Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Модели изменений

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 04.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ
ДОНЕЦКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра «менеджмент в производственной сфере» 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат
по теме: «Модели изменений» 
 
 
 

                                                         Выполнила:
                                                         студентка
                                                         группы МВ-11с-1
                                                         Пейпиня И.А. 

                                                         Проверила:
                                                         Епешенкова А.А. 
 
 
 

Донецк, 2011
Содержание 
Введение…………………………………………………………………………..3
    Понятие изменений в организации……………………………………4
      2. Модели изменений К. Льюина  и Коттера, формула изменений Бекхарда и Харриса…………………………………………...……………….….9
      3. Модель согласования Надлера и Тушмана и системная модель Сёнге……………………………………………………………………………...12
Заключение………………………………………………………………………15
Список  использованных источников…………………………………………..16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.
      Организация и управление большинства отечественных  предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и украинского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу украинских предприятий с зарубежными конкурентами.
      Вместе  с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно  не только для убыточных, но и для  успешных, динамично развивающихся  предприятий. В настоящее время  процесс внедрения изменений  на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения. 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие изменений в организации 

      Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно  приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.
      Само  изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
      К изменениям в организации относятся:
    в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
    в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
    в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
    в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
    в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
    в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
    в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;
    престиж организации в деловых кругах и в обществе.
      Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.
      Организационные изменения применяются в различных  организациях. При этом под организациями  понимаются социальные целостности, которые  направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.
      Большая часть литературы, посвященной организационным  изменениям, основана на описанных  Д. Левином трех стадиях процесса: размораживание, осуществление изменения и замораживание.
      Размораживание - информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям  необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.
      Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.
      Замораживание - укрепление приверженности изменению  для стабилизации желаемого состояния.
      Рассмотренные выше стадии должны найти отражение  в деятельности организации на всех уровнях.
      Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.[2]
      На  практике специалистами предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.
      1. Отрицание. Стадия отрицания начинается  с момента представления данных  в подтверждение необходимости  изменений в организации. Отрицание  предлагаемых изменений может  быть обусловлено наличием у  других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться "генератором изменений", "ключевым агентом изменений" или "демонстратором" - в любом случае ему/ей потребуется поддержка "покровителей" или "сторонников" для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.
      2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.
      В то же время на данной стадии встречаются  и активные формы сопротивления  изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема - персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.
      Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных.
      На  данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как  необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство "собственника" изменения.
      3. Исполнение. Эта стадия, переход  к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя  своими контрастами. Она начинается  после того, как оппозиционеры  высказались, раздражение исчезло,  и все, наконец, согласились  (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться "сделать это". Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает "цепочку" взаимосвязанных, "вторичных" изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии - отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам:
      Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений.
      Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач  сверх намеченных изначально.
      Итак, организация способна и готова к  изменению. Ведущая роль переходит  от "генераторов изменений" к "исполнителям изменений". Одна из задач последних  заключается в противодействии  тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять. 4. Поддержание. Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит "адаптерам изменений". Данную стадию можно считать успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными.[1] 
 

      2. Модели изменений К. Льюина и Коттера, формула изменений Бекхарда и Харриса

     К. Льюин - анализ силового поля.

      Основополагающий  принцип — для осуществления изменений движущая сила должна превосходить силу сопротивления.
      Способ  использования:
      Обсуждение  менеджерами силового поля изменения  позволяет уменьшить сопротивление  персонала с помощью вовлечения, выявить проблемы и органично перейти к плану действий.
      Недостатки:
      Не  учитывается, что группа изменяется если только чувствует необходимость  этого. Процесс изменений может  превратиться в плохо продуманный план, в котором не предусмотрены реакция на сопротивление и привлечение энергии ключевых игроков. 
      По  трехступенчатой модели изменений Льюина организационные изменения проходят три ступени:
      1. «Размораживание» сложившегося положения: определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния.
      2. "Движение" к новому состоянию:  участие и вовлечение сотрудников.
      3. Стабилизация и «замораживание» нового состояния: с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.
      В трехступенчатой модели Льюина используется метафора гомеостаз (стремление организации поддерживать равновесие в ответ на разрушительные изменения).
      Нового  равновесия следует достигать намеренно  и устанавливать его жестко, чтобы утвердить изменения.
     Восемь  шагов Коттера
1.       Развить чувство крайней необходимости.
    Обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего.
    Увеличить потребности в изменениях.
2.      Сформировать императивную направляющую коалицию.
    Собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе.
3.       Создать образ.
    Построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели.
4.      Распространить образ.
    необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете.
    Стратегии и поведение следует распространять различными способами.
    Руководящая коалиция моделирует новое поведение первой.
5.       Дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом.
    Устраняются препятствия, например ненужные структуры или системы.
    Позвольте людям экспериментировать.
6.       Спланировать и добиться краткосрочных побед.
    Искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения.
    Публично вознаграждать сотрудников за успехи.
7.      Укрепить изменения и ввести новые.
    Повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации.
    Оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений.
8.      Утвердить новые подходы.
    Убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании.
      Применимость:
    Подразумевает взрыв энергии в начале и передачу полномочий, отдаление в конце.
    Коттер вовсе не утверждает, что менеджеры должны уделять седьмому шагу не меньше внимания, чем первому. [6]
      Формула изменений Бекхард и Харрис — это лаконичный способ описания всего процесса и необходимых для изменения факторов.
      С = [A х B х D] > X
      С – изменения; А — уровень недовольства настоящим положением
      В — желание внести предложенные изменения или достичь конечного состояния
      D — практичность изменений (минимальный  риск и разрушительные последствия)
      X—  «стоимость» изменений
      Факторы A, B и D должны перевешивать предполагаемые затраты на внесение изменений.  
      Если  какой-то из факторов в скобках равен нуля - значение изменения стремится к нулю.
      Применимость:
    Можно использовать на любой стадии процесса.
    Если формулу применяют все вовлеченные в изменения стороны, она помогает определить, как достигнуть успеха различным командам.
    Измерять показатели можно с помощью опроса сотрудников
    Формулу можно использовать, как основу для повышения способности управлять изменениями с помощью программ повышения уровня показателей
    Важный момент - уровень недовольства не обязательно повышает желание измениться в предлагаемом направлении.[3]
 
      3.  Модель согласования Надлера и Тушмана  и системная модель Сёнге 

      В модели Надлера и Тушмана используются различные подходы к факторам успеха изменений. Модель поясняет динамику происходящего в организации во время реформ.
      Организация — это система, потребляющая мощности из внутренних и внешних источников (стратегия, ресурсы, среда) и преобразующая их в продукты (деятельность, поведение и функционирование системы на трех уровнях: индивидуальном, групповом и общем).
      Модель  предоставляет возможность проанализировать процесс изменения таким образом, чтобы место перспективных ответов  заняли размышления о необходимых для конкретной организации действиях.
      Модель  следует воспринимать как средство организации размышлений, а не строгую шкалу оценки и классификации объекта наблюдения. Это способ осмыслить бесконечно меняющийся калейдоскоп информации и впечатлений.
        Модель согласования представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы:
      1. Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды 
вознаграждения.

      2. Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их 
ожидания, исходные данные.

      3. Формальная организация. Структура, системы и политика ком 
пании. Принципы организации работы.

      4. Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.
      Работая над одной подсистемой - влияем на все другие. Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние
     Ограничения: 
      Модель ориентирована скорее на проблемы, чем на их решение.
      Недостаточное количество подсистем в модели. [4]
      Более удобна семифакторная модель Мак-Кинзи. Мак-Кинзи перечисляет следующие семь категорий:
        1.Персонал: важные категории людей.
      2.Навыки: отличительные способности ключевых сотрудников.
      3.Системы: привычные процессы.
      4.Стиль; стиль руководства и культура.
      5.Общие ценности: руководящие принципы.
      6. Стратегия: цели и планы организации, использование ресурсов.
      7. Структура: схема организации. 
      В системной модели Сенге
      Руководящие принципы:
      1 Начинайте с малого.
      2. Постепенно набирайте обороты.
      3. Не планируйте все заранее.
      4.Ожидайте проблем — вряд ли все пойдет гладко! 
        Основная проблема — в силах равновесия, возникающих при попытке работать по-другому:
      1. «У нас нет на это времени!»  
      2. Людям потребуется время на введение изменений — дополнительно к основным обязанностям, иначе возможен шаг назад.
      3. «Нам никто не помогает!»  
      4. Придется развивать навыки и новый образ мышления, обучать и поддерживать сотрудников,
      5.  «Нам это не подходит!»
      6. Пока вы не убедите людей, что результат оправдает их усилия, ничего не изменится.
      7. «Говорят одно, а делают другое!»
        Сотрудники ищут подтверждения новых ценностей в поведении менеджеров. Если не находят - изменения проваливаются. Проблемы поддержания выходят на первый план, когда опытная группа (которая ввела изменения) достигает успеха и распространяет свой опыт на всю организацию: «Это просто..!»  
      2. Сотрудники чувствуют себя неуютно, боятся перемен. Страх выражается различными способами: «Мы только отвлекаемся от дела» или «Это не стоит таких усилий». «Не работает!»  
      3. Сотрудники не из опытной группы, а также и не 
которые члены последней с нетерпением ожидают положительных 
результатов. Традиционные средства оценки не всегда применимы 
и иногда приводят к неверному взгляду на прогресс ситуации. «Мы знаем, как правильно !/Нас никто не понимает!»  

      4. Члены опытной группы становятся проповедниками изменений, настраивая реакцию «чужаков». Проблемы переработки и нового осмысления возникают, когда изменения успешно введены и начинают влиять на обычаи организации: «Кто за это отвечает?»  
      5. Между успешными опытными группами, которым хочется добиться большего, и менеджерами организации могут возникнуть конфликты. «Мы вечно изобретаем колесо!»  
      6. Распространение новых идей и процессов дается нелегко. Люди, далекие от изменений, могут получить искаженную информацию о происходящем. «Куда и зачем мы идем?»
      Занимать  людей сложными вопросами причин и стратегии изменений совсем небезопасно, потому что это открывает дверь в святая святых высшего руководства» 
      С учетом сказанного Кемерон и Грин предлагают:
      1. Запустите опытный проект при введении широкомасштабных ор 
ганизационных изменений.

      2. Ставьте реалистичные цели, особенно в отношении временных ра 
мок и ресурсов.

      3. Уделяйте внимание изменениям не только на первой стадии.
      4. Признавайте и всячески поощряйте деятельность в правильном 
направлении.

      5  Не скрывайте причину и задачу вашего предприятия. 
      Ограничения:
      В современных условиях, когда всем не хватает времени и нужны быстрые результаты, теория Сенге превращается в горькую пилюлю для менеджеров, пытающихся ввести изменения, несмотря на огромные разногласия.
      Полезность:
      3. Помогает при изменениях, которые можно постоянно поддерживать
      2. облегчает поиск и поддержку тех областей, где уже существуют в организации примеры верного поведения.[5] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

      Основные  изменения в организации обусловлены  реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно  приспосабливаться к среде, в  которой существуют. Сами они также  генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.
      Изменения зависят от того, как люди, работающие в организации,  меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой  сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили  нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.
      С помощью моделей изменения можно  выявить проблемы сопротивления  внедрения изменений в организации, устранить их или прийти к компромиссу, разъяснить необходимость изменений, убедить персонал в необходимости в изменениях, при этом учитывать индивидуальные особенности персонала.
      В первую очередь мы можем сделать  вывод о том, что в настоящее  время изменения и преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция  ускорения этого процесса.
      В заключении необходимо подчеркнуть, что  проведение организационных изменений  может служить серьезным  механизмом поддержки и развития системы  управления предприятия. В руках  компетентной группы руководителей осуществление изменений представляет собой мощное средств усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.
      Список  использованных источников
    Том Н. Управление изменениями. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №1.
    Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. / Т. Питерс, Р. Уоттермен - М.: Наука 2007 - 420с.
      3. Модели изменений[электронный ресурс]/режим  доступа: //uprav.org.ua/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=102&Itemid=137
      4.Управление Знаниями : Надлер и Tushman, соответствие модели: политической, организм [электронный ресурс]/ - режим доступа: super-business.net/Knowledge-Management/853.html
      5. Управление изменениями  [электронный ресурс]/Эстер Кемерон, Майк Грин – режим доступа: imhoc.org/index.php?filter=/misk//links&dr=read.php&doc_id=129
      6. Учитесь управлять изменениями. Восьмиэтапная модель Джона Коттера [электронный ресурс]/ режим доступа:effecton.ru/911.html


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.