На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Стратегическое планирование на ОАО «Завод Корпусов»

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 14.10.2013. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

 
Введение
Глава 1. Планирование:  сущность, функции и виды                                                      3
      Сущность и функции планирования                                                                       4
      Стратегическое планирование                                                                                 6
      Задачи стратегического планирования и этапы разработки стратегического плана на предприятии                                                                                               7
      Цели и ценности фирмы                                                                                          13
Глава 2. Социальная стратегия – как одна из важнейших  стратегий                        предприятия                                                                                                                        17
2.1.    Социальная  стратегия                                                                                              17
2.2.    Компоненты  социальной стратегии                                                                       20
Глава 3. Анализ стратегического планирования ОАО  «Завод Корпусов»                   23
3.1.   Развитие  социальной стратегии на ОАО  «Завод Корпусов»                                23
Заключение                                                                                                                         26
Список использованной литературы                                                                                27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
 
Для предприятия  любой формы собственности и  любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение  стратегии, а так же планирование.
В настоящее  время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Многие хозяйственные  зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.
В сбытовой деятельности предприятий России существует множество  проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны  платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей.
Вопрос сбыта  вошел в сферу непосредственного  контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели  и не имеют квалифицированных  работников службы сбыта. Сейчас почти  все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители  при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с  конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Также замечено новое явление - взаимоотношения  предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства.
Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.
 

Глава 1. Планирование: сущность, функции  и виды 

1.1. Сущность и функции  планирования 

Любая организация  — это совместная координируемая деятельность группы людей для достижения их общей цели.
Управление в широком смысле слова представляет собой целенаправленную координацию общественного воспроизводства. В этой координации следует выделить управление машинами, механизмами, есть управление вещами. При этом осуществляется и управление людьми, их отношениями, возникающими в процессе производства. Поэтому управление производством можно определить как целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства.
Исходным пунктом  управления являются формирование и выбор его целей. Как известно, целенаправленность — главная черта любой человеческой деятельности, поэтому она присуща и управлению. Подытоживая все сказанное, можно дать следующее определение управления.
Управление —  это определение целей деятельности и организации работ группы людей таким образом, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности.
Цель деятельности людей — наиболее важная среди  других целей (экономических, стоимостных, временных), ибо все они достигаются  людьми. Не вдаваясь далее в подробности относительно разнообразных определений понятия управления, приведем широко распространенную точку зрения. В соответствии с ней существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель. В настоящее время, принято следующее определение.
Управление —  это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый  для того, чтобы сформулировать цели организации и достичь их.
В рыночных условиях для того, чтобы выжить, быть успешной в течение долгого времени, достичь своих целей, организация должна быть как результативной, так и эффективной. По словам популярного исследователя в области управления П. Друкера, результативность является следствием того, что "делаются нужные и правильные вещи". А эффективность является следствием того, что "эти вещи создаются правильно". Эффективность достигается именно процессом управления, который выполняет взаимосвязанные функции планирования, организации, мотивации и контроля.
Функция планирования предполагает решение вопроса о  том, какими должны быть цели организации, что должна делать организация и  ее члены для их достижения. По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три  вопроса:
    1. В каком  состоянии организация находится  в настоящее время? Руководители  должны оценивать ее слабые  и сильные стороны, возможности  и опасности для нее в таких  важных областях, как финансы,  маркетинг, производство, НИОКР,  трудовые и материальные ресурсы и т. д., чтобы определить ее реальные возможности.
    2. В каком  направлении хочет двигаться  организация? Оценивая такие возможности  и опасности в своей окружающей  среде, как конкуренция, законы, клиенты, политические и экономические  условия, социальные и культурные изменения, НТП и т. д., организация намечает, какими должны быть ее цели и что может помешать их достижению.
    3. Каким образом  организация собирается сделать  это? Ее руководители должны  решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны  делать члены организации, чтобы достичь ее целей.
Именно посредством  планирования руководство организации  стремится установить основные направления  усилий и принятия решений, которые  обеспечат единство целей для  всех ее членов. Планирование — это  одна из основ, с помощью, которой руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Таким образом, в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.
Сущность планирования состоит в обосновании целей  и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и  работ, а также определения эффективных  методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.
Деятельность  по разработке планов охватывает все  стороны жизни, все этапы деятельности организации. На этапе планирования определяются все необходимые параметры  достижения целей — время, потребности  в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, оборудования и т. д. Принятые в плане решения должны обеспечить достижение целей организации в запланированные сроки с минимальными издержками при требуемом качестве.
Основная цель планирования — интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов.
Планирование  представляет собой набор действий, предусматривающих определение  цели организации, параметров взаимодействия между задачами, работами и членами организации, распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей организации.
Процесс планирования в организации не является (точнее, не должен являться) отдельным одноразовым актом, а представляется непрерывным в силу двух существенных причин. Во-первых, многие организации стремятся продлить свое существование как можно дольше. Поэтому они должны заново определять или менять цели, даже если полностью достигли своих первоначальных целей. Вторая причина, по которой планирование должно быть непрерывным, — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибочно принятых решений события могут развиваться не так, как было предусмотрено при выработке плана. Поэтому планы необходимо периодически пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. В этом смысле планирование можно рассматривать как непрерывный, детерминированный по времени и месту процесс определения целей и обеспечения согласованной деятельности всех членов организации и ее элементов при ограниченных возможностях и времени, увеличивающихся и усложняющихся зависимостях от внешней среды. 

1.2 Стратегическое планирование 

Правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, и тогда достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следуют падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности. Все сказанное относится к организации в целом и к исполнителям — ее членам. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное достижение целей организации.
В условиях рынка  организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.
Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации.
Обусловленная причина существования и функционирования организации называется ее миссией. Для ее осуществления вырабатываются цели, которые служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена членам организации, трудно преувеличить. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных управленческих этапах и организационных уровнях. В понятие миссии организации включаются следующие аспекты:
    1. Задача фирмы  с точки зрения ее основных  услуг или товаров, ее основные  рынки, технология и т. д.
    2. Внешняя  по отношению к организации  среда, которая определяет ее  рабочие принципы.
    3. Культура  организации, рабочий и социальный климат в ней.
Например, сапожная мастерская могла бы сформулировать свою миссию таким образом: "...незамедлительное предоставление гражданам качественных услуг по ремонту обуви, которые  соответствуют...7'.
Генри Форд, создатель и многолетний руководитель автомобильной компании, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что если "кто-то это сделает, то прибыль едва ли пройдет мимо".
Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить, удовлетворяя какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно в окружающей среде руководители организации должны найти общую цель, чтобы сформулировать ее миссию. Руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов надо удовлетворить?". Выбор узкой миссии организации (такой, как прибыль, доход, объем продукции) ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате могут быть не учтены ключевые факторы, и последующие решения могут привести к низкой эффективности организации. Следует отметить, что на формулировку миссии и выбор стратегических целей накладывают отпечаток ценности, которых придерживается руководство, и его цели. Цели — это конкретное состояние или желаемый результат, к которому стремится организация. Ценности формируются опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Они направляют и ориентируют руководителя, когда он сталкивается с необходимостью принятия критических решений. Известный исследователь в области управления И. Ансон утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей, что "...поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентации; как индивиды, так и организации отдают предпочтение определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает  потери с точки зрения результатов". 

1.3. Задачи стратегического  планирования и  этапы разработки  стратегического  плана на предприятии 

Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесная их увязка со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.
Стратегический  план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.
Планирование  является эффективным, если решения  по важным вопросам экономики принимаются  с учетом стратегии ее развития на перспективу. В условиях рыночной экономики необходимо соблюдать принцип не прерывности. Он существенно влияет на функционирование хозяйственной системы на ближайшую и на более длительную перспективу, "Долгосрочное планирование - это не планирование возможных последствий решений, применяемых в настоящем". Отсюда, принимаемые в экономической системе хозяйственные решения должны быть системно взаимосвязаны.
Основными задачами стратегического планирования являются:
    1) определение  необходимых политических решений;
    2) оценка будущего  состояния экономики и потребности  в данной продукции;
    3) оценка необходимых  производственных мощностей в  будущем;
    4) предварительная  оценка размера возможных капитальных  вложений.
Стратегическое  планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.
Долгосрочные  планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.
В среднесрочном  плане показатели даются более детально с учетом | выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ.
В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.
В его основе лежит прогноз социально-экономических  процессов, которые можно разделить  на прогноз внешней среды и  прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов, Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без народнохозяйственного прогноза. Для предприятия в первую очередь необходима долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных органах страны.
Эффективная хозяйственная  политика государства создает через государственный бюджет, прогрессивную налоговую политику и др. нормальные условия для деятельности предприятий, способствует их интеграции. Отсюда, устойчивый хозяйственный механизм является основной базой, определяющей возможность и жизнеспособность стратегического планирования в условиях рынка. Рыночная инфраструктура в форме прогнозов внешней среды представляет предприятию информацию о возможных изменениях коньюктуры рынка, реальности "технологических прорывов", позиции конкурентов на рынке, возможных изменениях цен на сырье и комплектующие изделия и др.
Если рассматривать  соотношения народнохозяйственного  прогнозирования и стратегического  планирования на предприятии, то стратегические планы предприятий должны рассматриваться  центральными органами как основа для выработки и уточнения народнохозяйственных прогнозов. Это позволит оценить реальность прогноза относительно динамики и эффективности будущего производства и потребления, их структурных изменений, стабильности и пропорциональности экономики страны в целом.
Особенностью  взаимоотношений предприятий и  территории (региона), которую необходимо учитывать при прогнозировании, является развитие производственной и  социальной инфраструктуры, насыщение  регионального рынка продовольственными и промышленными товарами для населения, а также рациональное использование региональных ресурсов с учетом проведения необходимых экологических мероприятий. Особенно тесная взаимосвязь вопросов, связанных с социальной защитой населения, поскольку предприятие самостоятельно не в состоянии удовлетворить материальные и культурные потребности своих работников и членов их семей.
В свою очередь  регион заинтересован в эффективной  работе предприятий, расположенных  на данной территории, т.к. от этого  зависят получаемые территорией платежи и насыщение потребительского рынка товарами.
Стратегический  план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами  на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется много вариантность расчетов прогнозов, и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.
    1. Стратегическое  планирование обычно подразделяется  на отдельные этапы, на каждом  из которых определяются основные  виды деятельности, ответственные  и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений.
    Учитывается также и фактор времени. Он необходим  для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.
    2. Полученные  кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть  обоснованы и определены источники  их погашения. Например, в США  одна треть объема финансирования  мягкого бизнеса осуществляется за счет кредитов банка.
    3. В процессе  планирования на предприятии  очень важно тщательно увязать  долгосрочное стратегическое и  текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных  планов важное значение имеет  тесная увязка показателей на различном уровне планирования.
В условиях жесткой  централизации принимаемых решений  на предприятиях различных форм собственности  ответственность за разработку стратегического  планирования несет высшее руководство. Вместе с тем, процесс выработки  плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам: снизу - вверх (децентрализовано); сверху - вниз (централизовано) и интерактивно (во взаимодействии).
Планирование "сверху - вниз" характерно для диверсифицированных  предприятий и означает, что цели, стратегия и производственные планы инициируются в структурных подразделениях. А плановый отдел предприятия устанавливает только формы плановых документов и координирует их деятельность. При этом стратегию развития предприятия и особенно финансовые показатели разрабатываются его руководством.
Планирование  «сверху - вниз» характерно для предприятий, специализированных на выпуск какого-то одного вида продукции. Для них базовая  информация, задачи каждого структурного подразделения и основные стратегии  формируются на уровне предприятия. Они служат для структурных подразделений основанием дальнейшей их деятельности и, как правило, они составляют среднесписочные планы развития.
Интерактивное планирование в настоящее время  получило наибольшее развитие. Здесь  идеи формирует руководство совместно с плановым, производственным и др. отделами с участием всех специалистов предприятия.
Руководство предприятия  устанавливает цели и основные направления  деятельности. Стратегии формируются  в процессе взаимодействия по вертикали  по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии).
Таким образом, основными направлениями деятельности предприятия как объекта перспективного планирования являются;
    1) выработка  целей и плановых ориентиров;
    2) изучение  потребностей, создание товара и  выведение его на рынок;
    3)определение  необходимого объема производства  в зависимости от коньюктуры  рынка;
    4) создание каналов распределения и продвижения товара, а также совершенствование ценообразования;
    5) определение  оптимального размера финансовых  ресурсов и их использование  для достижения поставленной  задачи;
    6) разработка  и реализация научно-технической  политики с целью создания конкурентоспособной продукции и совершенствования технологии;
    7) обеспечение  необходимого воспроизводства рабочей  силы и нормального микроклимата  на предприятии;
    8) выявление  резервов повышения эффективности  производства;
    9) совершенствование системы управления в соответствии с требованиями непрерывного повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
    10) природоохранная  деятельность предприятия.
    При разработке стратегического плана интерактивное  планирование состоит из следующих трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и пересмотра; утверждения и реализации.
Интерактивно-нормативный  этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.
Последний является средством консультаций, информационного  обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.
Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям  и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.
На диверсифицированном  предприятии (планирование "снизу-вверх") разработанные планы корректируются с учетом предложенных руководством стратегий (например, ликвидация отдельных производств). На специализированных предприятиях (планирование "Сверху - вниз") в первую очередь разрабатываются функциональные стратегии, а затем программы для каждого структурного подразделения.
Таким образом, второй этап является интерактивным процессом с различными корректировками.
На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение  и реализация "сверху - вниз" установленных  общих целей и основных экономических  показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.
Анализ стратегического  планирования в странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что  оно существенно отличается друг от друга на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в экономике на момент планирования и др.
Разработку долгосрочного  плана осуществляет отдел стратегического  планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций: формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического плана.
В западных фирмах численность отдела стратегического  планирования весьма различна. Например, в США на диверсифицированной  корпорации "Дженерел электрик" - 36 человек, из них: 10 работников осуществляют экономический анализ внутренних и внешних условий, 15 - непосредственно занимаются стратегическим планированием и 6 - координируют работу по реализации стратегического плана. А на японской специализированной фирме "Хитачи" всего 14 человек, в том числе 12 плановиков и 2 технических работника.
В нашей стране целесообразно на предприятиях также  создать самостоятельное подразделение  по стратегическому планированию.
Рассмотрим сущность стратегии и процесс ее реализации. Стратегия характеризуется определением на перспективу основных целей и задач предприятия, выбором направлений его работы и долгосрочным определением ресурсов, необходимых для достижения.
При формировании стратегии она должна отвечать следующим трем требованиям:
    1) выбор эффективных  направлений хозяйственной деятельности, которые необходимо развивать;
    2) размер капитальных  вложений и других наличных  ресурсов, необходимых для осуществления  выбранных направлений хозяйственной  деятельности;
    3) результаты  отдачи по выбранным направлениям  деятельности.
Реализация стратегии  осуществляется в процессе стратегического  планирования осуществляется разработка набора стратегий, начиная от базовой  стратегии предприятия и кончая функциональными стратегиями и отдельными программами.
В процессе стратегического  управления осуществляется реализация определенной стратегии во времени  или ее изменение в результате новых условий или обстоятельств.
Стратегическое  планирование является систематизированным  и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив. Число стратегий зависит от типа и размера предприятия. Например, при простой организации производства (массовое, серийное производство) можно иметь одну стратегию, а при сложной (единичный тип производства) - несколько стратегий на различных уровнях их реализации.
При составлении  стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия  строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны.
Стратегический  план предприятия составляется в  такой последовательности:
    1. Анализ деловой  окружающей внешней и внутренней  среды.
    2. Определение  хозяйственной политики предприятия.
    3. Формулировка  базовой стратегии и выбор  стратегической альтернативы.
    4. Формулировка  функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательс-ких и опытно- конструкторских работ, производства  организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.
Стратегический  план предприятия состоит из следующих  разделов:
    1. Цель и  задача предприятия.
    2. Текущие  и долгосрочные задачи.
    3. Базовая  стратегия и основные стратегические  альтернативы.
    4. Функциональные  стратегии.
    5. Описание  наиболее важных программ.
    6. Описание  внешних операций.
    7. Объем капитальных  вложений и распределение ресурсов.
    8. Формулировка  резервных стратегий.
При составлении  стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана.
Стратегический  план предприятия разрабатывается  на различный период времени. Этот период зависит от времени появления  идеи до ее внедрения, продолжительности  принимаемых решений, степени предсказуемости  будущего, отраслевой принадлежности фирмы и уровня технической оснащенности. Например, британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американские компании разрабатывают долгосрочные планы в основном на 5 лет. При этом такой концерн как "Дженерал моторе" разрабатывает такой план на 10 лет. Во Франции долгосрочные планы составляются на 7 лет, в Японии - на 3 года. 
 

1.4. Цели и ценности  фирмы 

Организация, особенно крупная, может иметь разнообразные  цели. Обще фирменные цели формируются  и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Так как ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие управленческие решения, то эти цели должны обладать определенными характеристиками. Явные и неявные цели. Организация не была бы организацией, если бы не имела, по меньшей мере, одной объявленной цели, хотя определение само по себе не может обеспечить успеха. Гораздо чаще организации имеют несколько объявленных (явных) целей.
Рассмотрим планирование реализации целей организации. Его  элементами являются явные цели и  ограничения, задачи и работы, их длительность и последовательность. Анализ позволяет  сформулировать ряд пунктов, которые  должны быть выполнены в определенное время, в результате чего появляются дополнительные цели, которые не были определены, очевидны или известны вначале (следствие колебания цен, изменения спроса и предложения). Фактически такие цели неявно существуют как необходимое следствие декларируемых внутрифирменных целей, внутрифирменных и внешних ограничений и т. д., и потому они называются неявными.
Конкретность  и измеримость целей. Цели должны быть конвертными и измеримыми (например, увеличить долю рынка на 0,5%, а  рентабельность — на 0,2%). Количественно измеряемые если выражаются определенными абсолютными или относительными показателями (такими, как объем продаж, прибыль и т. д.). Если первичной целью организации является удовлетворение потребностей своих членов, то в такой формулировке ее трудно измерить количественно. Сформулируем эту цель иначе — пусть для ее достижения требуется:
    1) повысить  удовлетворенность своих сотрудников  на 8%;
    2) увеличить  количество продвижений по службе  на 15%;
    3) снизить  текучесть кадров на 15% в год.
Такие конкретные заявления точно говорят членам организации, что является требуемым уровнем формирования довольных сотрудников. Таким образом, цели в конкретных измеримых формах позволяют создать базу отсчета для последующих решений и оценки хода работ.
Время. Цели организации должны иметь конкретный временной горизонт. Поэтому следует не только точно определять, что хочет осуществить организация, но также и когда должны быть достигнуты результаты (хотя бы приблизительно). Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, равный пяти годам, а для передовых в техническом отношении фирм при стабильности экономической обстановки — может быть и больше. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Краткосрочные цели в большинстве случаев должны быть достигнуты в течение года.
Долгосрочные  цели обычно имеют весьма широкие  рамки. Организация формирует их в первую очередь, затем в аспект их реализации разрабатывает средне- и краткосрочные цели. Следует  отметить, что выбор горизонта  планирования зависит от многих факторов: состояния фирмы, отрасли, жизненного цикла организации и состояния экономики вообще. Так, в США строительные фирмы разрабатывают долгосрочные программы на 2-5 лет.
Достижимость  целей. Чтобы служить повышению  эффективности, цели организации должны быть достижимыми. Постановка цели, которая превышает возможности и организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к печальным последствиям. Поскольку в жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, методы и способы, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными. По степени достижимости есть цели жизненно необходимые и желаемые. Например, желаемая цель для любого предприятия — это максимизации получаемой прибыли, а жизненно необходимая — выживание, т. е. получение минимально необходимой прибыли.
Степень влияния  внешней среды. В зависимости  от степени влияния внешних факторов на функционирование предприятия есть цели, обусловленные изменениями во внешней среде (инфляцией, налоговой политикой, спросом), и цели, не связанные с такими изменениями (это, как правило, те, которые вытекают из имеющихся и неиспользованных резервов улучшения деятельности внутри организации).
Внешние и внутренние цели. В зависимости от содержания и характера отражаемых интересов  это цели предприятия как субъекта рыночных отношений (прибыль, объем) и  цели общества — удовлетворение его  потребностей (соответствие объема и  структуры предложения объему и структуре спроса). Внешними целями являются те, которые служат для взаимоотношений с партнерами вне организации, а внутренними — те, что связаны с ее специфическими интересами и не требуют прямого участия других сторон. Если организация является подрядчиком, выполняющим заказы для клиентов, то ясно, что для нее внешние цели — те, которые связаны с клиентами, поставщиками, субподрядчиками и т. д., а внутренние — те, которые относятся только к самой организации (объем, прибыль, мотивация).
Непротиворечивость целей. Цели организации не должны противоречить друг другу. Множественные цели должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, связанные с достижением одних целей, не должны мешать достижению других. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между различными подразделениями, отвечающими за достижение и установление целей.
Как было отмечено выше, часто организации имеют  несколько объявленных (явных) целей, которые должны приниматься во внимание всеми их членами. Цели организации могут иметь различные уровни важности и приоритетности, и это также должно быть четко определено. Однако ситуация не всегда бывает достаточно ясной, поэтому требуется глубокий анализ, чтобы присвоить целям приоритеты. Необходимо выделить два или три уровня приоритетов. Ниже предлагается такая методология присвоения приоритетов целям. 

Приоритет Предпочтение Степень достижения
Приоритет 1 Как правило, отдается тем  целям, которые определяют успех организации Они должны быть достигнуты
Приоритет 2 Отдается  также важным целям, которыми при необходимости  можно частично пожертвовать для достижения целей  с приоритетом 1 Их  нужно достигнуть
Приоритет 3 Присваивается целям, имеющим характер дополнения Было  бы неплохо их достигнуть, если можно
 
 
Здесь следует  отметить, что приоритеты целей время  от времени могут меняться местами. Кроме того, цели могут иметь различные  приоритеты на различных уровнях  управления и в различных подразделениях внутри организации. Например, для организации приоритет 1 имеет объем прибыли, а для производственного подразделения — производительность, трудоемкость или объем производства.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.