товарной линии, общее
количество товаров  и товарных модификаций.
Форма  7
Планирование  цены
1. Стратегия  фирмы: захват рынка, максимизация  прибыли, удержание позиции,
уход с рынка.
2.  Цели ценообразования  и стратегия назначения цены.
3.  Определение  затрат и структура себестоимости,  определение базовой цены.
4.  Определение  окончательной цены (с учетом  стратегии ценообразования):
*   на основе  цен конкурентов: выше на ...%, ниже на ...%, паритетная;
*   на основе  текущего спроса: степень эластичности  спроса;
*   с учетом  психологии восприятия цены;
*   договор  с торговлей: оптовая наценка,  розничная наценка,
рекомендуемые цены;
*  скидки;
*  инфляционная  корректировка. [6] 

Вид затрат Товар (товарная группа) 1 Товар (товарная группа) 2
1. Прямые затраты сырья, материалов, труда
2. Накладные  затраты
3. Общая себестоимость
4. Планируемая  прибыль фирмы
5. Базовая цена
6. Окончательная  цена
7. Маржа на  ед.*
   
   
   
   
   
 
* Маржинальная  прибыль = (п. 6) — (п. 2 + п. 4).
Маркетингу необходимо обеспечить определенный уровень доступности товара,
причем стремление к максимальной доступности не всегда является
целесообразным. Необходимо при планировании сети распределения (см. форму 8)
определить количественную интенсивность распределения торговых точек (баз,
магазинов, складов) и их качественную характеристику, т. е. величину оборота
товара в денежном и товарном выражении. Кроме того, если речь идет о
розничной сети, обязательно учитывается имидж  магазинов, специализация и
уровень обслуживания. На насыщенных рынках перед маркетингом  встает проблема
подконтрольности  деятельности торговли и возможность приспособить
существующую  торговую сеть под развивающийся ассортимент.
Форма 8
Планирование  распределения
1.  Оценка  существующей сети распределения  фирмы:
*  количественный  охват;
*  качественные  характеристики. 

Показатель  оценки Торговые  точки или торговые сети
Гр.1 Гр.2 Гр. 3
Числовой  охват      
Оборот (реализация)      
Вклад в реализацию фирмы      
Имидж      
Специализация      
Другие  показатели      
 
2. Определение  стратегии распределения (в соответствии  с целями фирмы):
*   оставлять  торговую сеть без изменения;
*   корректировать  торговую сеть по направлениям:
*   интенсивное,  увеличение количество торговых  точек;
*   селективное, принципы выбора и сам выбор торговых точек;
*   эксклюзивное, решение о фирменной торговле  и эксклюзивных правах.
3. Выбор канала  распределения: прямой или косвенный:
*  оценка затрат;
*  длина канала;
*  контроль;
*  гибкость.
4.Форма торговой  сети:
* уровень специализации  — специализированная торговля  или
универсальная торговля;
* уровень обслуживания  клиента — полный сервис или  отсутствие сервиса
(самообслуживание);
*   ценовой  имидж;
*   поддержка  в продвижении — участие в  совместном  продвижении товара
(реклама в  местах продажи, размещение товара, информационные услуги,
послепродажный  сервис и т. д.).
5. Форма продвижения:
*   протягивание;
*   проталкивание. [6]
При планировании продвижения целью маркетинга является создание прочной
коммуникации  между фирмой и потребителями. Должна быть достигнута
определенная  степень, в которой целевая группа осведомлена о качестве товара,
его цене и месте  продажи. Причем коммуникация должна быть выбрана таким
образом, чтобы  в наибольшей мере соответствовать  психологическим аспектам
восприятия целевой  группы. Во многом создание коммуникации — это искусство,
но его тоже необходимо формализовать, как бы трудно это ни было. Процесс
планирования  продвижения представлен в форме 9.
Форма  9
Планирование  товародвижения
1. Характеристика  целевой группы (групп):
*   мотивы  приобретения;
*   влияющие  на принятия решения факторы;
*   глубина  вовлеченности в процесс покупки.
2.  Задачи  продвижения, связанные с состоянием  спроса:
*   создание  первичного проникновения;
*   удержание  интереса к товару (фирме);
*   повышения  интенсивности потребления товара.
3.  Выбор вида  продвижения и средств  продвижения:
*   реклама;
*   личные  продажи;
*   стимулирование: конечного потребителя, торгового  посредника;
*   PR.
4. Определение  бюджета продвижения.
5.  Составление  программы продвижения с распределением  бюджеты между
различными мероприятиями  продвижения.
6. Контроль исполнения  и определение эффективности  действий.
В соответствии с принятой стратегией разрабатываются  планы мероприятий по
каждому пункту. План подразумевает разработку перечня мероприятий, сроки их
выполнения, ответственность  за реализацию и необходимые финансовые ресурсы
для реализации.
После разработки варианта действия координатор или  менеджер
по товарной линии должен произвести согласование со всеми заинтересованными
службами, так  как решение проблемы развития рассматриваемой  продуктово-
рыночной комбинации не является проблемой только маркетинга. Руководство
предприятия должно
наделить ответственного за реализацию плана определенными  полномочиями. [6]
1.3. Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.
Поскольку при  осуществлении планов маркетинга возникает  множество
неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести  постоянный контроль за
ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны  для того, чтобы
быть уверенным  в эффективности и эффектности  деятельности компании. Контроль
маркетинга –  процесс количественного определения  и анализа результатов
реализации маркетинговых  стратегий и планов, а также  осуществление
корректирующих  действий для достижения поставленных целей. [7]
В настоящий  момент большая часть компаний практикуют три типа маркетингового
контроля:
·                 контроль за выполнением годовых планов;
·                 контроль прибыльности;
·                 стратегический контроль.
Таблица 1. Сравнительная  характеристика типов маркетингового контроля.[7] 

Тип контроля Основные ответственные за его проведение Цель контроля Примеры и методы контроля
1. Контроль за выполнением годовых планов · Высшее руководство · Руководство  среднего звена
Убедиться в  достижении намеченных результатов · Анализ возможностей сбыта · Анализ доли рынка
· Анализ соотношения  между затратами на маркетинг  и валовым доходом
· Наблюдение за отношением клиентов
2. Контроль  прибыльности Контролер по маркетингу Выяснить, значение рентабельности СЭБ Рентабельность  в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказа
3. Стратегический контроль · Высшее руководство · Ревизор маркетинга
Выяснить степень эффективности маркетинговых мероприятий и наличие других маркетинговых возможностей Ревизия (аудит) маркетинга
 
Рис. 1. Этапы  процесса контроля за выполнением годовых планов.
Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли
компания вышла  на запланированные на конкретный год показатели валового
дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает
в себя четыре этапа (см. рис. 1.).
Во-первых, руководство  должно заложить в годовой план контрольные  показатели
в разбивке по месяцам  и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо организовать
замеры показателей  рыночной деятельности фирмы. Для этого  используются
инструменты финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании.
В-третьих, необходимо выявлять причины несоответствия плановых и реальных
показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должно
предпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва
между поставленными  целями и достигнутыми результатами.
Особое внимание следует уделить приемам и  методам контроля за выполнением
планов.[7]
Анализ возможностей сбыта заключается в замерах  и оценке фактических продаж и
валового дохода в сопоставлении с  плановыми.

Источником информации может служить маркетинговые  отчеты подразделений сбыта
или данные бухгалтерской  отчетности.
Однако анализ возможностей сбыта еще не позволяет  судить о рыночном положении
фирмы. Для этого  собственный валовой доход необходимо сопоставить с
аналогичным показателем  конкурентов в процессе проведения анализа доли рынка.
Тенденция изменения  объемов валового дохода и его  темпы могут не совпадать со
среднерыночными и данными конкурентов. Источниками  данной информации могут
служить данные государственной статистической отчетности, данные
маркетинговых исследований и другие источники  коммерческой информации.
После анализа  рыночных показателей необходимо выяснить количество ресурсов,
которое тратиться  на достижение полученных результатов. Инструментом этого
типа контроля служит анализ соотношения между  затратами на маркетинг и
сбытом. Причем, желательным является получение  аналогичных данных у основных
конкурентов. Основными  внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а
внешними – данные коммерческой разведки и аудита расходов на рекламу и
маркетинг конкурентами.
Благоприятная картина, полученная в результате проведения трех предыдущих
этапов, может  быть значительно откорректирована в результате наблюдения за
отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на этом этапе
контроля, являются маркетинговые исследования, система  клиентских жалоб и
предложений, потребительские  панели и опросы клиентов.
Корректирующие  действия, предпринимаемые в процессе осуществления
маркетингового  контроля, носят, как правило, тактический  характер. Однако
следует помнить, что многие решения стратегического  характера вначале
выглядят как  текущие или временные. Перед принятием тех или иных
корректирующих  действий следует предпринять попытку  планирования результатов
планируемых мероприятий. Для этого используются методы статистического  учета
и экономического моделирования.[2]
Анализ соотношения  между затратами на маркетинг  и сбытом, который является
составной частью контроля годового плана, позволяет  судить об эффективности
сбытовой политики компании. Об эффективности менеджмента  и производственной
деятельности  компании можно судить после проведения контроля прибыльности и
рентабельности  отдельных  СЭБ.
Глава 2. Планирование маркетинга на ОАО «БКМПО».
2.1. Общая характеристика  предприятия.
Название фирмы. ОАО "БКМПО".
Род деятельности. Основным родом деятельности фирмы  является производство,
монтаж и продажа  металлических конструкций.
Общие характеристики товара.
Металлические конструкции представляют собой  строительные конструкции,
применяемые, как несущие в каркасах зданий и других инженерных сооружениях
(стальные металлические  конструкции), в большепролётных  покрытиях, обшивках
стеновых и  кровельных панелей (алюминиевые металлические  конструкции).
Металлические конструкции обладают следующими характеристиками позволяющими
применять их в  разнообразных сооружениях:
·         Надёжность;
·         Лёгкость;
·         Индустриальность;
·         Непроницаемость.
Ориентировочная численность персонала. [3] 

NN
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.