Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление проектом изменений эффективности продаж ООО «Евросвет»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
     Южно-Уральский  Государственный Университет
     Международный факультет
     Кафедра «Международный менеджмент» 
 
 

     Курсовой  проект
     по  дисциплине: «Международный менеджмент и маркетинг »
     Тема: Управление проектом изменений эффективности продаж ООО «Евросвет» 
 
 
 
 
 
 

                                              Выполнила: студентка
                                              Симонова О.Н.
                                              Группа: МН-357
                                              Проверила: Врублевская Е.С. 
 
 
 
 

     Челябинск2011
 

      Оглавление 

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………………3                                                                             
Глава 1. НЕОБХОДИМОСТЬ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ООО «Евросвет»            
1.1 Диагностика проблем системы управления и подсистемы продаж ООО «Евросвет»………………………………………………………………4
1.2 Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений……………………………………………………………….11                                               
Глава 2. РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА И ПЛАНОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ПРОЕКТА ИЗМЕНЕНИЙ В ПОДСИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОДАЖ ООО «Евросвет»
2.1 Определение системы целей проекта изменений……………………………………………………………….30
2.2 Проектирование стратегии и элементов механизма управления изменениями в подсистеме продаж ООО «Евросвет»………………………………………………………………33
Глава 3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ПОДСИСТЕМЕ ПРОДАЖ ООО «Евросвет»
3.1 Методы и модели управления реализации………........................................................................37
3.2 Система контроля и оценки прогресса реализации  плана……………..........................................................................39
Заключение……………………………………………………………….41
Библиографический список……………………………………………………………………..42
Введение
    Данная  курсовая работа посвящена изменению  системы продаж ООО  «Евросвет»  являющейся одним из лидеров на рынке светоосвещения Челябинской области
    Актуальность  темы заключается в том, что правильная организация системы продаж является наиболее эффективным средством повышения конкурентоспособности компании в условиях кризиса. Грамотный менеджмент продаж позволит укрепить позиции предприятия и увеличить прибыль от продажи товаров.
    В данный момент на остаются нерешенными  ООО  «Евросвет» следующие проблемы:
      Ориентирование на слишком узкие сегменты рынка, не дающие в условиях кризиса достаточной отдачи
       • Отсутствие эффективной маркетинговой политики
      несвоевременная оплата за поставленный товар.
      недостаточная рекламная компания и количество специализированных магазинов в Челябинской области.
      слабая организация работы отдела продаж.не знаю
       Актуальность  темы и нерешенность проблем определили цель работы:
разработать проект по совершенствованию системы продаж на предприятии ООО  «Евросвет» на основе методов стратегического  менеджмента, менеджмента продаж и  практического маркетинга.
    Объект  исследования - ООО «Евросвет»
    Предмет исследования - изменение подсистемы маркетинговая смесь системы продаж для увеличения объемов продаж предприятия. Для достижения цели были решены следующие задачи:
    Охарактеризовать предприятие, его историю, вид деятельности, цели и
             задачи предприятия; 
    Провести полный анализ товара
    Провести анализ внешнего окружения предприятия и SWOT-анализ
            подсистем системы продаж;
    Выявить проблемную подсистему
    Определить цели проекта;
    Спроектировать усовершенствованную подсистему продаж;
    Провести  планирование процесса реализации проекта
      Глава 1.НЕОБХОДИМОСТЬ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
    МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ
    СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОДСИСТЕМЫ ПРОДАЖ НА
    ПРЕДПРИЯТИИ ООО  «Евросвет»
                   1.1.   Методы  стратегического планирования.
    Стратегическое  планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды  и навсегда. На самом деле менеджеру  часто приходится изменять, дополнять  и совершенствовать основные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:
    Когда назревает необходимость изменить направление усилий фирмы.
    Когда необходимо подхлестнуть рост прибылей.
    Когда нужно усовершенствовать систему обработки информации и принятия
    решений.
    4. В   случае,   когда   отмечается,   что  ресурсы    расходуются   на   развитие 
    неперспективных направлений деятельности.

    5. Если     появляется     потребность     в    усовершенствовании     внутренней 
    координации между ступенями иерархии.

6. Если деятельность стала выходить из-под контроля руководителя.
    Отправная точка для стратегического  планирования — это  пересмотр целей, ценностей и миссии организации. Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое поле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высшего уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, служит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют. Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необходимо, «подправляют» миссию и осведомляют о ней всю организацию (а также о целях и ценностях) для того, чтобы нацелить менеджеров более низкого уровня.
    Когда же миссия определена, очевиден следующий  вопрос: «Как она взаимодействует  с нынешним и завтрашним внешним  окружением?» Ниже речь пойдет о том, как проводить анализ окружающей среды для ответа на этот вопрос. Основной аспект процесса стратегии — это анализ окружающей (внешней) среды. Анализ внешней среды — это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для организации, так и угроз, проблем и других возможных препятствий.
    Такой анализ используется менеджерами, как  для обоснования, так и для  оценки    выбора   той    или    иной    стратегии.    Он    также    используется   для
утверждения и  переоценки ключевых параметров успеха на рынке. Следующие примеры иллюстрируют роль анализа внешней среды. Внешняя  среда организации играет основную роль при формулировании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой. Менеджеры с большим опытом всегда изучают и анализируют внешнюю среду, и информация, которую они получают в процессе этого, становится решающей в процессе стратегического планирования. Для того, чтобы сформулировать эффективную стратегию, необходимо узнать, что происходит в промышленности, правительстве и обществе в целом. При формулировке производственной стратегии необходимо тщательно следить за информацией о конкретной отрасли: о потребителях, поставщиках, потенциальных и существующих конкурентах, для того, чтобы выбрать оптимальную стратегию.
Профиль организации отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыта и знаний се руководства в трех широких областях: финансовой, технолПогической и еще одной области, которая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др.
Менеджеры изучают профиль компании, чтобы  определить и увидеть сильные  и слабые стороны своей организации. Для этого они отвечают на вопрос: "Каковы наши возможности?". Затем задают еще два дополнительных вопроса: "Каковы наши возможности в сравнении с возможностями реальных и потенциальных конкурентов? И как эти возможности позволят нам заниматься тем, чем мы хотим заниматься?".
    Следующая фаза принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии. Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического планирования. Для удобства усвоения мы разобьем стратегический анализ на четыре шага. В действительности же менеджеры осуществляют каждый шаг по нескольку раз, когда из множества альтернатив они пытаются выбрать оптимальную стратегию.
    Первый  шаг на этом пути — SWOT-анализ. SWOT —это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weakness (слабые стороны), opportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу.
     В    процессе    SWOT-анализа    менеджеры    должны    осуществить    две операции:
1. Сравнить профиль организации с возможностями, реальными угрозами и 
ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, 
который они могут контролировать. Цель этого — выявить все сильные 
стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и 
все слабые стороны, которые нужно преодолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирмами-конкурентами, 
и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты и какие 
преимущества из этого они могут извлечь.

    Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества   из   имеющихся   возможностей.   Сначала   они   рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем, естественно, пытаясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы.
    На  следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:
    Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более того, изменений в них)?
    Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха организации?
    Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?
    В конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?
     Основная  задача менеджеров, занимающихся оценкой  альтернативных стратегий, заключается  в пристальном изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества.
     Выбор стратегии обычно тесно связан с  оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят попарное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принят окончательное решение. Следует также помнить, что все члены организации имеют разные интересы, и поэтому одна и та же стратегия будет одобрена одними и может вызвать острое недовольство у других.
Плюсы и минусы каждой стратегии взвешены и обсуждены, менеджеры выбирают стратегию организации, пытаясь уравновесить риск, связанный с выбором каждой из стратегии, с их потенциалом для долгосрочных целей. Процесс принятия решений обычно происходит следующим образом; сначала дается оценка каждой из альтернатив, затем следует продолжительный период обсуждений и дебатов, который заканчивается голосованием. достигнуто и решение принято, необходимо сфокусировать внимание на том, чтобы новая стратегия и соответствующие ей долгосрочные цели были подробно изложены. После этого нужно приступать к внедрению стратегии в каждодневную деятельность компании. Это означает, что стратегия должна быть переведена в конкретные действия для всех членов организации.
     Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку краткосрочных планов, покрывающих  период в 1 год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми действиями. Краткосрочные планы необходимы как для всей организации в целом, так и конкретно для каждого подразделения. И вновь следует помнить, что они должны быть тесно связаны с долгосрочными планами.Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько внимательно менеджер следить за прогрессом в ключевых сферах, за изменением состояния наиболее важных ресурсов, положением конкурентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к своим долгосрочным целям или топчется на месте. В процессе этой деятельности путем установления формальной системы контроля, менеджер постоянно отвечает на три вопроса:
    Внедрена ли стратегия так, как планировалось?
    Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?
 


    1.2.    Диагностика проблем подсистемы продаж
    Общие сведения и история создания предприятия
Полное название организации-общество ограниченной ответственности  «Евросвет».
Сокращенное название – ООО «Евросвет».
Юридический адрес/фактический  адрес 456091,г.Челябинск,ул.Котина 28.
Руководитель(основатель) – Генеральный директор Томилова Ольга Сергеевна.
ООО «Евросвет» было создано в 1998 году .
 На сегодняшний день ООО «Евросвет» работает с32 оптовыми поставщиками
    Arredoluce /Италия/
    Art Glass /Чехия/
    Blitz /Германия/
    CHIARO /Германия/
    Citilux /Дания/
    Elite Bohemia /Чехия/
    Eurosvet/Евросвет
    Globo /Австрия/
    InLIGHT /Чехия/
    Ivele /Чехия/
    Kemar /Польша/
    Kopel Light /Польша/
    L'arte Luce /Италия/
    Leds C4 /Испания/
    Luminex /Польша/
    Lussole /Италия/
    Massive /Бельгия/
    Metal Lux
    MW Light /Германия/
    Namat /Польша/
    Odeon /Италия/
    Preciosa /Чехия/
    Reccagni Angelo /Италия/
    Sevinc /Турция/
    Sigma /Польша/
    Snow Light /Турция/
    Sonex /Россия/
    SVR /Design by Italy/
    Technolamp /Польша/
    Wofi /Германия/
    Wunderlicht /Германия/
    Zaklad /Польша/
     Прайс-лист включает в себя более 1.500 наименований, в частности
     1.Люстры(классические,хрустальные,галогенные,детские,кухонные,модерн,Hi-Tech)
     2.Потолочные  и настенные споты
     3.Потолочные  светильники
     4.Бра(классические,галогенные,модерн,детские,хрустальные)
     5.Торшеры(классические ,современные,галогенные)
     6.Настольные  лампы (офисные,детские,классические)                      
     7.Зеркала  настенные классические
     8.Плафоны  для светильников
     9.Уличные   светильники(фонари ,ландшафтные светильники              ,грунтовые светильники ,светильники на солнечных батареях ,пылевлагозащищенные светильники )
      10.Техническое освещение(люминесцентные светильники ,экспозиционные светильники ,прожекторы ,) 

Предприятие работает с более 1000 постоянными клиентами, юридическими лицами(крупно-оптовая торговля),большая доля постоянных клиентов среди физических лиц(мелко-оптовая торговля).Многолетний опыт на рынке освещения позволяет отслеживать креативные новшество мировых дизайнеров и применять их к обновлению модельного ряда. Вся продукция проходит строгий контроль качества и имеет сертификат соответствия государственным стандартам России. 
 
 
 

     Трехуровневый анализ товара
Назначение  модели: детальный анализ товара. Составляющие трехуровневого анализа товара. При трехуровневом анализе товара различают:
    сущность товара
    фактический товар
- добавленный товар
Основной  уровень – это сущность товара.Он состоит из основной потребности, удовлетворяемой путем приобретения данного товара, либо основной выгоды, которую хочет получить потребитель, покупая данный товар.
     На  основе сущности товара выделяют фактический товар. Он обладает пятью характеристиками:
       качеством
     свойствами,
     внешним оформлением,
     названием марки
       упаковкой.
     Производитель  должен дополнить  сущность товара и фактический товар добавленными свойствами товара, выделив для потребителя дополнительные услуги и выгоды.
     Товар :люстра хрустальная с абажуром Egipt Crystal.
     Сущность  товара –эстетичное ,дорогое оформление  для интерьера.
        Фактический товар- люстра хрустальная с абажуром Egypt Crystal,цвет хром + белый ,мощность ламп 60Вт,количесиво ламп 5 штук, размер 43/43/95, индивидуальная упаковка для комплектующих частей, известная марка производителя , известная марка хрусталя, идеальные условия огранки. 

     Добавленные свойства товара
    гарантия
    возможность замены в случае утраты
    приобретение в розницу дополнительных образцов
    скидка от 7 до 12% в зависимости от объема заказанной продукции ,страхование рисков(Рисунок 1)
1.Сущность товара
2.Фактический  товар
3.Добавленные  свойства
     

     
     
     

 
 
 

       
 
 

22222. 
 
 
 
 

Рисунок 1Трехуровневый анализ товара 
 
 
 

Жизненный цикл товара
Жизненный цикл товара - это важнейшая концепция, которая рассматривает динамику конкурентоспособного пребывания товара на рынке. Потребность в каком-либо товаре  просматривается с помощью кривой жизненного цикла спроса.
Концепция жизненного цикла товара помогает в разработке эффективных маркетинговых стратегий  на различных этапах жизненного цикла  товара. Текущее положение товара люстра хрустальная с абажуром Egipt Crystal» предполагает разработку маркетинговой стратегии, наиболее приемлемой в данный момент цикла. Таковой стратегией может быть: постепенный вывод с рынка с января 2011(рисунок 2) 
 

 

Рисунок 2.Изменение объема продаж люстра хрустальная  с абажуром Egipt Crystal. 

     Вывод: в данный момент рассмотренный товар  находится на стадии упадка, отмечается сокращение прибыли и объема продаж. 
 
 
 
 
 

Матрица БКГ
  Матрица Бостонской Консалтинговой Группы — давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа, успешно применяемый маркетологами долгие десятилетия.В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудные дети "), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.
       Таким образом, осуществляется  деление на четыре различные  группы:
1»Трудные дети»- (быстрый рост/малая доля): Низкая рыночная доля на рынках с высокими темпами развития. Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста.
Товар: Люстры( модерн,hi-tech)
Галогенные  бра, торшеры, люстры
2."Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – Продукты  с  высокой рыночной  долей  на  интенсивно  растущих   рынках.   Звезды   приносят большую   прибыль
Товар: Люстры (классические, детские, кухонные)Торшеры, (классические ,детские,)Бра (классические,модерн),Настольные лампы(классические ,детские)
Настенные и потолочные споты
3."Дойные коровы" Это продукты с высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Дойные коровы приносят больше, чем в них инвестируют.
Товар: Плафоны для светильников зеркала настенные классические,настольные лампы детские, люстры классические 

4."Собаки" (медленный рост/малая доля) – Это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка. Для эффективного развития от них рекомендуется избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.
Товар: Хрустальные люстры, бра , торшеры 

Рассмотрим данную матрицу применительно к товарному ассортименту ООО «Евросвет»(рисунок 2) 

Дойные  коровы Плафоны для светильников
Зеркала настенные классические
Настольные лампы детские

Люстры  классические
Настенные и потолочные споты 

    55% от доли рынка
Звезды Люстры (классические, детские, кухонные)
Торшеры, (классические ,детские,)
Бра (классические,модерн)
Настольные  лампы(классические ,детские)
Техническое освещение
    25% от доли  рынка
Собаки
Хрустальные люстры, бра , торшеры
8% от доли рынка
Трудные дети Люстры( модерн,hi-tech)
Галогенные  бра, торшеры, люстры
Уличное освещение
12%от  доли рынка
    
         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 

Рисунок 2.Матрица БКГ  для ООО «Евросвет» 

Вывод
Таким образом, предприятию следует осуществлять поддержку «дойных коров» для более прочного закрепления на рынке светотоваров.«звезд», для обеспечения ими существенного притока денежных средств, дополнительных финансовых вливаний «трудным детям» -так как идет модернизация и поиск новых рынков. «дойные коровы» лидируют на рынке, необходимо не допустить снижение объемов производства этих видов продукции, так как они приносят предприятию стабильный, основной приток денежных средств; «собаки» неликвидны и необходим плавный переход к прекращению поставки данной продукции. 

1.2 Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов совершенствования системы продаж ООО «Евросвет» 
 

Подсистема 1
  Товар
Товар - это набор  товаров и услуг, которые фирма  предлагает целевому рынку.
ООО «Евросвет» имеет  большой выбор  товаров светоосвещения:
     1.Люстры(классические,хрустальные,галогенные,детские,кухонные,модерн,Hi-Tech)
     2.Потолочные  и настенные споты
     3.Потолочные  светильники
     4.Бра(классические,галогенные,модерн,детские,хрустальные)
     5.Торшеры(классические ,современные,галогенные)
     6.Настольные лампы (офисные,детские,классические)                      
     7.Зеркала  настенные классические
     8.Плафоны  для светильников
     9.Уличные   светильники(фонари ,ландшафтные светильники              ,грунтовые светильники ,светильники на солнечных батареях ,пылевлагозащищенные светильники )
      10.Техническое освещение(люминесцентные светильники ,экспозиционные светильники ,прожекторы 
 

Таблица 1. SWOT анализ подсистемы «Товар». 

1.Strength (Сильные стороны) 2.Weaknesses (Слабые стороны)
    Широкий ассортимент предлагаемых товаров
    Опыт работы специалистов в отрасли более 10 лет
      Страхование рисков (оказываемые компанией товары  застрахованы)
      Репутация компании: фирма работает с более 1000 клиентами на территории Российской Федерации
    Возможные задержки в обслуживании ,в связи с большим количеством складов и таможенными барьерами.
Opportunities (Возможности)                Threats (Угрозы)
 
    2
    Повышение спроса на товар из-за улучшения экономической ситуации в стране
    о  Государственное регулирование в области таможенных пошлин
    2
    Падение спроса на наиболее дорогостоящие товары ,вследствие экономического кризиса
 
 
Подсистема 2
Маркетинговая смесь
Маркетинговая смесь включает 5 основных подсистем (согласно концепции 5Р):
    Price (цена)
     Place (место)
        Promotion (продвижение)
     Personnel (Персонал)
 
1) Price (цена): на данный момент ценовая стратегия компании определяется как
 Стратегия пульсирующего изменения цены: цены на определенные категории товаров изменяются в зависимости от поставщика
Пример :потолочные споты- Kopel Light /Польша/ -580 рублей ),а потолочный спот Kopel Light/Австрия/ - 1120 рублей.
    Place (место, дистрибуция):
Офис  компании: так как компания ООО «Евросвет»
занимается продажами  товаров,то местом дистрибуции товара является торговая сеть магазинов
Интернет-магазин: Продажа CD-каталогов компании осуществляется посредством интернет-магазина на сайте (www.evrosvet.ru) 

. 3) Promotion (продвижение): в период с февраля 2010 года компанией была начата рекламная кампания, использующая следующие виды продвижения:
    о  Имиджевая реклама: корпоративный стиль, продвижение товарного знака, укрепление имиджа первых лиц компании
    Реклама, направленная на стимулирование сбыта
    3. Интернет-маркетинг
    Первоначально, под влиянием финансового кризиса, бюджет на рекламную деятельность был  значительно сокращен, что привело  к снижению уровня продаж. За время рекламной кампании были проведены мероприятия
    1.Статьи в  различных журналах дизайнерского  назначания
 2.Рекламные проспекты в еженедельной пресс
3.Реклама на сайте 74.ru
    Интернет-маркетинг:
    Для продвижения  продуктов компании были использованы средства интернет-маркетинга(улучшение дизайна,упрощение навигации на сайте компании)
     
    4) Personnel (Персонал):
    Персонал является визитной карточкой компании ООО  «Евросвет» и лицом ее бизнеса. Основные продажи компании осуществляются за счет высокой квалификации и имиджа ее сотрудников и первых лиц компании, в компании работают только сотрудники компании- высококвалифицированные, нацеленные на результат (проекта, деятельности фирмы и личный рост).
Постоянный  профессиональный состав компании в Челябинской области – 32 специалистов, в том числе:
    14 человек – водителей грузчиков
    12 человек –продавцов консультантов
    4 человека  менеджеры продаж
    2 бухгалтера
Опыт менеджеров по продажам повышается за счет их постоянного  общения с крупными клиентами компании , ежегодно повышают квалификацию на тренингах по продажам, мастер-классам по технике продаж
таблица 2.SWOT анализ маркетинговой смеси 

1.Strength (Сильные стороны) 2.Weaknesses (Слабые стороны)
    гибкая ценовая политика: разнообразные пакеты услуг Значительное повышение узнаваемости нового фирменного стиля за счет активной рекламы
      Наличие системы оценки
    эффективности продвижения услуг
    компании
    Высокая квалификация персонала
    Низкая текучесть кадров: средний
    стаж работы специалистов в
    компании- 5 лет
    Отсутствие единой концепции
    рекламной компании
    Высокие затраты на рекламу
    Слабая корпоративная культура 
Opportunities (Возможности)               | Threats (Угрозы)
    1.
    Снижение цен на рынке
    Снижение цен рекламных агентств
    Снижение конкуренции
    2.
    Снижение покупательской способности сегмента, на который ориентирована компания
    Сопротивление персонала изменениям за счет низкого уровня корпоративной культуры и не сплоченности коллектива
 
    Подсистема  №3. Сегментация рынка  и позиционирование товара
Компания  работает розничном рынке что  означает, что клиенты компании частные  лица.
    Невозможно  удовлетворить потребности всех сегментов одновременно по
    нескольким  причинам:
    Отсутствие финансовых и трудовых ресурсов для удовлетворения потребностей разных сегментов
    Нет четкого знания потребительских предпочтений каждого клиента
    Необходимость знания специфики работы с конкретным сегментом
       Предприятие ООО «Евросвет» работает на рынке, основываясь на стратегию - дифференцируемый маркетинг. Применяя данную стратегию, компания принимает решение о том, что ориентироваться следует сразу на несколько рыночных сегментов. Именно поэтому, компания использует следующие виды сегментирования (таблица4)
        Территориальное сегментирование
        Сегментирование по уровню лояльности к бренду
    В итоге детального сегментирования было выявлено 3 основных сегмента:
    Таблица 3. Сегменты рынка 

Сегмент А
Годовая выручка от клиента 150000-500000р
Отрасль строительство
Лояльность  к бренду Высокая. Основной приоритет отдается бренду, а не стоимости товаров.
Сегмент В
годовая выручка от клиента 70000-15000р
Отрасль Оптовая и розничная торговля, ЖКХ, бюджетные организации, банковская
  сфера
Лояльность  к бренду Средняя. Бренд является приоритетом , но также существуют ограничения по цене
Сегмент С
Годовая выручка от клиента 20000-70000р
Отрасль Розничная торговля, сфера обслуживания
Лояльность  к бренду Низкая. Наиболее значимый фактор-цена
 
Вывод:Таким  образом сегмент  В занимает 67%,сегмент -С-20%,сегмент  А-13% рынка ООО  «Eвросвет» 
 
 

Таблица 4. SWOT анализ сегментирования рынка и позиционирования товара. 

1.Strength (Сильные стороны) 2.Weaknesses (Слабые стороны)
    Высокое качество товара
    Соответствие потребительским предпочтениям качества
    Раскрученность и известность
    бренда
    Отсутствие четкой стратегии продвижения для каждого сегмента
Opportunities (Возможности)                          I Threats (Угрозы)
 
     Наличие    свободных    незанятых ниш на рынке
    Возможность          монополизации рыночной       ниши      
 
    Отсутствие  перспективы у данного сегмента рынка
 
 
 
 
 
 
 
Подсистема 4
Принятие  решения о покупке 

Осознание проблемы —> Поиск вариантов —> Оценка вариантов Решение о покупке
Существует 5 этапов, через которые проходит потребитель: осознание проблемы, поиск информации, оценка вариантов, решение о покупке, реакция на покупку
Процесс покупки  услуги, можно в равной мере отнести к любому процессу принятия решения о покупке, где:
    решение принимается в течение сравнительно длительного периода времени, а не в ходе единственной встречи или разговора;
    существуют конкурентные варианты, из которых можно выбрать;
    имеется возможность отрицательных следствий или рисков, если вы примете неправильное решение.
 
Структура процесса принятия решения  о покупке товара ООО «Евросвет»:
    Осознание проблемы проблемы отсутствия нужного типа освещения
    Поиск вариантов: поиск компаний на рынке Челябинской области. На данном этапе необходимо сформировать у потребителя представление о компании.
    Необходимо:сформировать общедоступную информацию о компании (в СМИ, справочниках, интернете, личном опыте или опыте знакомых и коллег) На данном этапе менеджерам по продажам нужно эффективно заниматься поиском клиентов, убеждая их в необходимости соверешния покупки.
    3. Оценка вариантов. На данном этапе потенциальный клиент производит 
    сравнительный анализ компаний, работающих в данной сфере. 
    Критерий: надежность компании, опыт работы на рынке, рекламная 
    кампания, стоимость услуг, рекомендации партнеров по бизнесу и 
    клиентов и т.п.
     

    4. Ознакомление с условиями покупки. На данном этапе на потребителя 
    могут повлиять дополнительные гарантии компании, работа менеджера 
    по продажам, условия заключения договора и доп. сервис после 
    совершения покупки.
     
     
     

Таблица 5. SWOT анализ процесса принятия решения о покупке 

Strength (Сильные стороны)               1 Weaknesses (Слабые стороны)
    Высокий профессионализм отдела продаж
    Наличие конкурентных преимуществ: высокое качество, оперативность обслуживания и оказания услуг
    Отсутствие налаженной системы работы с клиентом после совершения им покупки
Opportunities (Возможности) Threats (Угрозы)
    Обучение менеджеров попродажам
    Повышение уровня
 осведомленности  потребителей об услугах компании
    Влияние модных тенденций на продажу товара
 
 
 
Подсистема 5
  Процесс продаж
В компании, занимающейся продажей товара, процесс продаж имеет свои особенности.
Особенности процесса продаж при  оказании услуг:
    структурированной системы сбыта
    Продажи происходят не только при общении менеджеров с
    потенциальными клиентами,но и в розничных магазинах и на сайте компании.
    Реализация  товара происходит  специалистами-консультантами
    Определенная  системы доставки товара
Исходя из этого, успешность продажи зависит от нескольких групп факторов:
Первая - это  факторы глобального характера (т.е. не зависящие ни от продавца, ни от фирмы, в которой он работает), вторая - локальные (т.е. определяемые
внутренней политикой  руководства фирмы), и третья - личные (целиком и полностью зависящие  от персоны менеджера).
 
Глобальные.
  Сюда  можно отнести экономическую ситуацию, политические события, сезонные колебания рынка, курс доллара, таможенные правила, законодательство, популярность торговой марки, и пр. Все это оказывает грандиозное влияние на продажу. В то же время, при этом - не большее и не меньшее, чем на результат продажи у конкурента - все фирмы, являющиеся конкурентами Вашей компании, работают в тех же самых условиях. Тем не менее, одни преуспевают больше, другие - меньше.
  Локальные.
     К   ним   отнесем   вопросы   внутренней   политики   руководства  фирмы-продавца:    это    ассортимент    товара,    реклама,    обученность    персонала, внутренняя  структура фирмы,  географическое  положение,  имидж фирмы, финансовое положение, и пр.
       Личные.
    обаяние менеджера-продавца,
    интенсивность действий по поиску клиентов (звонки, письма, факсы, визиты, посещение выставок и многое другое),
    умение создать доверительную атмосферу, внешний вид, связность речи, манеры и пр.
    умение продавца подать информацию (насколько информация излагается доступно и понятно, и пр.)
Именно личные факторы оказывают основное влияние на успешность самой продажи.
Таблица 6. SWOT анализ процесса продажи
1.Strength (Сильные стороны)               2.Weaknesses (Слабые стороны)
    Высокая квалификация специалистов компании
    Оперативность заключения договоров
    Гарантии качества товара
    Отсутствие  четких инструкция для менеджеров по общению с клиентом после совершения покупки
    Переход клиентов к конкурентам за счет недостаточно хорошего сервиса компании
 
Opportunities (Возможности) Threats (Угрозы)
    Смещение потребительских
    предпочтений от высокого сервиса в сторону низкой стоимости товара
    Слабая маркетинговая позиция
 
 
 
2.2Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и
     внутренних  факторов изменений 

     Анализ  внешних факторов. Макросреда
     Внешняя среда – сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность, совокупность «факторов влияния» вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно.
     Анализ  макроэкономического окружения  применяется для определения  возможностей и угроз для предприятия, скрывающегося в его внешнем окружении.
     Самый распространенный инструментарий для  анализа макроокружения – метод  STEEP – анализа(таблица 9) 

 
 
 
 
 
 
 

Таблица 7.STEEP-анализ ООО «Евросвет».
1. S –  социальный фактор
1 1.Повышение уровня жизни населения (+)
2.Стабильность жизни людей (+)
Т –  технологический фактор
    НТП обуславливает появление нового высокотехнологического оборудования, повышающего качество и объем производства (+)
    Появляются новые требования ТУ (-)
Е –  экономический 1. фактор
    Покупательская способность 2.

    населения (+)
    Уровень инфляции (-)
    Налоги (-)
Е –  экологический фактор 1.Недоступность сырья, полученного в результате экологически безопасного производства (-) 2.Использование  металлосодержащего  сырья, трудного в утилизации(-)
Р –  политический фактор 1.Политическая ситуация в стране (-) 2.Международные  отношения России  и стран Евросоюза(-)
3.Вступление  в ВТО(+)
2. Государственная политика в энергосбережении (-)
 
     Вывод :Наиболее влияющим фактором на предприятие является политический, т.к. поставщики предприятия находятся за пределами Российской Федерации в зоне Евросоюза. 
 
 

Анализ  внешних факторов. Микросреда
К макроокружению организации     относят : экономические условия в стране, регионе; политические условия; право; уровень технологий; международные связи; социально-культурную среду; географические условия; рынок; государство. 
Элементы триады «организация — деловая среда — макроокружение» тесно связаны и взаимозависимы. Организация   должна соотносить свое развитие с развитием внешней среды, для чего необходимо обладать достаточной информацией о происходящих в деловой среде и макроокружении изменениях. Внешняя среда характеризуется различной степенью неопределенности.  
Неопределенность пропорциональна сложности и изменчивости  внешней среды. Высокая степень неопределенности увеличивает степень риска при принятии решений. Управляющий должен предсказать, как принимаемые решения   отразятся    на   отношениях   с  деловой  средой  и макроокружением.   Для  оценки  уровня   неопределенности деловой   среды используют четыре уровня: низкий, умеренный, умеренно высокий, высокий. 
Простая  и   стабильная  деловая   среда  представляет  для   организации низкую   степень  неопределенности  ,   для   менеджера  — хорошо  прогнозируемые   последствия  от  принятых решений
. Необходимо проанализировать непосредственное окружение организации – партнеров, конкурентов, потребителей, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации. Подход к анализу конкурентной ситуации может быть описан в виде предложенной М. Портером схемы конкуренции, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной борьбы.
Вывод: использование  этой схемы удобно тем, что позволяет  более четко представить те направления, по которым  фирма должна выстраивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможности нейтрализовать усилия всех соперников и укрепить свою позицию.
Рассмотрим более  детально ближнее окружение организации.
Поставщики: ООО «Евросвет» работает с оптовым поставщиками (Китая, Польши, Турции, стран Европы)За многолетний труд они зарекомендовали себя  как надежные  партнеры  в  области  осветительного  оборудования.
     Для обеспечения цикла создания товара требуется поставка сырья, ассортиментный перечень которого составляет более чем 800 наименований. Данное предприятие является крупно-оптовым. Каждая из компаний-поставщиков работает на рынке более 5лет, и зарекомендовали себя как надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки, возможны оперативные закупки у других поставщиков.
     Работа  ведется с юридическими лицами, а также работа по  предоплате. ООО «Евросвет» заключены договора поставки с ведущими поставщиками, которые ежегодно продлеваются.
     Потребители
     При анализе непосредственного окружения  это звено является наиболее важным для организации. Производство светооборудования ориентировано на заказчиков разного уровня, и характеризуется постоянным спросом. Ценовая политика организации позволяет приобретать нашу продукцию людям с различным уровнем жизни. «Евросвет» работая с заказчиками согласно договорам и по заявкам на каждый конкретный заказ, не имеет проблем со сбытом продукции. Но на выполнение объёма реализации влияет своевременность оплаты счетов заказчиками.
     Конкуренты
     Основными конкурентными факторами на рынке  светооборудования в являются:
    цена
    качество продукции
    ассортиментный перечень
     При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Основные конкуренты ООО «Евросвет» находятся в Московской и Свердловской областях и работают светотехническом оборудовании уже много лет, сотрудничая с известными    мировыми брендами . Они имеют круг постоянных потребителей и сложившийся уровень цен.
     Конкурентами  ООО «Евросвет» являются:
     1.IKEA г.Челябинск
     2.ООО  «Галерея света»
     3.ООО  «Лайт»
     4.ООО «Natuzzi»
     5.ОАО «Свет»
     Первые  три предприятия являются основными  конкурентами, т.к. работают примерно в  одном ценовом диапазоне и  с близким ассортиментом.  Остальным  предприятиям, типография может составить незначительную конкуренцию в г. Челябинске.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.