Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Понятие об организационной структуре

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Содержание  
 

    Введение………………………………………………………………………………..……..2  

    1. Понятие об организационной структуре………………………………………..….…….4
     1.1. Организация……………………………………………………………..…….….4
     1.2. Процесс формирования организационной  структуры………………..……….4
     1.3. Методы проектирования структур…………………………...…………………5  

    2. Типы организационных структур…………………………………………………………8
     2.1. Линейные структуры……………………………………...……………………..8
     2.2. Дивизиональная структура…………………………………………………........9
     2.3. Матричная структура……………………………………………...……………10
     2.4. Бригадная структура……………………………………………...…………….11
     2.5. Смешанная структура………………………………………………...………...12  

    3. Организационная структура ДГУП  НИИ ПММ «Клиники «Семейная  медицина»…13
     3.1. Общие сведения о работе  КСМ………...……………………………………...13
     3.2. Отделение стационара……………………...…………………………………..14
     3.3. Поликлиническое отделение………………………...…………………………16
     3.4. Отделение лаборатории……….………………………………………………..18
     3.5. Обслуживающий сектор…………………………...…………………………...18  

    Заключение………………………...………………………………………………………...19  

    Список  литературы…………………………………..……………………………………..20  
 

    Введение  
 

    В связи с бурным развитием экономики  в России, в настоящее время  создаётся множество новых фирм, организаций, предприятий различной  направленности, конкурирующих или сотрудничающих друг с другом. Физические и юридические лица, имеющие начальный капитал и базу для производства какой-либо продукции или услуг, создают коммерческие предприятия и организации для получения какого-либо прибавочного продукта. Но многие из них вскоре разоряются ("прогорают") или покупаются «поглощаются» другими компаниями.
    Как правило, это происходит из-за плохо  отлаженной системы управления организацией, которая не позволяет наладить производство на оптимальном уровне, вследствие чего организация производит меньше продукции или услуг, чем могла бы производить при более удачном координировании производственного процесса. Это приводит к снижению конкурентоспособности предприятия на рынке товаров и услуг.
      Система управления организацией  напрямую зависит от организационной структуры предприятия. Поэтому для менеджера, управляющего производственным процессом компании, особенно важно идеально разбираться в системе отделов и иных структурных подразделений организации. Это нужно для возможности быстрого принятия оптимальных решений в различных ситуациях на предприятии.
    Так же, некоторые организации терпят крах из-за нерационального распределения  обязанностей между должностными лицами и возникновения так называемого "избытка" работников. То есть, работу которую мог бы выполнять один человек, выполняют несколько. В результате этого выполняется меньший объём работы, так как производство разлажено, да и ко всему прочему, предприятие терпит убытки за счёт выплаты зарплаты "избыточным" работникам.
    Объектом исследования данной курсовой работы является организационная структура предприятия, имеющая большое значение для процесса управления производством.
    Цель  курсовой работы - рассмотреть организационную  структуру и общее устройство Государственного Унитарного Предприятия Филиала Научно-исследовательского Института Промышленной и морской медицины "Клиники "Семейная медицина", основываясь на имеющихся теоретических знаниях по предмету теории организации и полученном во время работы практическом опыте.
    Для достижения этой цели было необходимо решить следующие задачи:
    1. Изучить теоретический материал  по данной теме.
    2. Изучить различные уставные документы,  положения КСМ, касающиеся организационной  структурой предприятия. 
    1. Понятие об организационной структуре  

    1.1. Организация  
 

    Понятие "организационной структуры фирмы" невозможно рассмотреть без понятия "организации".
    Термин  организация применяется очень  широко. В менеджменте этот термин используется, по крайней мере, в  двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие.
    Организация (предприятие) - функционально-целевая  общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.
      В узком смысле организация  - это процесс определения наиболее  существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.
    Организации создаются и существуют вследствие того, что заданная цель не может  быть достигнута единственным человеком или даже несколькими людьми, работающими независимо друг от друга.[5, стр. 945]
    1.2 Процесс формирования организационных  структур 
    Процесс формирования организационной структуры  включает в себя формулировку целей  и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
    Весь  этот процесс можно организовать по трём крупным стадиям. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
    Разработка  состава основных подразделений  и связей между ними - заключается  в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
    Регламентация организационной структуры –  предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.[1]
    1.3. Методы проектирования структур 
    Они сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Специфика проблемы проектирования организационной структуры состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно - качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
    Процесс организационного проектирования состоит  в последовательности приближения  к модели рациональной структуры  управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
    Существуют  взаимодополняющие методы. Метод  аналогий состоит в применении организационных  форм и механизмов управления производственно- хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
    Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций  и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношении звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
    Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
      Экспертно-аналитический метод состоит  в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.
    К экспертным методам следует отнести  также разработку и применения научных  принципов формирования организационных  структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, сочетания функционального и программно - целевого управления и целый ряд других. [2]
    2. Типы организационных структур  

    2.1. Линейные структуры  

    Линейная  система управления заключается  в том, что все функциональные подразделения предприятия подчиняется  непосредственно одному руководителю, который является «генеральным руководителем». Данная система управления характерна для небольших предприятий, находящихся в частной собственности (ООО, ЗАО и т.п.).
    Наиболее  распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.
    Основу  линейно-функциональной структуры  составляет "шахтный" принцип  построения и специализация управленческого  персонала по функциональным подсистемам  организации.
    По  каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.
    Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество  рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
    Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. [3]
    2.2. Дивизиональная структура 
    Ещё одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в  зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.
    Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
    Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее  отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
    И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счёте вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. [3]
    2.3 Матричная структура 
    Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).
    Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой  степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. [3]
    2.4. Бригадная структура 
    В России проектные и матричные  структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с  ними внедрялись новые экономические  взаимоотношения между подразделениями  предприятий и объединений с  целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие организационные структуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной или командной.
    Основу  бригадной структуры управления составляет групповая форма организации  труда и производства, давно известная  и во всем мире. Она заключается  в формировании небольших мобильных  команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады, сводятся к следующему:
    • автономная работа бригады, обычно состоящей  из рабочих, специалистов и управленцев,
    • предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок),
    • замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.
    Формирование  бригадных структур требует серьезной  подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала  по автономным командам. Каждую бригаду  возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. [4]
    2.5. Смешанная структура 
    Смешанная система управления - это разновидность  организационной структуры, которая  в отличие от предыдущих систем управления имеет особенность: для каждого  отдельного предприятия существует своя смешанная система управления. «Смешанность» системы управления заключается в том, что все типы управления можно наблюдать в данной системе. Смешанная система управления не получила широкого распространения в виду её сложности и индивидуальности. На практике только крупные предприятия могут создавать последнюю систему управления – смешанную. [3]
    3. Организационная структура ДГУП  НИИ ПММ "Клиники "Семейная  медицина"  

    3.1. Сведения о работе ГУП НИИ  ПММ «Клиники «Семейная медицина» 
    Государственное Унитарное Предприятие Филиал Научно-исследовательского Института Промышленной и Морской Медицины (НИИ ПММ) «Клиники «Семейная медицина» (далее КСМ или Клиника) - медицинское учреждение, предоставляющее амбулаторные и стационарные медицинские услуги. Основано на базе НИИ ПММ в 1993 году как экспериментальный проект. В данный момент является коммерческой клиникой, предоставляющей услуги специалистов высокого уровня. Располагается КСМ на территории Центральной Медико-Санитарной Части № 122 (далее ЦМСЧ-122) по адресу пр. Культуры, 4. Изначально КСМ брала в аренду несколько этажей здания ЦМСЧ-122, но несколько лет назад Институт Промышленной и Морской Медицины выкупил эту территорию, которая теперь является собственностью КСМ.
    КСМ сотрудничает с рядом организаций:
    • с различными научно-исследовательскими институтами, сотрудникам которых  на льготных условиях проводятся обязательные ежегодные профосмотры (ФТИ им. Иоффе, РАЕН и др.),
    • с некоторыми страховыми компаниями (РЕСО, Уралсиб, Никойл, Газпром и др.),
    • с другими медицинскими учреждениями и лабораториями (лаборатория Медимп, Санкт-Петербургская лаборатория  на 2-ой Советской и др.),
    • с компаниями-поставщиками различных  товаров для клиники: Тандем (посуда и моющие средства), Невский дом (постельное бельё), Южный двор (канцелярские товары), Алиса (медикаменты) и др.,
    • с ЦМСЧ-122.
    КСМ предоставляет платные медицинские  услуги всех специалистов различных  квалификационных категорий.
    На  базе клиники функционируют различные  экспериментальные медицинские центры. Так же на территории Клиники располагаются отделение пластической хирургии Грандмед, Центра Перспективной Медицины, Центра Ксенонотерапии и Ксеноновой Анестезии и Центра Амбулаторной Хирургии.
    3.2. Отделение стационара 
    Клиника состоит из двух отделений: стационарного (больничного) и амбулаторного (поликлинического).
    Стационарным  отделением руководит заведующий стационаром  – Довгуша Л.В. , который подчиняется  непосредственно директору НИИ  ПММ. Он так же является Главным директором всей Клиники. В обязанности заведующего входит организация работы старшего и среднего медицинского персонала, заключение и подписание договоров с сотрудничающими организациями. Так же заведующий регулярно обязан отчитываться о работе клиники перед директором НИИ ПММ.
    Главный врач Василец В.М. является заместителем заведующего клиникой по межорганизационным отношениям. Он обязан следить за коммуникациями с сотрудничающими организациями, наблюдать за своевременностью отсылки, получения и подписания документации, вести отчётность пациентов, поступающих по профосмотрам и от страховых компаний. Заведующему клиникой и главному врачу непосредственно подчиняется старший медперсонал - врачебный состав. В состав стационара входят:
    • Центр зеркально - оптической терапии  под руководством врача - онколога высшей квалификационной категории Брежневой Т.В. ,
    • Центр иммунологии и иммунотерапии  под руководством врача - иммунолога высшей квалификационной категории  Николаевой Л.Я. ,
    • Центр неясных и трудных болезней под руководством врача - диагноста, заслуженного врача РФ, профессора, бывшего заведующего клиникой, Аббасова Р.Ю. ,
    • кабинет массажа под руководством врача - реаниматолога высшей квалификационной категории, Потёмкиной Н.П. ,
    • кабинет фиброгастроскопии под  руководством врача – гастроэнтеролога Дергачёва Б.П. ,
    • мужская ординаторская: врачи пульмонолог  Умаров А.М. и терапевт-кардиолог  Смигельский И.С. ,
    • женская ординаторская: врачи невропатолог Нечаева Г.Н, кардиолог Курныкина  И.Г. и терапевт Гаврина Р.П.
    Заведующая хозяйством клиники Ефимова Т.П. является заместителем заведующего клиникой по вопросам материального обеспечения стационара необходимым имуществом (мебель, канцелярские товары, моющие средства, постельное бельё, сейфы и т.д.). В её обязанности входит ведение учёта имеющегося в наличии и исправно функционирующего имущества Клиники, списание вышедшего из строя оборудования, списание имущества Клиники по истечению срока его службы, обеспечение клиники необходимыми принадлежностями, путём налаживания контактов с фирмами-поставщиками. Несёт материальную ответственность за имущество, находящееся в её ведении.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.