На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Современные концепции лидерства и их использование (на примере нескольких крупных компаний)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


CoolReferat.com
МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФИЛИАЛ  ГОУ ВПО  

специальность: 080507
форма обучения: очная
Квалификация: менеджмент организации 
 
 

Курсовая  работа
по дисциплине Основы менеджмента
     На  тему: «Современные концепции лидерства  и их использование
     (на  примере нескольких крупных компаний)». 
 
 

Выполнила студентка 4 курса 
Ухина Юлия 
 
 
 
 

г. Кировск
2011
СОДЕРЖАНИЕ
ВВДЕНИЕ……………………………………………………………………………3
    ЛИДЕРСТВО
1.1    Основы лидерства……………………………………………………………...4
1.2    Характеристики лидерства и руководства…………..……………………….5
2       СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА
      Концепция атрибутивного лидерства………………..………………………9
      Концепция харизматического лидерства…………………………….…….12
      Концепция преобразующего лидерства……………………………………14
    ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНЦЕПЦИЙ ЛИДЕРСТВА НА
ПРИМЕРЕ НЕСКОЛЬКИХ КРУПНЫХ КОМПАНИЙ………...………………..16
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...21
5       СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ………………..…………..23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
     Одна  из важнейших истин такова: лидерство  есть лидерство независимо от того, куда вы движетесь или чем занимаетесь. Времена меняются. Технологии неудержимо рвутся вперед. Культурный контекст меняется в зависимости от страны и континента. Но истинное лидерство постоянно - посмотрите ли вы на граждан Древней Греции, на армии последних двух столетий или деловых людей сегодняшней глобальной экономики. Лидерство — неопровержимо. Поэтому, независимо от многочисленных изменений, которые происходят в современном мире, проблема лидерства всегда оставалась, остается, и будет оставаться актуальной. Т.е. не смотря на все изменения, которые происходят в истории, данная проблема выдержала испытания временем.
     Необходимо  также отметить актуальность данной проблемы для всех менеджеров. Эффективный  руководитель должен представлять собой  интеграцию менеджера и лидера, так как это поможет ему и его организации преодолевать все трудности и вывести организацию на совершенно новый уровень. И данная работа рассматривает проблему лидерства именно в аспекте руководства.
     Главной целью данной курсовой работы является - показать важную роль лидерства в организации. И для того, чтобы раскрыть данную цель, в работе решаются следующие задачи: 
      раскрыть и проанализировать различные подходы к проблеме лидерства.
      охарактеризовать лидерство и руководство.
      проиллюстрировать успешный опыт применения лидерства на практике.
      раскрыть проблему, связанную с непониманием лидерства в современном мире.
     1 ЛИДЕРСТВО
     1.1 Основы лидерства
         Слово «лидер» многозначно, переводится  с английского языка  на  русский как:
        ведущий, руководитель;
        корабль,  возглавляющий  группу,  караван судов;
        спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании;
    едущий  впереди  велосипедиста мотоциклист  (гонка за   лидером).
       В менеджменте   лидерство   является   ключевой    ситуационной   переменной, определяется  качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией:
     Лидерство – управленческие взаимоотношения  между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
     Выделяют  формальное и неформальное лидерство. В первом  случае  влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности.  Процесс  влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил  название неформального лидерства.
         Считается, что идеальным для  лидерства является сочетание  двух основ власти: личностной и организационной.
         Решение проблем, возникающих  перед группами людей  при   достижении  ими общей   цели,   решалось   путем   сплочения   вокруг   одного   лидера.    В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это  позволяет  за счет концентрации власти в одних  руках  решать  сложные  задачи  выживания.
     Однако, такой способ взаимодействия в  рамках  организации имеет и слабые стороны:
    проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;
    достигнув цели, лидер  стремиться  сохранить  свою  власть,  что  не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
    уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.
         В целом лидерство руководителя  признается последователями тогда,  когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:
    видение ситуации в целом;
    способность к коммуникациям;
    доверие сотрудников;
    гибкость при принятии решений.
     1.2 Характеристики лидерства и руководства
     С древнейших времен и до наших дней в трудах, посвященных искусству успешного управления хозяйством (Каутилья «Артхашастра», Ли Гоу «План обогащения государства», Н. Макиавелли «Государь» и др.) указывалось, что эффективное руководство должно содержать в себе лидерство. Таким образом, выделялось, что лидерство – это важнейший компонент эффективного руководства[5].
     Лидерство – это способность вести людей  за собой для достижения конкретных целей. Руководство же – это процесс  влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Сравнивая эти два понятия, исходя только из определения, можно отметить, что лидер ведет за собой людей, используя свой авторитет, свои способности и люди чувствуют удовлетворение от достижения данной цели. Здесь необходимо привести слова китайского философа Лао-Цзы: «Когда вождь, заслуживающий названия самого лучшего, завершает работу, люди говорят, что мы все сделали сами». Руководитель заставляет работать на достижение цели, используя свое положение в организации, и люди при этом не чувствуют удовлетворение от работы[2].
     Соотношению понятий «менеджер» и «лидер»  в последнее время уделяют  все больше внимания.  Гарвардская  школа выдвинула следующую точку  зрения – понятия «менеджер» и  «лидер» не идентичны. Главное качество лидера – четкое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера – эффективно, с наименьшими потерями реализовать увиденную цель.
     Эффективный менеджер не обязательно является эффективным  лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Различия между ними проводятся по многим позициям (смотри табл. 1).
     Таблица 1
     Отличие менеджера от лидера
     Менеджер      Лидер
     Администратор      Инноватор
     Поручает      Вдохновляет
     Работает  по целям других      Работает  по своим целям
     План  – основа действия      Видение – основа действий
     Полагается  на систему      Полагается  на людей
     Использует  доводы      Использует  эмоции
     Контролирует      Доверяет
 
     Наиболее  часто различие идет по линии, с одной  стороны, формального и неформального лидерства, а с другой – шаблонного и инновационного, творческого поведения. Например, по мнению Й.П. Коттера (США), менеджер должен заботиться о том, чтобы работники эффективно выполняли задания, лидеры же, напротив, призваны своевременно постигать вызовы и требования времени, развивать инновационные идеи. Они концентрируют внимание на влияние тех или иных событий на предприятии в целом, а не на решении отдельных частных проблем. При этом менеджмент трактуется как управление всей организацией, а руководство – как управление изменениями [6].
     Такая точка зрения трактует понятие менеджмента, лидерства (и руководства) чрезмерно  узко, не учитывая более распространенные в науке значения этих терминов.
     Исходя  из того, представляется более обоснованной позиция авторов, которые проводят различие между менеджером и лидером по линии формального и неформального лидерства соответственно. Менеджеры делают так, как нужно; лидеры делают то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно.
     Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений  управления. Желание быть лидером  присуще, по-видимому, отнюдь не малому числу людей. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Так, например, были проведены исследования на факультете менеджмента 3 курса. Результаты исследований были следующие: из 10 опрошенных у двоих людей лидерство выражено слабо, у одного человека – сильно, а у всех остальных – средний уровень лидерства. Таким образом, результаты исследований показывают, что студенты данного факультета в основном обладают лидерскими качествами (смотрите приложение) Но необходимо отметить, что проведенное исследование носит ограниченный характер, так как было опрошено небольшое количество людей, и был ограничен выбор вариантов ответов.   Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. Лидеров, способных к руководству в области менеджмента, не более 15% всего населения. Лидеры – это люди, которые выявляют все лучшее в других. В организациях-неудачниках слишком много менеджеров и слишком мало лидеров. XXI век – век лидеров, которые будут двигать мир вперед.
     Все вышеперечисленное свидетельствует  о том, что эффективный руководитель – это сочетание менеджера и лидера в одном человеке. И эффективное руководство всегда должно сопровождаться лидерством. Таким образом, можно отметить, что лидерство – это венец управленческой деятельности [5]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА
       2.1 Концепция атрибутивного лидерства
         Данная концепция опирается на  теорию атрибуции, объясняющую  причинно-следственную связь между  тем, что произошло, и тем,  что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому[5].
         Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших
ситуацию, усиливает лидерское понимание  и способность предсказать реакцию
людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе,
пытаются  ответить на вопрос, почему люди ведут  себя так, а не иначе. При
этом  учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности
непосредственно наблюдать за работой подчиненного.
         В рамках данного подхода лидер  главным образом выполняет работу
информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок,
помогающих  ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
         Определение лидером причин поведения  подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или
обстоятельства.
         В поиске причин лидер пытается  получить три различных вида  информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто  такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.
         На описанный выше процесс  определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.
         Исследования свидетельствуют, что  руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.
       Данная модель атрибутивного  лидерства имеет существенные  отличия от
раннее  рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.
         В модели имеются две важные  связки. Первая связка отражает  стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры[6].
         Приводимые ниже результаты исследований  по данной модели представляют большой практический интерес:
    подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители - в подчиненных;
    руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
    плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
    серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего, к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
    уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
    неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
         Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.
         При этом в зависимости от  эффективности лидерства, спираль  отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.
     2.2 Концепция харизматического лидерства
         Имеются две противоположные  позиции формирования имиджа  лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества[7].
         Харизма является формой влияния  на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
         Харизматическим  считается тот  лидер, который в силу своих  личностных качеств, способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.
         Исследования свидетельствуют, что  у харизмы есть негативная  сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к  делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
         Модели харизматического лидерства  различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видении должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
         Следующий шаг связан со способностью  лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков.                          На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом[7].
         Исследование практики деловых  организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеализируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике,  религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.
        2.3 Концепция преобладающего лидерства
     Понятие преобразующего или реформаторского  лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер - реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития[5].
         Модель преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы  кризисной ситуации.
         Модель имеет ряд отличительных  моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два  традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя. 
 
 

      ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНЦЕПЦИЙ ЛИДЕРСТВА НА ПРИМЕРЕ  НЕСКОЛЬКИХ КРУПНЫХ КОМПАНИЙ
     Рассмотрим пять крупных компаний. Эти компании являются наглядным примером практической реализация лидерства. То есть руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке. Итак, рассмотрим эти компании:
     1. Корпорация «Макдональда».
     В 1930 году два молодых брата по имени  Дик и Морис Макдональда в  поисках американской мечты перебрались  с Востока Америки в калифорнию. Где нашли, себе работу на киностудии[1].
     Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский  дух побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным.
     Однако  желание братьев добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Пасадене маленький ресторан для автомобилистов.
     Крошечный придорожный ресторанчик Дика и  Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем  ежегодных продаж  достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тыс. долларов - сумму, которая обеспечивала им принадлежность к финансовой элите города.
     Однако  на вершине своего успеха Дик и  Морис обнаружили, что не в состоянии  прыгнуть выше своей головы. Они  были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими лидерами.
     В 1954 году братья познакомились с человеком  по имени Рей Крок, который был  настоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу  оценил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе.
     Братья  заключили договор с Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил  к его превращению в обще американский институт, а затем в глобальное учреждение.
     С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно  открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало  свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей  мере, в 100 странах.
     Именно  лидерские способности Рея Крока  помогли ему превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во многих странах мира.
     2. Компания «Honda».
     Компания  «Honda», основанная Соихиро Хонда  его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими достижениями. Из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов она после второй мировой войны превратилась в много миллиардное предприятие международного масштаба. 
Традиции лидерства в «Honda» выдержали испытание временем уникальным образом. В основе этой традиции лежат пять золотых 
правил компании:

    следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид;
    цени теорию, новые идеи и время;
    люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным;
    обеспечь бесперебойное течение работы;
    пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой.
     Должностные лица «Honda» призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и. фантазию в действиях. «Honda» также высоко ценит индивидуализм. Компания предоставляет время и. ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи.
     Критики утверждают, что в традиции лидерства  в «Honda» нет ничего уникального, а компания пользуется благосклонностью правительства и нечестными  преимуществами в торговле. Возможно, в традициях лидерства в «Honda» и не заключены принципы, применимы ко всем компаниям во всех отраслях. Однако устойчивый успех «Honda» в качестве важного конкурента международного масштаба вполне оправдывает более глубокий   анализ того, какие полезные уроки можно извлечь из ее опыта.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.