Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Шпаргалка Шпаргалка по "Менеджменту"

Информация:

Тип работы: Шпаргалка. Добавлен: 04.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


35. Стратегические единицы бизнеса и стратегические хозяйственные подразделения
Стратегическая  единица бизнеса (СЕБ)- внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособности продукции и сбытовых стратегий.
Организация для грамотного осуществления стратегического планирования должна четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, а в другой терминологии - стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), оно должно удовлетворять 3 критериям:
1.Должна  обслуживать внешний по отношению  к организации рынок, а не  удовлетворять потребности др. подразделений  организации;
2.Она  должна иметь своих потребителей и конкурентов
3.Руководство  СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.
33. Основные понятия стратегического менеджмента
1.Потенциал  организации
Совокупность  возможностей организации по выпуску продукции (услуг).Возможности организации определяют ресурсы.
2.Стратегия  организации
Это система  управленческих решений определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения для достижения целей организации.
3.Конкурентоспособность
Способность успешно вести конкурентную борьбу, противостоять ей.
5. Типы внутриорганизационного планирования
С позиции  стратегич. планирования важнейшим  содержанием внутриорганизационного планирования явл. Перспективы совершенствования пр-ва, переход к выпуску нового поколения продукции новой технологии.
1.План  диверсификации
Создание  новых видов продукции.
2.Ликвидационный  план
От каких  элементов организация должна освободиться (продукты, услуги)
3.План  научно-исследоват. Работ
4.Тактические  планы
Ориентированы на те мероприятия с помощью кот. Выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на рынки. 
 

9. Стратегическое планирование на макро-,микро уровне
Стратегическое планирование имеет ряд особенностей:
1.Рассматривается  в кач-ве единого целого, как  национальную экономику, так и отдельные ее части.
2.Ориентированы  на долгосрочные перспективы
3.Стратегич.план  определяет основные направления развития любого элемента национальной экономики.
4.Обеспечени  потенциала на ускорение достижения стратегич. целей развития общества.
3. Функции и принципы стратегического планирования
Функции:
1.Стратегич.  план задает направления для  деят-ти организации и позволяет  ей лучше понимать структуру маркетингов. исследований, процессы изучения потребителей, сбыт.
2.Обеспечивает  каждому подразделению в организации четкие цели, кот. увязываются с задачами организации.
3.Стимулирует  координацию усилий функциональных  направлений
4.Заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны сточки зрения конкурентов, возможностей.
5.Определяет  альтернативные действия ,кот. может предпринять организация
6.Создает  основу для распределения ресурсов.
7.Демонстрирует  важность применения процедур оценки деят-ти.
Принципы:
1.Принцип  единства
Планирование  должно иметь системный характер: осуществлять совокупность элементов, взаимосвязь м/у ними, наличие единого направления.
2.Принцип  участия
Каждый  член экономич. Организации становится участником плановой деят-ти, независимо от должности и функций его.
3.Принцип  непрерывности
Процесс планирования должен осуществляться непрерывно, постоянно, переходить на смену друг другу.
4.Принцип  гибкости
Способность менять свою направленность, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
5.Принцип  точности.
Планы должны быть конкретизированы, детализированы. 
 
 
 
 
 
 
 

4. Взаимосвязь контроля и планирования в стратегическом менеджменте
Управленческий  контроль-процесс, обеспечивающий получение  и эффективное использование ресурсов, что бы достигнуть поставленных перед организацией целей.
Контроль  над объектом- реальная власть, сосредоточение прав управления над объектом. Для того чтобы реализовать идею стратегич. Контроля в организации должна развиваться функция критического анализа по отношению ко всем принимаемым и реализуемым решениям. Необходимы решения в соответствии с кот. должна приниматься или отвергаться та или иная стратегия, а так же план внедрения стратегии. Необходимы системы, обеспечивающие осуществление запланированных действий и задач.
1. Стратегическое планирование  и стратегическое управление
Стратегическое  планирование - одна из функций управления, кот. предст. собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое  планирование дает основу для всех управленческих решений. Не используя стратегич. планирования организация будет лишена четкого способа оценки цели и направления предприятия.
Стратегическое  управление- управление кот. опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деят-ть на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектом  страт.управл-я явл. организации, стратегические хозяйственные подразделения. Предметом, проблемы, кот напрямую связаны с генеральными целями организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7. Цели организации: понятие, классификация по различным признакам: характеристика
Цели- конкретные конечные состояния или желаемый результат, кот группа стремиться достичь благодаря совместным усилиям.
Классификация:
1.по  уровням значимости:
главная цель, основная цель;
2.по  долгосрочности:
краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
3.по  уровням управления:
Общегосударственные, отраслевые, региональные, цели объединений, цели предприятия.
4.по  этапам деятельности:
промежуточные, конечные.
Характеристики  целей:
1.сложность  цели:
Отражает  уровень профессионализма необходимый для ее достижения.
2.специфика
Отражает  количественный результат, ее определенность.
3.приемлемость
Отражает  степень восприятия работником цели, кот. перед ним поставлена.
10. Качественные и количественные цели. Требования предъявляемые к целям.
Количественные:
1.Положение  на рынке;
2.Инновации:
Определение новых товаров, технологий;
3.производительность;
4.ресурсы;
5.прибыльность;
6.управленческие  аспекты:
Получение прибыли в долгосрочной перспективе.
7.персонал
8.социальн. ответственность.
Требования  и качественные цели:
1.нельзя  определять цели без достоверной информации;
2.нецелесообрзно  пользоваться только одним способом определения целей;
3.цель  должна быть четко описана и правильно понята работником;
4.цель  должна быть конкретной и измеримой;
5.цель  должна быть достижимой;
6.цели  должны быть совместимы во  времени;
7.цели  не должны быть противоречивы;
8.цели  должны быть гибкими. 

26. Процесс формирования целей и задач организации, его иерархия «дерево целей»
Формирование  целей организации:
1.осознание  важности формирования и предоставление  целей как необходимого условия успешного развития организации;
2.формулирование  целей;
3.логическое  построение;
4.привлечение  сотрудников к формулированию целей;
5.наглядное  представление;
6.составление  целевого портрета организации.
Дерево  целей- графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей.
23. Источники информации для проведения стратегического анализа
Разделяются на количественные методы (наблюдение, опрос, эксперимент, статистические данные). Эксперимент используют тогда когда необходим контроль исследователя за ситуацией и его вмешательство. Опрос применяется, когда необходимую информацию исследователь может получить, только задавая вопросы. Опросный метод находит все более широкое применение в стратегических исследованиях.
Качественные исследования- здесь ставится задача уточнить или тщательно изучить высказанную позицию, чтобы сделать более ясной точку зрения участников рынка. Это дает более глубоко понять их мотивацию, факторы определяющие поведение людей, спрогнозировать их поведение в определенных ситуациях.
20. Оценка реализации стратегических планов
Политика  корректировки стратегического плана:
1.Данные  политики преследуют цели:
Определить  правильность выбора корпоративных целей, направленность политик и стратегий, определить правильность принципов действий по достижению целей, своевременно создавать новые цели, стратегии.
2.Принципы:
Учитывать фактор времени, учет затрат ресурсов, измеримость результатов, оценка должна быть рациональной, оценка должна быть комплексной и детальной, оценка должна проводиться на основе результатов ситуационного и SWOT анализов
3.Принципы  корректировки стратегич. плана:
Планы должны происходить из корпоративных целей, планы должны быть реальными и достижимыми, должны выражаться в цифрах, и уделяться реализации возможностей.
4.Действия:
Сбор  информации, анализ ситуации, анализ рынка, конкурентов, ресурсов, финансовые показатели, мероприятия по корректировке.
5.Документы:
годовой план организации, маркетинговый план.
31. Соподчиненность планов и действий обеспечивающих достижения управленческих целей
Менеджмент  организации представляет собой процесс сложный, включающий разнообразные виды управленческой деятельности, кот. взаимосвязаны в целостной системе, нацеленной на конечный результат. Планирование- процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению. Разновидности планов:
1.Статегические  планы
от 5 и  более, зависят от стабильности экономической, политической сферы.
2.среднесрочные  планы
от 3-5 лет, конкретные цели содержат и характеристики.
3.Краткосрочные
В пределы  одного года (квартала, месяца).
Менеджер  должен осознать значимость целей, уметь выделять: главные цели, важные, промежуточные, низшие цели.
При постановке целей, нужно выяснить:
-в каком  состоянии находится фирма;
-в каком  состоянии хочет находиться;
-что  для этого необходимо сделать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Контроль и оценка реализации стратегического плана
Контроль- процесс обеспечения достижения организацией ее целей. Контроль базируется на планировании. Результаты реализации стратегии  оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов.
Функции высшего руководства в реализации стратегии:
1.углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработки стратегий, доведение целей до сотрудников;
2.приянтие  решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов;
3.решения  по поводу организационной структуры;
4.проведение  необходимых изменений на фирме;
5.пересмотр  плана выполнения в случае возникновения непредвиденных ситуаций.
18. Этапы стратегического планирования
Стратегическое  планирование- одна из функций управления, кот. представ. собой процесс выбора целей организации и путей достижения.
Этапы:
1.Определение  мисси организации и целей;
2.Анализ  окружающей среды (внутр., внешн.)
3.Выбор  стратегии;
4.Реализация  стратегии.
21. Стратегический анализ, его значение, задачи и функции
Стратегический  анализ или «портфельный анализ»- инструмент, с помощью кот. руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльное или перспективные ее направления сокращение инвестиций в неэффективные проекты.
Задачи  и функции:
1.согласование  бизнес-стратегий или стратегий  хозяйственных подразделений предприятия.
2.распределение  кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
3.анализ  портфельного анализа;
4.установление  исполнительных задач;5.проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация).
8. Понятие внешней среды организации, ее структура, взаимосвязь, сложность, неопределенность.
При анализе  внешних факторов среды обычно выделяют 2 фактора:
1.прямой  фактор, т.е кот. непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое их влияние. Такими факторами являются: поставщики, потребители, законы, конкуренты, собственники;
2.косвенные  фактор, т. е не всегда оказывают прямое воздействие на организацию. Такими факторами являются: экономические условия, социально-культурные факторы, политические факторы, технологии, международное окружение.
Взаимосвязанность факторов внешней среды определяется тем, насколько изменение одного фактора повлияет на остальные.
Сложность внешней среды определяется количеством факторов, на которые должна реагировать организация, и числом вариаций каждого фактора.
Неопределенность  внешней среды зависит от объема информации. Которой располагает организация о том или ином факторе, а так же от степени ее уверенности в надежности данных.
12. Внешняя среда организации: факторы прямого воздействия (потребители, поставщики), косвенного воздействия (состояние экономики, НТП, социально-культурные, политические, международные события.)
Прямые  факторы:
1.потребители-  фактор как основа, важность потребителей  для бизнеса очевидна. Они оказывают  влияние не только на спрос,  но и на имидж фирмы, организация должна уметь находить своего потребителя.
2. поставщики:
Поставщики  материалов, ресурсов, энергии, оборудования; поставщики капитала, финансовых услуг, трудовые ресурсы – рынок, квалификация, кадры.
Косвенные:
1.Экономич. факторы- менеджер должен уметь  оценивать последние экономические  изменения общих экономических условий для своей организации.
2.Технологии (НТП)- отражает уровень научно-технического развития, технологические нововведения.
3.социально-культурные- влияют на формирование спроса, трудовые отношения, уровень з/п, демографическое состояние.
4.политические  факторы- законодательные, судебные органы по отношению к бизнесу.
5.международнын  события- фирма должна определить  чем новая среда отличается  от привычной внутренней среды ее страны и решить как следует изменить философию и практику менеджмента.
17. Факторы внутренней среды (технология, персонал, ресурсы, НИОКР, финансы, маркетинг)
Внутренняя  среда-это переменный фактор.
1.технологии- объем, структура, темпы пр-ва, номенклатура, обеспеченность сырьем, уровень запасов, парк оборудования, инфраструктура.
2.персонал- потенциал, квалификация, состав работников количественный, текучесть кадров, стоимость раб. силы.
3.ресурсы-  определяется потребность во  всех видах ресурсов.
4.НИОКР-  разработки, нововведения.
5.финансы-  финансовая устойчивость, прибыльность, система учета.
6. маркетинг-  товары, доля на рынке, возможность  собирать необходимую информацию, маркетинговый бюджет, имидж, сбыт, реклама.
30. Значение анализа внешней среды
Анализ  вешней среды- оценка состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Выявив переменную и постоянную составляющую среды, мы оказываемся в состоянии понять, что меняется, что остается постоянным. Анализ среды направлен на возможность своевременного прогноза, расчета ситуационных планов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработки стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

32. Влияние факторов внешней среды на организацию
1.социально-  политический – обстановка в стране, ситуация в мире;
2.демографический-  возрастная структура, социальная;
3.политические  системы- режим (демократический, авторитарный, военный), стабильность, честность, прозрачность;
4. регулирование-  продаж, пр-ва, функционирования;
5.налогооблажение-  природа налогообложения, величина налоговых ставок, прозрачность
6.экология- пр-во продуктов питания, отходы, вопросы по экологии;
7.конкурентная  борьба- типы конкурентов, уровень рынка, антимонопольные законодательства;
8.технологический-  используемые технологии, уровень износа оборудования;
9.экономический-  общий уровень и динамика экономического  роста, уровень инфляции, безработицы, курс;
10.правовой- уровень законодательного регулирования, возможности судебной защиты;
11.культурный- состояние развития общества, образование, традиции, религия, нормы морали.
16. Методы анализа внешней среды
1. «Борьба  с огнем» или реактивный стиль  управления
Принятие  управленческих мер после свершения изменений;
2.расширение  сфер деятельности, или диверсификация  пр-ва и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;
3.совершенствование  организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и др. гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;
4.стратегическое  управление. 

6. Задачи контроля стратегических планов
Стратегический  контроль- деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, кот. представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы.
Контроль  за выполнением годовых планов- постоянное слежение за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы убедиться в достижении запланированных на го показателей сбыта и прибыли.
Контроль  прибыльности- требует выявления  издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.
22. Факторы оказывающие влияние на выбор стратегии
1.Сильные  стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим позициям, и к укреплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по-другому, им следует выбирать те стратегии, кот. могут привести к увеличению их силы.
2.Цели  фирмы придают уникальность и  оригинальность выбору стратегии  применительно к  каждой конкретной  фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.
3.Интересы  и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы.
4.Финансовые  ресурсы так же оказывают существенное влияние на выбор стратегии.
5.Квалификация  работников, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы.
6.Обязательства фирмы. При выборе новых стратегий, необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, кот. соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
7.Степень  зависимости от внешней среды.
8.Временный  фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. 
 
 

25. Этапы реализации  стратегического плана
1.Тактика
Краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. Тактику вырабатывают руководители среднего звена, тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия.
2.Политика
Содержит  общие установки о отношению к действию и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Она показывает приемлемые пути достижения целей.
3.Процедуры
Используется  при частом повторении ситуации. Включает в себя описание конкретных действий, кот. нужно предпринять в данной ситуации.
4.Правила
Для обеспечения  точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Применяется для конкретной единичной ситуации.
24. Классификация стратегий по различным признакам, их виды и характеристика
Они отражают 4 различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.
Первая  группа эталонных стратегий:
1.Стратегия концентрированного роста- сюда попадают те стратегии кот. связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента.
-стратегия  усиления позиций на рынке- фирма делает все чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
-стратегия  развития рынка- заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
-стратегия  развития продукта- предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, кот. будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой.
Вторая  группа эталонных стратегий:
2.Стратегия  интегрированного роста- если  компания находится в сильном  бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
-стратегия  обратной вертикальной интеграции- направленная на рост фирмы  за счет приобретения либо  усиления контроля над поставщиками. Либо создать дочерние компании, осуществляющие снабжение, либо приобрести компании уже осуществляющие снабжение.
-стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции- выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи.
Третья  группа эталонных стратегий:
3.Стратегия  диверсифицированного роста.
-стратегия концентрической диверсификации- базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, кот. заключены в существующем бизнесе
-стратегия  горизонтальной диверсификации- предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке а счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
-стратегия  конгломеративной диверсификации- состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, кот. реализуются на новых рынка.
Четвертая группа эталонных стратегий:
4.Стратегия  целенаправленного сокращения.
-стратегия  ликвидации- фирма не может вести  дальнейший бизнес;
-стратегия  «сбора урожая»- отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу  максимального получения доходов  в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, кот. не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».
-стратегия  сокращения- фирма продает или закрывает одно из своих подразделений или бизнесов.
-стратегия  сокращения расходов- близка к стратегии сокращения так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
27. Значение планирования для успешной деятельности организации
В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Сущность планирования заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынков видам, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, кот. при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести в достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. Главной целью планирования является получение прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвуют в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.
Планирование  обеспечивает решение таких задач  как: формулирование предстоящих планов, проблем, достижение поставленных целей, определение потребности ресурсов, проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.
29. Взаимосвязь различных типов планов
В хозяйственной  практике отечественных предприятий общепризнано выделяют 2 основные системы и вида рыночного планирования:
-технико-экономические
Предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономии предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.д.
-оперативно-производственные
Являются  следствием технико-экономических  и представляют собой его последующего развитие и завершение. Устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.
Система планов систематизирована по признакам:
-По  содержанию- технико-экономические,  оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное.
-по  уровню управления- корпоративное, заводское, цеховая система.
-по  методам обоснования- системы  рыночного, административного планирования.
-по  времени охвата планирования
-по  сфере применения- межцеховое, внутрицеховое,  бригадное, индивидуальное
-по  стадии разработок планирования- проекты планов
По степени  точности- уточненными, укрупненными, точность планов зависит от методов, материалов нормативных, сроков.
-по  типам целей планирования- оперативным, тактическим, стратегическим, нормативным.
11. Факторы оказывающие влияние на выбор миссии
1.История  фирмы, в процессе кот. вырабатывалась  философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке;
2.состояние  среды обитания;
3.ресурсы,  кот. она может привести в  действие для достижения своих  целей;
5.отличительные  особенности кот. обладает сама  организация;
6.целевые ориентиры, отражающие то, на решение каких задач нацелена деят-ть организации, и то, к чему стремиться организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе.
7.существующий  стиль поведения и способ действия  собственников и управленческого  персонала.
Миссия  организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, кот. определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. 
 
 
 
 

13. Миссия различных видов организации
Разработка  миссия явл. начальной точкой любого совершенствования системы управления. Определить чем компания отличается от других компаний, на том же рынке. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.
Примеры:
Миссия  фирмы «Xerox» - «От копировальной техники к офису будущего»
«Инкомбанк» - «Мы экономим ваше время и деньг»
«Фольгопрокатный  завод» - «Два века традиций- гарантия качества»
«МобильныеТелеСистемы» - «Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир  мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал -на работе и дома».
15. Процесс управления организаций по целям
Составление целевых моделей- это начальный  этап процесса управления по целям.
1.Определяется  круг полномочий и обязанностей  руководителей всех уровней.
2.осуществляется  разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей
3.составляются  реальные планы достижения поставленных целей.
4.производится  контроль, измерение, оценка работы  и полученных каждым руководителей  показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.
Цели  не являются постоянными величинами, они время от времени пересматриваются.
Стадии  процесса управления:
1.Составление  автопортрета трудового коллектива;
2.Планирование  результатов, включ. Долгосрочное  планирование и стратегическое, годовое планирование;
3.Достижение  результатов на основе ситуативного  руководства, отражающего неопределенность и динамичность организации и ее окружения.
4.Контроль  с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах приятий, Оценка завершается выводами.
28. Этапы целевого управления долгосрочных целей фирмы, оценка действующей организационной структуры управления; разработка целей структурных подразделений; доведение выборочных целей до подразделений; доведение целей до каждого конкретного исполнителя; реализация целей; оценка достигнутых результатов; корректировка целей.
Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями.
Этапы целевого управления долгосрочных целей фирмы:
Разработка  долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование)- разработка обоснованных планов для предоставления их совету директоров. Перспективное планирование- важный этап, потому что он осуществляется в условиях недостаточной информации. Для определения долгосрочных целей необходимо знание ситуации, мнение компетентных людей.
Разработку  целей проводить желательно снизу вверх:
-подробное  обсуждение руководством фирмы стратегических планов с управляющими подразделениями;
-рассмотрение  всех замечаний и предложений;
-использование  их для дополнения и расширения  первоначальных планов.
Оценка  действующей организационной структуры управления – разработать организационную структуру управления, не сложная задача, сложнее ответить на вопросы: правильно ли распределены функциональные обязанности, насколько хорошо их выполняют сотрудники, соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды, привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает единолично. Следует помнить что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.
Разработка  целей структурных подразделений – от  правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы, осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов. Сущность данного этапа заключается в том. Что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали.
Доведение выборочных целей до подразделений- выявление взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате оказывается возможным построение дерева целей. Оно представляет структурное отображение распределения целей по уровням управления. Кол-во уровней зависит от масштаба и сложности поставленных целей, от принятой организационной структуры, от иерархического построения ее менеджмента.
Доведение целей до каждого конкретного исполнителя- выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретными исполнителями. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены для каждого конкретного исполнителя- пример- производственные совещания.
Реализация  целей; оценка достигнутых результатов; корректировка целей:
Реализация  включает: закрепление целей за каждым исполнителем, выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей, установление графика необходимых работ, контроль выполнения целей во всей системе управления, своевременность вмешательства в процессе управления на любом уровне управления.
Оценка  результатов- производится снизу вверх  с выходом га глобальные цели, происходит обсуждение с сотрудниками организации.
Корректировка- цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. 

34. Модели 5 конкурентных сил М. Портера (конкуренты внутри отрасли, товары-заменители, новые конкуренты, поставщики, потребители)
1.Конкуренты  внутри отрасли (существующие конкуренты)
Портер  считает , что в конкурентной гонке  ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов. Конкуренция обостряется в след. обстановке: при низких темпах отрасли, при высоком уровне постоянных издержек, при росте производственных мощностей, высоки выходные барьеры, когда одна компания преследует какие то серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть рынка.
Конкуренция ослабевает когда: когда компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь отнять солидную долю рынка др. у друга, когда издержки переключения  с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей.
Компании  пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции, улучшения обслуживания потребителей, повышение гарантии на продукт.
2.Конкуренты, предлагаемые продукты-заменители
По сути дела, продукты из разных отраслей могут  конкурировать между собой. Косвенно. Примет: если они способны выполнять одну и ту же функцию. Мотоцикл и автомобиль – это конкуренты в какой то мере, т.к. и тот и другой являются средством передвижения. В это ситуации надо обратить внимание на след:
- насколько легко для покупателя переключиться на товар-заменитель;
-что  он теряет? Каково качество и  эффективность заменителя;
-готовность  покупателя сменить компанию- поставщика.
3.Новые  конкуренты
Появление новых игроков на рынке всегда воспринимается с опаской. Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли. Однако компания входящая на новый рынок всегда сталкивается с рядом проблем:
-экономия  на масштабе- чем больше компания  производит продукции, тем дешевле  ей обходится производство на 1 единицы этой продукции. Новые  игроки часто экономят на масштабах  пр-ва, в силу финансов. причин, из-за  чего часто не выдерживают  ценовой войны с конкурентами.
-дифференциация- осуществление больших вложений в маркетинг.
-дополнительные  издержки- это затраты не только на производство и маркетинг, но и на обучение персонала, службу технической поддержи, новое оборудование, дизайн.
-дистрибуция  – чтобы расположить дистрибуторов придется предлагать им свою продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов.
-патенты
-государственные  субсидии- данный фактор целиком  и полностью зависит от отрасли,  возможно государство поощряет  конкуренцию, или крупный конкурент  будет получать субсидии от государства.
-преданность  бренду- надо изучить сильные  и слабые стороны бренда и  постараться использовать их  при разработке конкурирующего решения.
4.Покупатели
Покупателей можно рассмотреть как конкурентов  отрасли, ведь они требуют постоянно снижения цен, повышения качества, услуг, обслуживания
Сила  влияния покупателей зависти  от след. факторов:
-качество  услуг, затраты на переключение, стандартизированность продуктов, прибыль приносимая покупателем.
5.Поставщики
При работе с поставщиком след. обратить внимание на факторы:
-обладает  ли он известным брендом, каков спектр товаров, кот. он торгует, велико ли его влияние на установку средних цен по стране, его финансовое положение, доминирование на рынке поставщиков.
38. Реакция организации на изменения внешней среды
Внешняя среда прямого воздействия организации  формируется в процессе ее деятельности и меняется со временем. Среда меняется, если меняется продукт, рынки, стратегии. Главным фактором деловой среды явл. Потребители. Влияние потребителей выражается в установлении определенных цен, наличие особых требований к качеству, дизайн. Производители могут оказывать влияние на потребителей, снижением цен, гарантия качества, уникальная продукция, обслуживание.
Конкуренты  – фирма должна знать сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Необходимо создавать барьеры на пути вхождения потенциальных клиентов. В наше время не борьба, а сотрудничество с конкурентами позволяет эффективно адаптировать к среде и достигать поставленных целей.
Поставщики  материальных ресурсов и природных  могут воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Если фирма имеет надежных поставщиков, то может сэкономить на хранении запасов.
Рынок труда – это люди обладающие необходимой квалификацией, способные реализовать цели фирмы и желающие в ней работать. В современной организации это главный ресурс: кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения.
Адаптация организации реализуется через  следующие инструменты:
1.Создание  информационной системы, позволяющей получать информацию об изменениях, произошедших у основных контрагентов предприятия; реализовывать интересы предприятия в среде- это службы: логистика, маркетинг, снабжение.
2.прогнозирвоание  тенденций развития внешней среды и стратегическое планирование деятельности предприятий подготавливают предприятие к возможным изменениям рыночной ситуации.
3.Слияния,  приобретения новых предприятий,  образование стратегических альянсов с другими предприятиями, в том числе с бывшими конкурентами.
4.Гибкие  организационные структуры, она определяет характер и количество информационных и коммуникационных связей как внутри предприятия, так и между ним и его контрагентами.
5.партнерские  отношения между руководством предприятия и его персоналом обеспечивают взаимодействие экономических агентов внутри предприятия, подержания внутренней целостности.
14. Возможности и угрозы со стороны внешних факторов
Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Данный процесс называется анализ факторов внешней среды.
Первым  шагом по анализу явл. Сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменении среды существования организации, журналы, газеты, информационные системы, интернет, библиотеки, научные исследования.
Классификация факторов внешней среды можно  разделить на 4 группы:
-политические  и правовые – различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз деятельности организации; изменение в налоговом законодательстве, патентное законодательство, закон об охране окружающей среды, федеральные выборы, размеры государственных бюджетов, отношения правительства с иностранными государствами.
-экономические  – насколько доступен кредит, курс обмена валют. Плохие экономические условия снизят спрос на товар и услуги организации, а более благоприятные могут обеспечить предпосылки для его роста.
-социальные  и культурные – формируют наш стиль работы, потребления, оказывают значительное воздействие на практически все организации: более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, рождаемость, смертность, интенсивность эмиграции.
-технологические  факторы – революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий: пр-во с помощью роботов. Компьютеры, новые виды связи, оружие, транспорт и т.д.
36. Способы уменьшения  конкуренции со стороны конкурентных сил
Конкуренция может обостриться из-за появления  товаров, эффективно удовлетворяющих  те же потребности, но несколько другими способами.
4 стратегии  уменьшения конкуренции:
-Коммутанты (серые мыши) – маленькие, гибкие фирмы, легко подстраивающиеся к рыночному спросу, они часто предлагают товары-подделки, товары-имитаторы. Они готовы использовать любую возможность получения прибыли.
-Патиенты (хитрые лисы) – узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля.
-Виоленты (слоны, львы- в зависимости от мобильности) – гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. В российских условиях уязвимы только с появлением иностранных конкурентов.
-Эксплеренты  (скорее всего мотыльки) – фирмы, чьи конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары.
40. Параметры оценки факторов внешней среды
Руководители оценивают внешнюю среду по параметрам:
1.оценить  изменения, кот. воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2.определить  какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
3.определить  какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
4.материалньые  ресурсы – сырье, материалы.
5.конкуреты.
41.Праметры оценки факторов внутренней среды
1.технология
Сочетание квалифицированных навыков, машин, оборудования, инфраструктура, информация, люди.
2.техника
Обеспечивает  функционирование основного оборудования, машин и т.д. Отсталая техническая  база не может обеспечить на выходе продукт, качество кот. будет соответствовать требованиям рынка.
Вместе  с тем ни одна задача не может  успешно работать без сотрудничества людей, кот. выступают внутренней переменной организации. Интеллектуальный потенциал личности обусловлен целостной структурой человека как индивида. Люди центральный фактор на предприятии.
39. PEST-анализ (политических, экономических, социальных и технологических факторов)
Это маркетинговый  инструмент, предназначенный для  выявления аспектов внешней среды, кот. могут повлиять на стратегию компании.
Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности.
Основная  причина изучения экономики, это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, кот. является важнейшим условием деятельности организации.
Не мене  важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа.
Технологический компонент- цель явл. Выявление тенденций  в технологическом развитии, кот зачастую являются причинами изменения и потерь рынка. А также появления новых продуктов.
Политические  факторы: выборы Президента РФ, изменение законодательства.
Экономические факторы: инфляция, динамика ВВП, динамика курса рубля, рынок, затраты на энергетику, затраты вашего предприятия.
Социальные  факторы: Демографические изменения, религиозные факторы, влияние СМИ.
Технологические факторы: тенденции НИОКР, новые патенты, новые продукты, развитие технологий.
42. Требования предъявляемые к стратегическому анализу
Стратегический  анализ- это реализации системного и ситуационного подходов при изучении факторов влияния на процесс стратегического управления. Задача стратегического анализа заключается в содержательном и формальном описании объекта исследования, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом.
Требования:
-целенаправленность  – позволяет выделить границы объекта анализа, адресность и конкретность выводов
-объективность  – достигается с помощью: использования соответствующих методов анализа, выбором показателей, характеризующих исследования, привлечение исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем знаний
-своевременность  – время и продолжительность проведения исследования должно способствовать принятию решений в нужный момент
-системность  – обеспечивает полноту, реальность выводов.
43. Модель «Семи – С» (стратегия,структура, системы, сотрудники, стиль, сноровка, совместные ценности)
Является  инструментом управленческого анализа и деятельности. Это рамки для анализа и эффективности организации. Представляют собой 7 элементов. Поэтому чтобы усовершенствовать вашу организацию необходимо уделять внимание всем 7 элементам одновременно.
Проще говоря, выводятся элементарные  «эмпирические правила»:
Клиент  всегда прав
Всяк  сверчок знай свой шесток
Лучше один раз увидеть, чем десять раз  услышать
Предприниматель должен быть честным
На сотруднике держится все
Говорим то, что думаем и делаем то, что  говорим
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.