На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Диагностика и изменение организационной культуры предприятия

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 03.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
    Содержание 

Введение.                  с.   3
Раздел 1. Сущность и понятие организационной структуры.          с.  4
Раздел 2. Диагностика  организационной культуры.            с. 12
Заключение.                  с. 19
Список используемой литературы.              с. 20
                                             
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

    Все организации независимо от формы  собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде. В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.
    Актуальность  данной темы заключается в значимости диагностики и изменения организационной культуры предприятия и его роль в организации управления в современном мире.
    Целью данной работы является изучение диагностик и изменения организационной  культуры предприятия.
    Для достижения данной цели выдвигаются  следующие задачи:
    1. Рассмотреть сущность и понятие организационной культуры.
    2. Проанализировать диагностику организационной культуры.
    3. Выявить Современные подходы к организации проектирования структуры управления.
    При написании были использованы следующие  методы: логический, аналитический, метод индукции и дедукции. 
 
 
 

Раздел 1. Сущность и понятие организационной структуры. 

    Категория "структура" относительно социально-экономических  систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально  существующих социально-экономических  систем, потому что структура придает  им целостность.
    Абстрактная категория "структура" и понятие "организационная структура управления" отличаются тем, что объектом структуризации может выступать сама организация  или предприятие (структура организации, структура предприятия); управление (структура управления) и каждый элемент системы управления.
    Структура, отражающая состав и соподчиненность  различных элементов, звеньев и  ступеней управления, функционирующих  для достижения определенной цели, называется организационной.
    Структура организации (организационная структура) – это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
        Термин "функциональные области" не следует смешивать с функциями управления.
    Понятие "функциональная область" относится  к работе, которую выполняет подразделение  для организации в целом, например, маркетинг, производство, финансы, кадры.
    Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
      Организационная структура –  это способ группировки работ  и проведения линии подчинения, объединяющий работы .
    Структура управления рассматривается как  необходимая форма реализации функций  управления.
    Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные  и взаимообусловленные стороны единого целого организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.
    Организационная структура управления с заданными  функциями есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих  элементов назначению системы.
    Основные  концепции, играющие отношение к  структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля ; структура всегда должна отражать стратегию ; детерминизм – концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой .
       Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.
    Вертикальное  разделение труда представляет отделение  работы по координации от непосредственного  выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в  организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной  характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.
    Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера  контроля – это важный аспект организационной  структуры. Если одному руководителю подчиняется  довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера  контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется  небольшое количество сотрудников, т. е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.
    Регулярное  воспроизведение таких видов  деятельности, как распределение  заданий, руководство и координация  действий сотрудников, формирует структуру  организации, а потенциальная возможность  различных их комбинаций объясняет  различия организационных структур.
    Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда  речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение  и координация процессов труда. Структура организации – это  совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания  и координации их выполнения.
    Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами  организации. Многие традиционно выполнявшиеся  самой организацией виды работ в  настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию  традиционных границ между организациями.
    После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она  достижению общефирменных целей. Стратегия  определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.
    Считается, что организация существует во внешней  среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень  нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую  структуру, то есть структуру, которую  должна принять организация для  обеспечения производственной деятельности.
    Сторонники  ситуационного подхода исходят  из того, что структура преуспевающих  организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в  которой они осуществляют свои операции. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством  стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности  организации). Организационные формы  развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность  функционирующих механизмов. В них  вносятся изменения, соответствующие  различным аспектам желаемой структуры.
    Сторонники  ситуационного подхода считают, что менеджеры имеют право  выбора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним  условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации.
    Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
    В широком смысле задача состоит в  том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям  и задачам организации, а также  воздействующим на нее внутренним и  внешним факторам. "Наилучшая" структура это та, которая наилучшим  образом позволяет организации  эффективно взаимодействовать с  внешней средой, продуктивно и  целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким  образом, удовлетворять потребности  клиентов и достигать своих целей  с высокой эффективностью.
    Нет точного ответа на вопрос, какой  способ лучше всего подходит для  построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует  размерам, динамизму, сложности и  личному составу организации.
    Одна  из основных ошибок, совершаемых слишком  многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру  фирмы. Так не должно быть. Структура  зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.
    Объективные факторы и условия определения  разнообразия организационных структур:
      размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);
      специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;
      характер выпускаемой продукции (тип производства);
      сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);
      масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;
    вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).
    Помимо  перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно  отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей  и сотрудников.
    Динамизм  внешней среды является очень  сильным факторам, определяющим, какую  организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя  среда стабильна, то организация  может с успехом применять  механистические организационные  структуры.
    В случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.
    Признаки  оптимальной структуры:
      небольшое число уровней руководства;
      небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;
      целенаправленная работа на потребителей;
      предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;
      высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность.
    Поскольку предназначение организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней  среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации  должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку  с течением времени стратегия  и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и  в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.
    Содержание  процесса формирования организационной  структуры в значительной степени  универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение  состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая  численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
     1) формирование общей структурной  схемы аппарата управления; 2) разработка  состава основных подразделений  и связей между ними; 3) регламентация  организационной структуры.
    Разработка  организационной структуры управления предприятием включает:
      определение состава органов управления и их количество;
      установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена;
      установление количественного состава работников;
      формирование применяемых методов руководства;
      определение состава информации и техники ее обработки и использования.
    Основные  элементы организационной структуры  управления предприятием:
      состав и структура функций управления или процессов по обеспечению потребностей и запросов потребителей;
      численность работников управления по функциям или процессам и их профессионально-квалификационный состав;
      состав самостоятельных структурных подразделений;
      количество уровней управления или автономных групп (бизнес-групп) и распределение работников между ними;
      централизация или децентрализация управления;
      информационные взаимосвязи.
    Согласно  классической теории организации структура  организации должна разрабатываться  сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа  с последовательностью элементов  процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации  на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Раздел 2. Диагностика организационной культуры предприятий. 

    Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры. Интегральный подход в исследовании организаций  был разработан голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом  по управлению Д. Боллинже, которые  в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной  культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм–коллективизм и мужественность – женственность. Параметр “дистанция власти” включает в себя следующие факторы: 1) частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя; 2) количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому); 3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому). Определение “дистанции власти” происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы: 1) как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? “Часто”, “Редко”. 2) с какого типа руководителем вы предпочитаете работать? “Автократический”, “Консультативный”. Индекс “дистанция власти” рассчитывается по формуле: ИДВ = 135 - 25 а + b - с Где а – средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем, b – средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, с – средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль. Теоретически шкала разброса значений индекса “дистанция власти” находится от -90 до +210. -90 – означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа. +210 – означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа. Низкий индекс свидетельствует о том, что: 1) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей; 2) высшие руководители доступны; 3) в организации право первенствует над силой; 4) все люди обладают равным правом;
5) лучший  способ изменения существующей системы перераспределение власти; 6) существует скрытая гармония между “властьимущими” и “властьнеимущими”; 7) участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности. Высокий индекс означает признание того, что: 1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок; 2) иерархическое устройство – это природное неравенство; 3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей; 4) подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей; 5) высшее руководство недоступно;
6) приказы  не обсуждаются: сила предшествует  праву. Следствием различий индекса  “дистанция власти” являются  глубокие различия в структуре  управления организацией, в системе  распределения ролей, вознаграждения. Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса “дистанция власти”. Низкий индекс Высокий индекс Тенденция к децентрализации Тенденция к централизации Организация имеет форму сплюснутой пирамиды Организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды Управляющий состав малочисленный Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников Сравнительно небольшая дифференциация Заработной платы Большая дифференциация заработной платы Высокая квалификация сотрудников низшего уровня Низкая квалификация сотрудников низшего уровня Гармония между работниками низшего и высшего уровня “Белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками” Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры – это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации. Понятие “неопределённость” является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель “стремление к избежанию неопределенности” включаются следующие элементы: 1) желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования; 2) предполагается стабильность занятий; 3) состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности. Каждый параметр “стремления к избежанию неопределенности” определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса: 1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: “Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?” “Да”, “Нет”. 2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: “Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?” “Долго”, “Недолго”. 3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: “Как часто вы нервничаете на работе?” “Часто”, “Нечасто”. Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс “стремление к избежанию неопределенности” (ИСИН). ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с Где а – средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в – процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии, с – средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы. Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112. -150 означает: 1) все считают, что правила можно нарушать; 2) никто не хочет оставаться на данном месте; 3) никто не нервничает на работе. +230 означает: 1) все считают, что правила нельзя нарушать; 2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго; 3) все нервничают на работе. Различным показателем индекса “стремление к избежанию неопределенности” присущи следующие характеристики: Низкие значения индекса предполагают, что: 1) для персонала характерна большая готовность “жить настоящим днем”; 2) работники предпочитают небольшие организации; 3) малый средний возраст для работников среднего уровня;
4) различия  в критериях для подбора руководителей  и рядовых сотрудников;
5) устойчивая  мотивация на достижение целей; 6) надежда на успех; 
7) большая  готовность к риску; 8) предпочтение  управленческой карьеры перед  карьерой специалиста; 9) руководитель  не является специалистом в  сфере управления; 10) при достижении  прагматических целей возможно  пренебрежение к иерархической  структуре организации; 11) конфликт  в организации рассматривается  как естественное состояние;  12) соперничество и конкуренция между работниками – это нормальное продуктивное явление;
13) большая  нетерпимость к окружающим; 14) большая  готовность к достижению компромисса  с оппонентами; 15) большая терпимость  по отношению к неопределенности  в своей работе. Высокое значение  индекса сопрягается со следующими  чертами: 1) у работников большая  тревога за будущее; 
2) большая  сопротивляемость изменениям; 3) стремление  как можно дольше оставаться  на одном рабочем месте; 4) работники  отдают предпочтение крупным  организациям; 5) средний возраст  руководителей высокого ранга  высок;  6) низкая мотивация на достижение целей; 7) боязнь неуспеха;
8) слабая  готовность к риску; 9) предпочтение  карьеры специалиста перед карьерой  управленца; 10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления; 11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться; 12) конфликты в организации нежелательны;
13) соревнования  и конкуренция между сотрудниками  не приветствуется;
14) меньшая  готовность к достижению компромисса  с окружающими; 
15) неготовность  к определенной работе. Третий показатель – “индивидуализм-коллективизм” – оценивает степень интеграции индивидов в группы. Уровень “индивидуализма-коллективизма” влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии. Уровень “индивидуализма-коллективизма” определяется на основе ответов на следующие вопросы: 1) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? “Очень важно”, “Не очень важно”. 2) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? “Большое”, “Небольшое”. 3) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? “Очень важно”, “Не очень важно”. 4) Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? “Очень важно”, “Не очень важно”. Индекс “индивидуализма-коллективизма” (ИИК) рассчитывается по формуле: ИИК = 76а - 46b + 30c - 27d - 29 Где а – средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, b – средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда, с – средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d – средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи. “Индивидуалистская” культура организации характеризуется следующими чертами: 1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; 2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих; 3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя; 4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого; 5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; 6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной “стоимости” индивида; 7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;
8) социальные  связи внутри организации характеризуются  принятыми отношениями и в  достаточной степени дистанционны. Для “коллективистской” культуры  характерно: 1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами; 2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников; 3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы; 4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга; 5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации; 6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы; 7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп; 8) социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами. Четвертый параметр “мужественность–женственность” – отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. По мнению Херцберга, “мужской менталитет” предполагает: 1) наличие возможностей для продвижения по службе; 2) требование хорошо оплачиваемой работы; 3) наличие возможностей обучения или повышения квалификации; 4) наличие возможности быть в курсе технических новостей. Для женской же роли более важными являются следующие факторы: 1) работа в дружеской атмосфере; 2) возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется; 3) наличие приемлемых условий труда; 4) наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами. Индекс “мужественность-женственность” исчисляется на основе ответов на следующие вопросы:
1) Насколько  для вас значима работа с  людьми, которые хорошо взаимодействуют  друг с другом? “Очень значима”, “Не очень значима”.
2) Насколько  важно для вас иметь хорошие  возможности для продвижения  по службе? “Очень важно”, “Не  очень важно”. 3) Какое значение  вы придаете возможности работать  на данном рабочем месте так  долго, как хочется? “Большое”,  “Не важно”. 4) Насколько для вас  важно быть в курсе достижений  научно-технического прогресса?  “Очень важно”, “Не очень важно”. Индекс “мужественность-женственность” (ИМЖ) определяется по формуле:  ИМЖ = 60а - 66b + 36c - 39 + 7d Где а – средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b – средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе, с – средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь, d – средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса. “Мужская культура” организаций характеризуется следующими ориентациями: 1) успех – единственное, что значимо в жизни; 2) надо стремиться всегда быть лучшим; 3) независимость;
4) максимально  реализовывать свои претензии; 5) решения принимаются на основе  рационального размышления (логика); 6) мужчина должен доминировать  в любой ситуации; 7) жить ради  работы; 8) уважать тех, кто добился  успеха; 9) важным являются деньги  и хорошие материальные условия.  “Женской роли” присущи следующие  ориентации: 1) качество жизни является  важным моментом; 2) приветствие солидарности; 3) нацелена на оказание услуги; 4) решения принимаются с опорой  на интуицию; 5) ориентация на равенство; 6) различие между полами не  влияет на занятие властных  позиций; 7) работать, чтобы жить; 8) важным  являются мужчины и окружение; 9) надо сочувствовать неудачникам.  На основе этих высказываний  можно сделать вывод, что в  “мужских организационных культурах”  гуманизация труда рассматривается,  как фактор, который предполагает  быть признанным, иметь возможность самореализовываться и сделать карьеру, успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в “женских организационных культурах” гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения. Все четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.