Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Организация бюджетного процесса в холдинговой компании

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 03.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное  агентство по  образованию
Государственное  образовательное  учреждение
высшего  профессионального  образования
Тамбовский  государственный  университет  им. Г.Р.Державина 

Академия  экономики и  предпринимательства 
 
 
 
 

Реферат
по курсу: «Бюджетирование и развитие предприятия»
на тему: «Организация бюджетного процесса в холдинговой компании»  
 
 
 
 
 

Выполнил: Щербак Н.Н. 

Проверил: Черкашнев Р.Ю. 
 
 
 
 
 
 

Тамбов 2011 г.
Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...3 

1. Бюджетное управление в общей системе управления предприятием………5
2. Организационно-правовые особенности холдинговой компании ………...14
3. Особенности бюджетного управления в холдинговой компании ………...18 

Заключение………………………………………………………………….……25
Список использованной литературы……………………………………..….…26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Современный бизнес в нашей стране очень динамичен  и достаточно суров. Усиление конкуренции  приводит к снижению предпринимательской  маржи. С другой стороны, сам бизнес становится все более стабильным. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, менеджеры вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений в компаниях и стали внедрять системы бюджетирования.
     В настоящее время в России активно  создаются и развиваются такие экономические структуры как холдинги. Группе организаций проще противостоять действиям конкурентов, эффективно развиваться, удерживать имеющиеся и постепенно занимать новые ниши на рынке. Перед холдингами как и перед любой другой организацией стоит проблема совершенствования менеджмента, одним из направлений которого является бюджетирование. Оно создает базу для финансового управления бизнесом, оптимизации использования имеющихся ресурсов и активов предприятия.
     При переходе в своём развитии от стратегии  «устойчивого роста» к стратегии «эффективность» для организаций особенно актуальными становятся вопросы снижения издержек и эффективности.
     Актуальность  темы обусловлена тем, что на многих российских предприятиях отсутствует  какая-либо система планирования. По некоторым данным, 90% всех проблем с финансами на российских предприятиях связано с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании. Подобная проблема существует и в рассматриваемой группе компаний.
     Бюджетирование  крайне важно для принятия управленческих решений. К числу основных функций  бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат) и проведение сценарного анализа, т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем.
     Бюджетирование  способствует укреплению финансовой дисциплины, стимулирует результативную работу подразделений, а также обеспечивает финансовую "прозрачность" компании. С его применением появляются широкие возможности в области оценки инвестиционной привлекательности отдельных направлений деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Бюджетное управление  в общей системе управления предприятием 

     Бюджетное управление – это система планирования, учета и контроля ресурсов и результатов  деятельности компании, позволяющая  анализировать прогнозируемые и  полученные экономические показатели в целях управления предприятием.
     Бюджетное управление (бюджетирование) – это одна из граней общей системы менеджмента предприятия. И успешность функционирования бюджетирования на предприятии напрямую зависит от того, насколько адекватно бюджетирование отражает общую систему менеджмента предприятия - созданную или сложившуюся.
     Руководитель  компании хочет видеть в бюджете  прогноз прибыльности бизнеса по итогам года. Однако у него вызывает беспокойство надежность оценок и аналитических  выкладок, лежащих в основе этого  прогноза. Также возникает вопрос, сможет ли компания оперативно реагировать на изменения внешней бизнес-среды.
     Функции управления предприятием можно представить  в виде логической цепочки: принятие решения – организация его  выполнения – контроль за процессом  выполнения – обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения. Практически на всех звеньях цепочки также задействована функция учета.
     Выработка и установка целей на уровне компании – исходный пункт работы всей фирмы. Отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития.
     Финансовые  цели являются отправной точкой бюджетирования – и составления бюджета, и  оценки его исполнения, и собственно затрат времени и денег на процедуру  бюджетирования как таковую. Без определения цели и миссии у бюджетного управления исчезает точка опоры: привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает.
     Бюджетное управление – это оперативная  система управления предприятием по центрам финансовой ответственности  через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей при наиболее эффективном использовании ресурсов.[1]
     Бюджет  предприятия - это план, составленный в натуральном и/или денежном выражении и определяющий потребность  предприятия в ресурсах, необходимых  для получения прогнозируемых доходов.
     Существуют  бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие). При этом долгосрочные бюджеты  являются первичными по отношению к  краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управление предприятием осуществляется через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.
     Исходным  моментом является миссия предприятия - это то, что предприятие хочет и умеет делать. К ней вплотную примыкает бизнес-идея  - основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги.
     На  основании внешнего и внутреннего  анализа выбирается актуальная финансовая цель компании, а после с прицелом на достижение этой цели вырабатывается стратегия деятельности компании. Стратегия должна быть переведена в долгосрочный план действий, который естественным образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей – объемов, прибыли, инвестиций – и позволить определить стратегию компании в части финансирования.
     Сбалансированная  система показателей – концепция  стратегического управления и измерения, рассматривающая эффективность деятельности подразделения с точки зрения четырех измерений: финансового, рыночного (с точки зрения клиентов), внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития. Это дает менеджерам возможность отразить и описать стратегию подразделения, а также регулярно пересматривать его прогресс в этом направлении.[2]
     На  данном этапе начинается бюджетное управление, потому что долгосрочный план превращается в текущий бюджет и начинает реализовываться. Реализация бюджета – это и есть повседневная деятельность предприятия, которая требует регулирования, контроля и мониторинга.
     Данные  полученные в ходе мониторинга, используются для анализа исполнения текущего бюджета. В этот момент прямые функции  управления как бы исчерпываются, и наступает черед обратной связи. По результатам анализа исполнения текущего бюджета происходит корректировка, во-первых, бюджета более высокого уровня, а во-вторых, следующего бюджета того же уровня.
     Скорректированные бюджеты более высокого уровня сверяются на соответствие долгосрочному бюджету. Если их исправления все еще делают возможной реализацию долгосрочного бюджета, он остается без изменений. Если же становится ясно, что долгосрочный бюджет уже не выполнить или, наоборот, его нужно «повышать», то он тоже корректируется. Как правило, корректировка долгосрочного бюджета означает и корректировку стратегии.
     И последним шагом становится корректировка  цели – если, анализируя изменения  стратегии становится понятно, что  достижение актуальной цели ни при какой из реально реализуемых стратегий невозможно. Изменение миссии тоже возможно, но это означает начало нового по своей сути бизнеса.
     Таким образом, бюджетное управление в  этой системе занимает ключевое место  – именно бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.
     Бюджетирование  является самым нижним уровнем планирования, на котором планируется уже непосредственно  стоимость действий, посредством которых реализуется вся вертикаль планов – и стратегических и оперативных. Бюджетирование начинается в тот момент, когда планы и бюджеты предприятия распределяются по центрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура.
     Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это  структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор  хозяйственных операций и способное  оказывать непосредственное воздействие  на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.[3]
     В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:
    центры инвестиций;
    центры прибыли;
    центры маржинального дохода;
    центры дохода;
    центры затрат.
     Центры  затрат образуют подразделения, которые  для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные  ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (склад, бухгалтерия, реклама, охрана).
     Центры  дохода отвечают за доход, который они  приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода (отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т. д.).
     Центры  маржинального дохода несут ответственность  за величину получаемого маржинального  дохода (другие названия - маржинальная прибыль, брутто-прибыль, чистый доход, наценка). Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути бизнес-направлениями. Такие подразделения осуществляют не  одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.
     Центры  прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как  и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает самостоятельное предприятие - как взятое обособленно, так и в составе многоуровневой структуры, например холдинга.
     Центры  инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять  не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и  внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами), например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, приобрести новое программное обеспечение, а в больших масштабах - купить или продать бизнес и т. д. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечитъ эффективное использование этих инвестиций, что предполагает ответственностъ за рентабельность всех активов компании. Центр инвестиций - это, как правило, предприятие либо самостоятельное, либо в составе многоуровневой структуры. Однако на практике Центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например региональны филиал, который сам определяет, каким составом основных средств он собирается оперировать, выполняя свою хозяйственную деятельность.
     Центры  ответственности нужны, прежде всего, для осуществления деятельности менеджеров. Для функционирования финансовой структуры необходим еще один инструмент - бюджет. Дело в том, что финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетов следующим образом:
    каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов, запланированных на текущий период;
    основной задачей ЦФО является выполнение своих заданий в рамках установленных бюджетом показателей.
     Если  не будет бюджета и закрепленных в нем количественных значений показателей деятельности каждого ЦФО, их финансовая ответственность превратится в фикцию.
     Уже из того факта, что бюджеты многочисленны  и что существуют бюджеты в  денежных и неденежных единицах, что  бюджеты различны для разных ЦФО и т.д., следует вывод, что должна существовать структура бюджетов - бюджетная структура. «Скелетом» бюджетной структуры являются три основных бюджета, отражающие взаимосвязанные стороны деятельности предприятия:
    Организацию производства, показателем которой служит прибыль предприятия.
    Организация денежных потоков, критерием эффективности которой служит наличие средств на счетах и в кассе (положительный чистый ценежный поток предприятия).
    Оперативное получение дополнительного финансирования при возникновении временных проблем или появлении новых проектов и расширении деятельности.
     В рамках бюджетного управления естественным образом выполняются следующие  основные этапы цикла управления:
    Планирование или принятие решений, которое предполагает следующее:
-    оперативная деятельность предприятия планируется в формате бюджетов;
-    каждый ЦФО планирует свою деятельность в финансовом выражении по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты для всего предприятия в целом;
- согласованный и утвержденный руководством сводный бюджет предприятия является директивным планом развития на очередной оперативный период.
    Контроль, который реализуется следующим образом:
-    фактическое исполнение своего бюджета ЦФО или предприятие в целом сравнивают с плановыми показателями в целях контроля над развитием предприятия и его подразделений и предупреждения неблагоприятных тенденций как для отдельных ЦФО, так и для вышестоящих структур (предприятия).
    Анализ предполагает использование специфической для бюджетирования отчетности:
-   по окончании периода ЦФО готовят отчеты о фактическом исполнении бюджета. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся меропртгятия по их устранению (предупреждению) или использованию благоприятных аспектов деятельности.
     Бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь  бюджетного управления со стратегическим можно представить следующим образом. Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии. Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:
    будут поставлены цели, в том числе финансовые;
    разработана стратегия по их достижению;
    подготовлена карта системы сбалансированных показателей – с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, план мероприятий по реализации стратегии.
     После запуска процесса бюджетирования финансовый план превратится в бюджеты, которые  будут рассчитываться каждым ЦФО  и в результате консолидации которых  будет получен бюджет компании в  виде трех основных прогнозных бюджетов – Бюджет Движения Денежных Средств, Бюджет Доходов и Расходов и баланса. К этой обязательной триаде можно присоединить еще Бюджет Инвестиций. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период.
     Для того чтобы бюджетное управление эффективно работало необходимо провести следующие мероприятия.
     Во-первых, необходимо на основе организационной  структуры сформировать финансовую структуру предприятия. Это предполагает предварительные шаги в виде проверки корректности организационной структуры и формулировки финансовых целей для различных уровней управления.
     Во-вторых, требуется сформировать бюджетную  структуру предприятия. На этом этапе рекомендуется провести обоснование и выбор бюджетных показателей, а также методов их прогнозирования и планирования.           В-третьих, необходимо совместить финансовую и бюджетную структуры с тем, чтобы установить ответственность каждого ЦФО за исполнение определенных бюджетов или отдельных бюджетных статей. Ответственность должна быть персонализирована.
     В-четвертых, бюджеты обязательны для составления  в первый раз и впоследствии периодически. Алгоритмы их разработки должны быть не просто корректны с точки зрения соответствия модели деятельности предприятия, но и опираться на те исходные данные, которые на предприятии есть возможность получить. Поэтому параллельно ведется настройка системы управленческого учета, информация которого ляжет в основу и составления, и анализа исполнения бюджетов.
     В-пятых, следует организовать анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по результатам анализа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Организационно-правовые  особенности холдинговой  компании 

     В Гражданском кодексе Российской Федерации понятие «холдинг» и «холдинговая компания» отсутствует. В связи с отсутствием законодательного определения, в юридической литературе дается различное толкование понятий «холдинг» и «холдинговая компания».
      Холдинги  или холдинговые компании являются разновидностью группы лиц, основанной на отношениях экономической зависимости  и контроля, участники которой, сохраняя юридическую самостоятельность, в  своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы, который в силу владения контрольными пакетами акций (долями участия в уставном капитале), договора или иных обстоятельств оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы.[7]
      Холдинговые компании являются разновидностью предпринимательских объединений, под которыми понимаются все возможные формы объединения коммерческих организаций, создаваемые ими как добровольно (на договорной основе), так и принудительно, в результате подчинения и контроля одного юридического лица над другими, для осуществления согласованной деятельности, направленной на получение прибыли, т.е. согласованной предпринимательской деятельности.
     Наряду  с холдингами правовыми формами  объединения предпринимателей являются также ассоциации (союзы), некоммерческие партнерства, финансово-промышленные группы, простые товарищества.
      Холдинги  не являются самостоятельной организационно-правовой формой предпринимательской деятельности, предусмотренной Гражданским кодексом РФ.
     Холдинговые компании согласно действующему законодательству не подлежат государственной регистрации, следовательно, и возможность прекращения статуса холдинга также не предусмотрена. Признание совокупности лиц холдингом в отсутствие системного правового регулирования этого вида предпринимательских объединений не влечет за собой каких бы то ни было регистрационных процедур и регулируется Гражданским кодексом (в рамках взаимоотношений основное - дочернее общество) и другими законодательными актами о группе лиц.
      По  способу организации холдинговые компании являются объединениями вертикального типа или неравноправными объединениями, основанными на экономической субординации и контроле одного участника над другими.
      Экономической предпосылкой контроля является прежде всего наличие контрольного пакета акций (долей участия). При этом основанием для установления контроля может стать не только преобладающее участие основного общества в уставном капитале дочернего, но и наличие договора или иных обстоятельств, позволяющих основному обществу определять решения дочернего.
      В зарубежном законодательстве и предпринимательской  практике традиционно выделяют два  вида холдинговых компаний: чистые и смешанные холдинги. Такое деление  ставится в зависимость от того, являются ли основные общества холдинговых  компаний исключительно только держателями акций (долей участия) дочерних обществ или же наряду с этим занимаются самостоятельной производственной, торговой, банковской или иной коммерческой деятельностью. В чистом холдинге основное общество владеет контрольными пакетами акций и выполняет только контрольно-управленческие функции по руководству дочерними обществами. В смешанном холдинге наряду с контролем за деятельностью дочерних обществ основное общество осуществляет также самостоятельную предпринимательскую деятельность.
      Эффект  объединения юридических лиц  в холдинговую компанию или синергический  эффект заключается в том, что  преимущества от объединения достигаются  не посредством арифметического  сложения, а умножением возможностей всех организаций, входящих в структуру холдинга. Холдинговые компании как разновидность предпринимательских объединений в сравнении с неинтегрированными коммерческими организациями, обладают следующими преимуществами:
    реализацией масштаба используемых ресурсов (производственных фондов, инвестиционных средств, трудовых ресурсов), в том числе возможностью привлечения квалифицированного управленческого, научного, производственного персонала;
    минимизацией для участников объединения в сравнении с обособленными производителями, не формирующими данную группу, отрицательного воздействия конкуренции, поскольку участники объединения, как правило, не допускают взаимной конкуренции на одном и том же рынке;
    значительной централизацией капитала, который в зависимости от экономической конъюнктуры может "перетекать" из одной сферы предпринимательской деятельности в другую;
    возможностью создания самодостаточной вертикально интегрированной системы от добычи сырья до выпуска законченной продукции высокой степени переработки;
    возможностью диверсификации производства для снижения предпринимательских рисков и обеспечения специализации отдельных видов деятельности как условия их конкурентоспособности;
    объединением производства, технического опыта и научно-исследовательских разработок, возможностью интеграции науки и производства.
     Структуру классической холдинговой компании в качестве обязательных элементов  составляют две группы участников:
    Основное (материнское) хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью) или товарищество (полное, коммандитное).
    Дочернее хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью).
     Основное  общество или товарищество и дочерние (зависимые) общества не являются особыми  организационно-правовыми формами  предпринимательской деятельности или какой-либо разновидностью хозяйственных обществ и товариществ. Они используются лишь для обозначения характера отношений экономической зависимости между двумя юридическими лицами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Особенности бюджетного управления в холдинговой компании 

     Процесс бюджетного планирования в холдинге поступательно развивается от целей к Бюджету. Процесс бюджетирования начинается с детализации стратегических целей бизнесов, входящих в холдинг, и всего холдинга в целом на этапе формирования вводных данных для разработки операционных планов (рис.1). 

 

 




 
 

Рис.1. Процесс бюджетирования холдинговой компании 

     Бюджетная цель – любая из строк Операционного бюджета по ЦФО или Операционного бюджета, выбранная как бюджетная цель Советом директоров Бизнеса или Холдинга.
Основные  принципы бюджетирования:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.