На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Сбалансированная система показателей

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 05.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 
ВВЕДЕНИЕ
    СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ
    ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ССП: ФИНАНСЫ, КЛИЕНТЫ И МАРКЕТИНГ, БИЗНЕС – ПРОЦЕССЫ, ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
    ПРИМЕР РЕАЛИЗАЦИИИ ССП НА ПРИМЕРЕ BRITISH TELECOMUNICATIONS PLC
    ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: РАЗРАБОТКА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ – KPI И СЧЕТНОЙ КАРТА BSC КОМПАНИИ «ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ», РАБОТАЮЩЕЙ В ОБЛАСТИ ПРОЕКТНОГО КОНСАЛТИНГА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ
     Противоречие  между непреодолимой силой, направленной на создание широких конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью финансовой бухгалтерской отчетности послужило причиной  создания  некоего  синтезированного  явления:  сбалансированной  системы  показателей эффективности. Эта система сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический  аспект  уже  свершившихся  событий. Это несомненно  важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения  с  клиентами не  были  определяющими  с  точки  зрениия достижения  успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации,  которая  направлена  на  создание  стоимости  посредством  инвестирования  в  клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПОНЯТИЕ  И СУЩНОСТЬ
     Сбалансированная  Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.
     Сбалансированная  система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.
     Сбалансированная  система показателей обеспечивает менеджмент  универсальным механизмом,  который  интерпретирует мировоззрение  и  стратегию  компании  через  набор  взаимозависимых показателей.
     Для этого многие предприятия разрабатывают  стратегические меморандумы, в которых  также определяются стратегические рынки и ключевые продукты, например: «Быть самой успешной компанией  в  авиабизнесе»  или «Быть  лучшим  финансовым  институтом,  предлагающим  широкий спектр услуг в выбранном сегменте рынка». Такие меморандумы должны вдохновлять, они должны нести в себе энергетический заряд и мотивацию для всей компании6. Однако просто вдохновляющих меморандумов или лозунгов недостаточно. 
     Сбалансированная  система трансформирует стратегию  в задачи и показатели, сгруппированные  по  четырем  различным  направлениям (см. рис. 1),  таким как:
    Финансы, 
    Клиенты, 
    Внутренний  бизнес-процесс,
    Обучение и повышение квалификации.
 

     ССП предоставляет механизм,  язык  для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она информирует сотрудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения,  топ-менеджеры  стремятся направить энергию,  способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей.
     Четыре  составляющих ССП позволяют достичь  баланса между долговременными  и краткосрочными целями, между желаемыми  результатами и факторами их  достижения,  а  также между  жесткими объективными критериями и  более мягкими  субъективными  показателями.
     Как только ССП для бизнес - единицы разработана, она становится основой создания сбалансированной  системы показателей для подразделений предприятия. Цель  и стратегия каждого из  них определяется в рамках системы показателей эффективности хозяйственной единицы. Менеджеры отделов разрабатывают собственные ССП, полностью соответствующие целям и стратегии всей компании. Таким образом,  сбалансированная система показателей эффективности стратегической бизнес - единицы проецируется на  все  локальные центры ответственности внутри нее, что позволяет им работать в соответствии с общей стратегией. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
     Однако  если организационная единица определена чересчур широко, например шире, чем стратегическая хозяйственная единица, то бывает довольно трудно разработать соответствующую цельную стратегию. Например, если на предприятии  есть  три отдельных функциональных направления, каждое из которых имеет уникальный распределительный  канал,  с  абсолютно  различными  стратегиями и клиентами, то разработать ССП для каждого направления в отдельности значительно проще, чем для всего предприятия в целом.
     То  есть ССП необходимо рассматривать в качестве  средства формулирования и распространения бизнес - стратегии и  как помощь в  создании  взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными  и межведомственными  инициативами  для  достижения  общей  цели.   

     ОСНОВНЫЕ  НАПРАВЛЕНИЯ ССП: ФИНАНСЫ, КЛИЕНТЫ  И МАРКЕТИНГ, БИЗНЕС – ПРОЦЕССЫ, ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
     Финансы
     Финансовые  показатели  сохранены  в  ССП,  поскольку  они  оценивают  экономические  последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления  и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего  времени, добавленной стоимостью.
       Альтернативными  финансовыми   целями могут  быть  быстрый   рост  объема  продаж  или генерирование  потока наличности.
     Набор финансовых показателей, закладываемый  в ССП, может существенно изменяться в зависимости от того или иного  этапа бизнес – цикла (обобщенно: рост, стабильность и «сбор урожая»).
     С.Каплан для каждой из  трех  стадий  стратегии — роста,  устойчивого  состояния,  сбора «урожая» —  выделяет  три  финансовых  стратегических  направления (цели),  которые  ведут  к  реализации бизнес-стратегии: 
    Рост дохода и расширение структуры деятельности;
    Сокращение издержек и увеличение производительности;
    Использование активов и инвестиционная стратегия.
     Рост  доходов и расширение структуры  деятельности достигаются при условиях  увеличения
     числа предложений продуктов и услуг, завоевания новых клиентов и рынков, развития товаров и услуг  в  сторону  создания более высокой  добавленной  стоимости,  соответствующего пересмотра цен.
     Сокращение  издержек и  увеличение производительности достигаются  снижением прямых и  косвенных издержек и совместным использованием ресурсов с другими  бизнес-единицами.
     Третье  направление характеризуется  стремлением  сократить оборотный капитал, необходимый  для поддержания  объема  и  расширения  направлений  бизнеса,  а  также  оптимального  использования  основных средств за счет активизации ранее незадействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, которые не оправдывают свою рыночную стоимость. Все эти мероприятия способствуют увеличению доходов, получаемых за счет более эффективного использования финансовых и материальных активов.
     Финансовые  критерии отражают долгосрочные цели компании: обеспечить наибольшую доходность капитала, вложенного в бизнес-единицу. Сбалансированная система показателей  эффективности не только не вступает с ними в конфликт, но, наоборот, способствует их четкому формулированию и взаимосвязи  во всех подразделениях на различных  стадиях бизнес-цикла. Все ССП, которые нам приходилось видеть,  традиционно выбирают  в качестве финансовых целей выгодность, возвратность, повышение доходности. Все это свидетельствует о неразрывной связи ССП с долгосрочными задачами компании. 

     Клиенты и маркетинг
     Клиентская  составляющая  ССП  определяет  круг  клиентов  и  сегменты  потребительского рынка, где компания собирается работать. Выбранные сегменты рынка и есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы  критериев. Ключевые  показатели  клиентской  составляющей,  а  именно  удовлетворение  потребностей  клиента,  его лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы, позволяют соотнести их с  состоянием целевых потребительских  групп и сегментов рынка, а  также определить потребительную ценность предложений, которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами.
     Общая цель и стратегия клиентской составляющей должны быть интерпретированы  линейными  менеджерами  как  специфические  задачи,  ориентированные  на  конкретные сегменты рынка и потребительскую  группу.
     Предприятия должны определить для себя те сегменты рынка, в которых они собираются конкурировать. Предложения потребительной ценности целевой группе клиентов являются ключевым фактором при определении  перспективных целей и показателей  данной составляющей. Таким образом, клиентская составляющая ССП переводит  общую  цель  и  стратегию  компании  в  плоскость  конкретных  задач,  ориентированных  на  целевые  сегменты потребительского рынка, которые доводятся до сведения всех сотрудников компании.
      Ключевые показатели для направления  «Клиенты и Маркетинг»:
    Доля рынка;
    Сохранение клиентской базы;
    Расширение клиентской базы;
    Удовлетворение потребностей клиента;
    Прибыльность клиента.
     Сформулировав клиентскую составляющую сбалансированной системы показателей, менеджеры  должны  четко представлять  своего целевого  клиента и  сегмент  бизнеса,  а  также  комплекс ключевых показателей, рассчитанных на них: долю рынка, сохранение и расширение клиентской базы, удовлетворение запросов и прибыльность.
     Достижение  этих показателей и является стратегической  задачей  различных  подразделений  компании:  отделов  маркетинга,  производственного, логистики, развития новых товаров и услуг. Однако эти параметры имеют недостатки, свойственные традиционным финансовым показателям: работники компании часто  не имеют своевременной информации о том, насколько эффективна их деятельность, направленная на достижение поставленных целей, а когда получают ее, то уже  поздно что-либо изменить. Кроме того, показатели не дают четкого представления  о том, как добиться желаемых результатов.
     Менеджеры должны также определить, что является наиболее ценным для клиентов целевого сегмента, и в соответствии с этим разработать для них свои потребительские  предложения. Они могут  выбрать  цели и показатели, которые в  случае  выполнения помогут компании  сохранить и расширить деловые отношения с этими клиентами:
    Характеристики товара и услуги: функциональность, качество и цена;
    Взаимоотношения с клиентами: качество обслуживания и личные отношения;
    Имидж и репутация компании.
 
     Бизнес  – процессы
     Составляющая  внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для  достижения целей потребителей и  акционеров. Цели и показатели данного  раздела ССП, как  правило, формулируют  после  разработки финансовой  и  клиентской  составляющих. Именно такая  последовательность позволяет предприятиям ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на те из них, которые позволяют решить задачи клиентов и акционеров компании.
     Процесс разработки целей и показателей  составляющей внутренних бизнес-процессов  — яркая иллюстрация коренного  различия между ССП и традиционной системой критериев деятельности предприятия.
     В соответствии с последними тенденциями  предприятиям рекомендуется использовать такие показатели бизнес-процессов, как выполнение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл, которые охватывают работу нескольких подразделений одновременно.
     Таким образом, объединение целей финансовой и клиентской составляющих, с одной  стороны, и внутренних бизнес-процессов  — с другой, выявило две совершенно новые задачи:
    Управление отношениями с заказчиком в ходе реализации проекта с целью сокращения сроков окончательной оплаты работ;
    Предвосхищение будущих потребностей клиента и влияние на их формирование. Постановка  целей  и  разработка  соответствующих  показателей  данной  составляющей  возможны только при использовании подхода «от общего к частному, или сверху вниз», который переводит стратегию компании в плоскость операционных задач.
     Каждое  предприятие обладает  уникальным набором процессов для  создания  стоимости для потребителей  и  достижения  финансовых  целей.  Однако  мы  обнаружили,  что  существует  некая общая модель  создания  стоимостной цепочки, которую  как основу организации могут  использовать в составляющей внутренних бизнес-процессов (см. рис. 1.2). Эта модель включает три основных бизнес-процесса:
    Инновации;
    Операции;
    Послепродажное обслуживание.
 

     Инновационный процесс состоит в изучении компанией  возникающих или скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой  таких продуктов и услуг, которые  удовлетворили бы эти потребности. Операционный процесс, второй основной процесс  в  общей модели  внутренней стоимостной  цепочки, —  это  производство  и поставка  товаров  и  услуг  заказчику.  Традиционно  тот  процесс  рассматривался  как  центр  системы  показателей  деятельности  предприятия. До  сих  пор  высокоэффективный  операционный процесс и  снижение  издержек  производства  и поставки товаров  и  услуг остаются  важными  целями  любой компании. Однако, как  видно из рисунка 1.2, этот фактор только один и, возможно, не самый главный во всей внутренней стоимостной цепочке в достижении финансовой и клиентской целей.
     Третий  компонент — обслуживание клиента  после продажи и поставки  товара или  услуги. Некоторые предприятия  разработали четкую стратегию по оказанию такого рода услуг. Например, компании,  продающие  сложное  оборудование,  могут  предложить  специальные  обучающие  программы, чтобы помочь потребителям научиться более эффективно использовать возможности этого оборудования, или программу оперативного реагирования на его поломки. Данные мероприятия повышают ценность предложения товаров и услуг целевому покупателю. 

     Обучение  и Развитие
     Цели  первых трех компонентов ССП,  отражающих  состояние  финансов,  клиентской  базы  и  внутренних  бизнес-процессов,  направлены на кардинальное улучшение  деятельности компании. Составляющая обучения и развития обеспечивает предприятие  соответствующей инфраструктурой  для достижения этих целей. Стратегические задачи четвертого компонента ССП являются факторами выполнения планов, поставленных первыми тремя.
     Наше  исследование показало, что есть три  общих показателя, которые оценивают  кадровую ситуацию в компании (см. рис. 1.3):
     1.  Удовлетворенность работника; 
     2.  Сохранение кадровой базы;
     3.  Эффективность работника. 
     В  этой  группе показатель  удовлетворенности  работника  считается фактором, обеспечивающим два других: сохранение кадров и  эффективность работника.
     
     Таким образом, осуществление целей, поставленных в финансовой, клиентской и внутренней составляющих, зависит от возможностей компании, связанных с обучением  и развитием персонала.
     Стратегии, направленные на достижение высочайших результатов, предполагают инвестирование в персонал, информационные системы  и процессы, которые и являются потенциалом компании. 
     Следовательно,  соответствующие  цели  и  показатели  должны  стать  неотъемлемой  частью ССП любой компании. Обобщенная группа показателей, ориентированных на работников компании (удовлетворенность, эффективность  и сохранение кадрового состава), дает возможность оценить результаты инвестирования в развитие персонала, информационных  систем,  а также  в процессы,  связанные  с  соотнесением индивидуальных и корпоративных  целей и  задач.  

     ПРИМЕР  РЕАЛИЗАЦИИИ ССП НА ПРИМЕРЕ BRITISH TELECOMUNICATIONS PLC
     Видение «стать самой успешной мировой телекоммуникационной группой» агрессивно и обладает острой сфокусированностью лазерного луча. В 1994 году British Telecommunications plc в качестве общей всеохватывающей структуры для реализации стратегии выбрала сбалансированную систему показателей. Сегодня ВТ полагает, что создала лучшую ССП среди аналогов, которая помогла компании превратиться из провайдера на внутреннем рынке в мировой центр влияния в сфере интернет- и телекоммуникаций с рыночной капитализацией более чем 112 млрд дол. (70 млрд ф. ст.).
     Cбалансированная система показателей ВТ оказалась настолько мощной, эффективной и гибкой, что на ее основе в 1998 году была проведена реорганизация, в результате которой возникли три подразделения, ориентированные на клиентов: ВТ UK, ВТ Solutions и ВТ Worldwide, предоставляющие услуги Интернета, мобильной связи, мультимедиа и конвергенцию услуг с использованием стационарной проводной кабельной и мобильной связи в Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, Северной и Южной Америке, отражая тем самым глобальные амбиции компании.
     Частью  глобальной бизнес-стратегии ВТ было создание нескольких стратегических союзов и совместных предприятий с такими компаниями, как Telfort BV в Нидерландах, Bharti Cellular Ltd в Индии и самой заметной — AT&T. Управлялись эти структуры ВТ Worldwide. Кроме того, ВТ Worldwide имела долю акционерного капитала в других интернет-предприятиях: Look Smart, Yellow Book USA и Controlled Data Systems. Concert — совместное предприятие с AT&T — имеет трехлетнюю программу стоимостью 3,2 млрд дол. (2 млрд ф. ст.), направленную на расширение присутствия в бизнесе веб-хостинга — рыночной нише, которая, по предварительным оценкам, к 2004 году должна была принести доход от 20 млрд до 100 млрд дол.
     Механизм  обратной связи, характерный для  сбалансированной системы показателей, наиболее важен для компаний, оперирующих в быстро развивающихся отраслях. «На таких стремительных и непредсказуемых рынках, как Интернет, — говорит специалист компании, — конкурентное преимущество завоевывают те предприятия, которые способны быстро учиться и адаптироваться. Механизм сбора информации о том, что происходит на рынке Интернета, должен быть надежным и постоянным, а мы должны иметь возможность быстро корректировать стратегии и способы их осуществления, чтобы отвечать требованиям рынка и клиентов». Одна из самых сильных сторон ССП, добавляет специалист компании, — это способ, каким такая возможность предоставляется.
     Так как рынок интернет услуг –  рынок динамики, то стандартное планирование на несколько лет в перед не позволяет сделать действительно реальных прогнозов. Поэтому компания BT применила «двух скоростную», большой цикл – это год, и квартал – это малый цикл.
     Руководство данной компании увидело в данной методике максимально быстро реагировать  на изменения внешнего окружения  компании при сохранении уровня достоверности  в районе 80-90%, параллельно выделяя  наиболее эффективные и достоверные  показатели, которые используются в  дальнейшей практике хозяйствования. Продолжительное время затрачиваемое на разработку ССП приводит к тому, что она просто устаревает.
     Значительной  проблемой, с которой столкнулось руководство компании является отсуствие достаточного набора апробированных показателей способных отразить действительное состояние рынка, его динамику, структуру спроса и т.д. Например, специалист компании BT приводит задается вопросом о том как именно оценить лоялен ли клиент или нет.
     Поэтому, как отмечает специалист BT, их главная задача – это найти способ оценить успех в данной отрасли с точки зрения ССП. Как результат это приведет к тому, что инвесторам/руководителям/сотрудникам будет проще оценивать саму компанию и то, как реализовывается миссия.
       

     Так же специалист BT, отмечает то, что партнерские компании имеют «национальные» особенности ССП, которые необходимо учитывать. С целью сокращения влияния данных особенностей, специалисты BT консультируют и проводят совместные разработки стандартизированных ССП в региональных компаний. 

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ: РАЗРАБОТКА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ – KPI И СЧЕТНОЙ КАРТА BSC КОМПАНИИ «ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ», РАБОТАЮЩЕЙ В ОБЛАСТИ ПРОЕКТНОГО КОНСАЛТИНГА
       Как отмечалось в теоретической части система сбалансированных показателей переводит миссию и общую стратегию организации в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок, сгруппированных в четыре основные проекции: «Финансы», «Клиенты и Маркетинг», «Бизнес - процессы» и «Персонал и Развитие», которые располагаются в определенном иерархическом порядке.
       Процесс внедрения ССП заключается  в последовательном выполнении  трех следующих этапов:
     1. Разработка целей, достижение  которых будет способствовать  реализации миссии и стратегии  (сбалансированность).
     2. Разработка показателей, позволяющих  измеряеть уровень достижения каждой цели, и мероприятий, которые должны обеспечить желаемый уровень показателя (каскадирование).
     3. Внедрение ССП в оперативную  деятельность и внесение корректировки  в соответствии с динамикой  изменения окружающей среды предприятия.
     На  первом этапе последовательно сверху вниз по перспективам разрабатываются  цели, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии, поставленной руководством компании.
     Для концентрации внимания на аспектах, отраженных в миссии и стратегических приоритетах, специалистами рекомендуется избегать большого числа показателей (не более 25). Для более подробного отражения  целей и задач в ССП можно  построить набор вспомогательных  карт «второго уровня». Данный набор  может быть сформирован из карт, построенных для каждого из стратегических приоритетов, либо для каждой стратегической хозяйственной единицы организации.
     Так же для наглядности счетная карта  BSC может быть представлена виде стратегической карты.
     Так же следует не забывать о том, что  достижение поставленных целей должно происходить снизу вверх, то есть показатели «Персонал и развитие»  влияют на показатели «Бизнес - процессы», а те в свою очередь влияют на «Клиенты и Маркетинг» и т.д.
     Не  должно быть целей, не поддержанных другими  целями этого же или нижележащих  уровней, кроме некоторых целей 4-го уровня. Не должно быть целей, не поддерживающих цели этого же или вышележащих  уровней, кроме некоторых целей 1-го уровня.
     На  втором этапе разрабатываются показатели, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и  мероприятия, которые должны обеспечить необходимый уровень показателя (каскадирование).
       Далее разрабатывается набор  мероприятий, с помощью которых  планируется достчиь поставленных целей (одно мероприятие может способствовать достижению нескольких целей; достижению одной цели может способствовать несколько мероприятий). Так же определяются сроки, бюджет и ответственные подразделения и лица для каждого мероприятия.
     При наличии целей, не поддержанных другими или не поддерживающих другие цели, а также таких целей, для которых сложно разработать показатели или мероприятия, необходимо проанализировать причинно-следственные связи и либо переформулировать, либо исключить такие цели.
     В дальнейшем, как отмечалось выше, показатели проецируются на подразделения организационной структуры: происходит декомпозиция сложных показателей, назначаются ответственные, определяется процесс сбора показателей и источники данных на нижних уровнях планирования и учета, процессы обратной связи для каждого показателя и уровень автоматизации этих процессов, система мотивации и награждения ответственных лиц.
     Третий  этап представляет собой внедрение  ССП в оперативную деятельность. На данном этапе происходит:   
    Разработка и реализация плана мероприятий по внедрению ССП;
    Обучение принципам работы с ССП;
    Регламентация контроля за реализацией мероприятий;
    Мониторинг показателей;
    Стыковка ССП с системой мотивации;
    Стыковка ССП с существующими системами учета и управления организацией.
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.