На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработкастратегииорганизации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 37. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      Содержание

      Введение

      Наличие серьёзных макроэкономических и  политических проблем на современном этапе рыночных преобразований в России не может не сказаться на главных участниках экономических отношений – предприятиях. Поставленные сложившимися обстоятельствами в ту или иную тупиковую ситуацию, предприятия вынуждены прибегать к поиску различных путей разрешения возникших проблем. Это, в свою очередь, может потребовать реформирование и перестройку всего бизнес-процесса компании.
      Основу  этого составляет изменение самой  структуры управления, включая методологические, психологические, социальные, организационные и прочие аспекты. Базой для остальных преобразований в системе управления предприятия является, главным образом, создание стратегии дальнейшего развития с использованием качественно новых, современных, эффективных методов управления финансами предприятия.
      Долгосрочная, эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.
      Актуальность  выбора темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении организациям, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.
      В прошлом многие фирмы могли успешно  функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.
      Сейчас  же, хотя и не снимается задача рационального  использования потенциала в текущей  деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
      Каждая  фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс разработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
      Целью работы является разработка и реализация стратегии организации ООО «ЭкоОкна».
      Достижение  поставленной цели потребовало решения  следующих задач:
    определить понятия роста, развития и стратегии организации;
    уточнить сущность и виды стратегий развития организации;
    произвести оценку ООО «ЭкоОкна» как объекта управления;
    провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;
    определить направления в стратегии развития предприятия;
    сформулировать предложения по стратегическому развитию предприятия;
    произвести оценку экономической эффективности предложенных направлений выработки стратегии развития предприятия.
      Информационной  базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия ООО «ЭкоОкна».
      Содержание  работы нашло свое отражение в 3-х  главах:
      1. Теоретические основы разработки стратегии организации.
      2. Анализ стратегического потенциала предприятия.
      3. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии.
      Объектом  исследования в данной курсовой работе выступает Общество с ограниченной ответственностью «ЭкоОкна», которое является организацией по производству и реализации светопрозрачных конструкций.
      Предметом исследования является разработка задач стратегического управления организацией ООО «ЭкоОкна».
      Практическая  значимость результатов работы состоит  в том, что разработанные в  ходе исследования рекомендации призваны способствовать оздоровлению экономики предприятия. Результаты исследования дают ключ к вопросам понимания проблем, сопровождающих реализацию стратегических программ развития.
    Теоретические основы разработки стратегии  организации
      Понятие и классификация  стратегии организации
      Четвертый этап стратегического менеджмента – разработка стратегии организации. Когда мы говорим о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.
      Следовательно, стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых  решений по адаптации фирмы к  новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ  и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций. [2]

Рисунок 1 – Основные компоненты стратегии компании.
      Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным  ее связующим звеньям – научные  исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. [3]
      При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
    какой бизнес прекратить;
    какой бизнес продолжить;
    в какой бизнес перейти.
      При этом внимание концентрируется на том:
    что организация делает и чего не делает;
    что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
      Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее  все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии  всегда чувствителен и часто непредсказуемый  характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.
      Всегда  находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А так же возможность реагирования на все запланированное новое.
      Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Стратегия  – не просто представление о том, как вести себя по отношению к  конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами компании и ее социальными  обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.
      Таким образом, стратегия организации  – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а, следовательно, формирует наш образ мышления.
      Классификация стратегии  по уровням иерархии управления.
      Попробуем выделить признаки, по которым стратегии  можно классифицировать с целью  более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного  понятия.
      С точки зрения иерархии управления стратегии  можно подразделить на:
    Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).
    Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).
    Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
    Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов).
      На  одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
Таблица 1 – Задачи разработки стратегии по уровням иерархии
Уровень стратегии Ответственные лица Мероприятия, характерные для  каждого уровня.
Корпоративная стратегия     Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)
    Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам).
    Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.
    Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия Генеральные директора, руководители подразделений (решения  обычно принимаются корпоративным  руководством или советом директоров)
    Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
    Формирование механизма реагирования на внешние изменения.
    Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений.
    Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная  стратегия Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)
    Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения.
    Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная  стратегия Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)
    Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.
      Основные  этапы, процедуры и факторы, определяющие стратегию организации
      Компании  и управляющие по-разному выполняют задание по разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии.
      В общем виде процесс разработки стратегий  состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Рисунок 2 – Схема процесса разработки стратегии.
      Согласно  этой модели процесс, стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.
      Вполне  понятно, что возможности внешней  деловой окружающей среды могут  быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.
      В основу построения данной модели стратегического  планирования положены следующие основные методологические принципы:
    Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».
    Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
    Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
    Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
    Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.
    Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
    Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.
      К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.
      Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:
    Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.
    Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
    Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
    Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.
      Факторов, определяющих стратегию организации, очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
      Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница  между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рисунок 3 – Факторы, определяющие стратегический выбор компании
      Базовые стратегии развития бизнеса
      Наиболее  распространенные, выверенные практикой  и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
      Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
      Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
    Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
    Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
    Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
      Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые  предполагают расширение фирмы путем  добавления новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
      Выделяются  два основных типа стратегии интегрированного роста:
    Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
    Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.
      Данный  тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
      Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
    стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
    стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
    стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.
      Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. П. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
      Выделяются  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:
    стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
    стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбор урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;
    стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
    стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
      В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых  компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
    Анализ  стратегического  потенциала предприятия
      Организационная характеристика предприятия ООО «ЭкоОкна»
      В данной курсовой работе объектом изучения стало ООО «ЭкоОкна». Началом любого исследования служит ознакомление с деятельностью организации.
      Компания  «ЭкоОкна» основана в 2002 году и за это время накопила богатый опыт работы на рынке светопрозрачных конструкций. В настоящее время открыты более 30 представительств в городах Московской области.
      Миссия  компании: «Помогать создавать и сохранять комфорт Вашего дома и бизнеса».
      Основной  ассортимент компании: пластиковые  окна, балконы и лоджии, зимние сады, перегородки, рольставни, стеклопакеты, двери, шкафы-купе и жалюзи. Компания оказывает услуги по производству, вызову замерщика, доставке, установке окон, ремонту окон, гарантийному обслуживанию указанных изделий и отделке лоджий.
      Партнёрами-поставщиками комплектующих ООО «ЭкоОкна» являются «Шуко Интернациональ» (профильные системы Schuco), Gretsch-Unitas GmbH (фурнитура G-U), ООО «Винтек Пластик» (профиль из ПВХ) и компания Guardian (стёкла ClimaGuard).
      Организационная структура ООО «ЭкоОкна» представлена в приложении 1.
      Наличие собственного производства (в Сергиево-Посадском и Чеховском районах Московской области), позволяет сократить сроки изготовления окон и снизить цены на продукцию. Продукция «ЭкоОкон» отличается высоким качеством и отличными экологическими показателями. Каждое окно изготавливается на оборудовании немецких и итальянских производителей по самым современным технологиям без использования свинца.
      Для клиентов создана уникальная система продаж по тарифным планам с разными формами оплаты – наличными, в кредит и в рассрочку.
      Производство  компании «ЭкоОкна» организовано согласно системе менеджмента качества (СМК) и полностью соответствует стандарту ISO 9001:2000. Этот стандарт регламентирует требования к системе организации производственного процесса, которая, в свою очередь, обеспечивает стабильный высокий уровень качества производимой продукции. На всех этапах производства окна ПВХ установлен двойной контроль качества, который осуществляется с помощью Электронной системы контроля и человеческих ресурсов – Отделом Технического Контроля.
      Анализ  внешней и внутренней среды организации ООО «ЭкоОкна»
      Наиболее  простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах:
    внешнем и внутреннем;
    положительном и отрицательном.
      По  итогам анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного  окружения сделаем таблицу, в  которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия. Влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается путем выставления плюсов (от одного до трех), а влияние отрицательных – при помощи минусов (от одного до трех).
Таблица 2 – SWOT-анализ ООО «ЭкоОкна».
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.