На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа SWOТ - анализ. Стратегия инноваций

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 05.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

    Введение           2
    Стратегия инноваций                              4
    SWOT анализ                                                                                            11
    Практическая часть                15
    Заключение                 16
    Список литературы                18
 


       Введение 
       Всем  компаниям необходимо думать о будущем  и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим  образом учитывающий специфику  условий, возможностей, целей и ресурсов.
       Планирование  и разработка стратегии являются непременным условием успеха инновационной  деятельности. Фирма может оказаться  в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать  на них вовремя. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
       Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью  создания принципиально новых товаров  или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.
       Состояние компании зависит от того, насколько  успешно она способна реагировать  на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное  рассмотрение этих факторов с возможностями  компании позволяет решать возникающие  проблемы. При решении разного  уровня задач необходимо также четко  представлять, поддаются ли критические  факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или  внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в  состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе  внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.
         В данной контрольной работе в теоретической части рассматриваются два вопроса: 1) «стратегии инноваций» и  2) «SWOT анализ». В практической части моей работы будет проведён SWOT анализ ООО «АурумАрт».
 

     
      Стратегия инноваций                       
       Существует  достаточно много определений понятия  «стратегия». В узком смысле стратегия определяется как набор правил для принятия решений; системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста; инструмент, оказывающий помощь фирме в условиях нестабильности. В этом плане стратегию рассматривают и как процесс принятия решений, взаимосвязанный комплекс действий, комплексный план достижения целей или путь достижения целей.
       В широком смысле стратегию можно  определить как совокупность принципов, методов, средств и путей действий, используемых для принятия решений, направленных на достижение поставленных целей.
       Принципы  стратегии, которыми предприятия (научно-производственные комплексы, фирмы) руководствуются  в своей деятельности (производственной, инновационной), охватывают многие ее стороны и используются: 1) при  оценке результатов деятельности в  настоящем и будущем; 2) определении  отношений организации с внешней  средой, когда обосновываются конкретные инновационные разработки, место  их реализации и пути достижения превосходства  над конкурентами; 3) установлении отношений внутри организации (например, отношения между службами НИОКР и маркетинга) и осуществлении оперативной деятельности. Для стратегии характерны следующие особенности: процесс выбора стратегии заканчивается установлением общих направлений, обеспечивающих укрепление позиций предприятия; она оказывает помощь в выявлении эффективных путей и возможностей развития; используется обобщенная и не всегда точная информация; широко применяются данные обратной связи (рекламации, требования потребителей и т. д.).
       Необходимо  различать стратегию и ориентир. Ориентир – это цель, которой стремится достичь организация, а стратегия представляет собой средство для достижении цели. Стратегия, эффективная при одном ориентире, не будет таковой, если ориентиры предприятия (фирмы) изменяются. Стратегия и ориентир взаимосвязаны и взаимозаменяемы. Так, некоторые показатели, например увеличение доли рынка, рост уровня рентабельности, в какой-то определенный период могут быть ориентирами для организации, а в другой – могут стать ее стратегией. На верхних уровнях управления (отрасль, министерство) увеличение доли рынка является стратегией, а на нижних (предприятие, объединение) – превращается в ориентир.
       Необходимость в стратегии инноваций возникает  в основном при внезапных изменениях во внешней среде предприятия (организации, объединения). К таким изменениям относятся:
       • насыщение рынка и снижение спроса;
       • радикальные изменения в технике и технологии производства;
       • диверсификация производства и как следствие – расширение рыночного ассортимента нововведений;
       • появление на рынке принципиальных новшеств;
       • угроза новых конкурентов.
       Необходимость в стратегии возникает, и когда  требования со стороны общества из-за, например, резких социально-политических изменений заставляют предприятия  резко менять свои ориентиры.
       Стратегия инновации товара предопределяет программу  разработки и внедрения новых  товаров. Термин «новый товар» применяется  для обозначения совершенствования, обновления существующих товаров, а  также для характеристики абсолютно  новых товаров. Необходимо правильно  оценить значимость инновации, т.к. от этого зависит оценка риска, связанного с ее внедрением. Инновация является синонимом понятия «нововведение» и «новшество». Она может быть представлена новыми товарами и услугами, способом их производства и сбыта, новшеством в организационной, финансовой, научно-технической, маркетинговой и других видах деятельности.
       Инновация товаров понимается как процесс  получения новых идей по поводу имеющегося продукта, а также разработки и  вывода на рынок новой продукции. Это осуществляется в соответствии с принципами инновационной политики предприятия. Процесс инновации: 1) поиск  идей о новых товарах, 2) отбор  идей, 3) экономический анализ коммерциализации идей о новых товарах, 4) разработка товара, 5) испытание товара в условиях рынка, 6) вывод, внедрение на рынок  нового товара.
       Разработка  стратегии инноваций начинается с формулирования общей цели предприятия (корпорации, объединения). После формулирования общей цели определяются конкретные цели.
       Достижимость  конкретных целей зависит от их реалистичности в экономической обстановке, складывающейся к моменту реализации стратегии. Реалистичность их можно обеспечить на основе прогноза экономической обстановки, изменений внешней среды. При этом анализируются политические, экономические, научно-технические, социальные и экологические факторы. Основной целью прогноза является выяснение того, что предприятие могло бы предпринять для использования благоприятных возможностей и как ответить на угрозы, обусловленные будущими изменениями экономической обстановки. Значимость прогнозирования изменений внешней среды, экономической обстановки при окончательной формулировке инновационной стратегии состоит:
       • в выявлении будущих угроз и благоприятных возможностей;
       • исключении неожиданностей;
       • поиске новых конкурирующих технологий (изделий, продуктов).
       При окончательном выборе и формулировании стратегии инноваций важно выявить  возможности предприятия (организации). Поэтому необходим анализ сильных и слабых сторон его деятельности. Сильной стороной предприятия может быть научный потенциал и уровень технических разработок, а слабой – уровень издержек производства и себестоимости продукции. В таких случаях стратегию инновационного развития целесообразно базировать на разработке и выпуске принципиальных новшеств. Если сильной стороной предприятия является изученность рынка, завоевание его определенной доли, то стратегия инновационного развития скорее всего будет базироваться на росте доли рынка или расширении рынка за счет ассортиментных сдвигов, достигнутых созданием модификаций освоенной продукции, внесением функциональных изменений в конструкцию изделий и др.
       Предварительно  выявленные и обоснованные пути достижения целей («как?») и сопоставление прогнозов  экономической обстановки, внешней  среды («какие возможности представятся?») с результатами анализа внутренней среды, внутренних возможностей («что предприятие может?») дают основание  для окончательного выбора инновационной  стратегии («что предприятие будет  делать?»).
       Существует  много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.
       Наступательная  инновационная стратегия  характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.
       Защитная (оборонительная) стратегия  характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия (фирмы), которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.
       Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).
       Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).
       Имитационная  стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями (компаниями), так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.
       Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее.
       Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.
       Кроме этих видов стратегии, инновационная  стратегия предприятий может  быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально  нового продукта (технологии), привлечение  специалистов конкурирующих организаций  и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими  высоким научно-техническим потенциалом  и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет  место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы  между этими стратегиями.
 

      2. SWOT-анализ
       SWOT-анализ  – это оценка сильных и слабых  сторон предприятия, его внешних  возможностей и угроз. Целью  проведения SWOT-анализа является  исследование фактического положения  и стратегических перспектив  предприятия на основе изучения  его сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.
  Анализ  внутренней среды предприятия —  это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
      Сильные стороны — это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны — это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.
  Цель  внутреннего анализа — оценить  стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.
      Определение сильных и слабых сторон следует  проводить по всем направлениям деятельности предприятия:
    организация и общие управления;
    производство;
    маркетинг;
    финансы и учет;
    управление кадрами и др.
 
    Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных  с изменением внешней среды предприятия.
      Цели  внешнего анализа. Основное назначение анализа внешней среды — выявить  и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для  предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.
      Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.
      Угрозы  — это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.
     На  основе данных составляется таблица  SWOT.
     Таблица 1 – Общая форма SWOT-анализа
Внутренняя  среда Сильные стороны Слабые стороны






Внешняя среда
Возможности Угрозы






 
     После чего следует ответить на вопросы:
     - имеет ли компания какие-либо  сильные стороны или главные  достоинства, на которых должна  основываться стратегия;
     - делают ли слабые стороны фирмы  ее уязвимой в конкурентной  борьбе и какие слабости должна  сгладить стратегия;
     - какие возможности фирма может  использовать со своими ресурсами  и опытом, чтобы реально рассчитывать  на удачу; какие возможности  являются наилучшими с точки  зрения фирмы;
     - каких угроз больше всего должно  опасаться руководство, чтобы  обеспечить свою надежную защиту.
     Также необходимо установить связи между  внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица  SWOT из 4-х полей. 

     Таблица 2 –Развёрнутая форма SWOT-анализа
  Список сильных  сторон:



Список слабых сторон:



Список  возможностей:



    Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности?
    Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?
Каким образом  можно использовать возможности  внешней среды для снижения негативного  влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список  угроз:



Каким образом  можно использовать сильную сторону  для снижения негативного влияния  проявления угроз на развитие предприятия? (Не  заполняется)
 
     На  каждом из данных полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
     Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту  же угрозу.
 


    3. Практическая часть 
     Для анализа конкурентоспособности ООО «АурумАРТ», исследуем ее сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке.
     Таблица 3 –  SWOT-анализ ООО «АурумАРТ»
  Возможности: 1. Плотная  интеграция с поставщиками и  получение больших скидок
2. Расширение  ассортимента товаров и услуг
3.Увеличение  рентабельности, контроль над затратами
5.Возможность  выхода на новые рынки через  сеть Интернет
Угрозы: 1.Политическая  нестабильность.
2.Нестабильное  финансовое положение клиентов.
3.Повышене  требований к качеству и снижению  цены.
4.Предпочтение  клиентов к фирмам находящимся  вблизи к дому или работе.
5.Достаточно  большое количество конкурентов.
Сильные стороны: 1. Индивидуальный  подход к потребностям каждого клиента
2. Высокое  качество продукции
3.Постоянное  обучение персонала.
4.Эффективная  система мотивации персонала
5. Хорошая  репутация у клиентов
6. Гибкий  график
С помощью хорошо обученного персонала и высокого качества предоставляемых услуг  хорошей репутации у клиентов выход на новые рынки. При помощи высокого качества продукции, хорошей репутации, гибкого графика добиваться конкурентного преимущества.
Слабые  стороны: 1.Недостаточный  управленческий опыт
2.Высокие  цены на выполняемые услуги.
3.Недостаточно  знаний о конкурентах.
4. Плохая  сбытовая сеть.
5.Отсутствие  офиса.
6. Нехватка  собственного капитала
Следует восполнить нехватку собственного капитала за счет прибыли, полученной на новом рынке. Получить скидки от поставщиков и  предоставить скидки для клиентов. Расширить ассортимент чтобы удовлетворять больше потребностей клиента.
Необходимо  изучить целевой рынок с тем, чтобы разработать наиболее удачную  стратегию по его завоеванию
 
       Заключение.
       В результате можно придти к следующим  выводам.
       Компания, выбравшая для себя путь инновационного развития, непременно задумывается о  том, в каком направлении следует  развиваться, каких будущих потребителей следует привлечь, где и как  искать новые направления развития, позволяющие расширить бизнес, сделать  его более привлекательным для  всех заинтересованных сторон. Здесь  нельзя предложить однозначные решения, так как стратегия и тактика  инноваций предусматривают движение в сторону того, чего еще не существует. Тем не менее, это не означает, что  нельзя определить возможные направления, применяя известные методы изобретательства и способы интуитивного мышления, технологии планирования сценариев  и другие подобные методы.
    В данной работе рассмотрена методика проведения SWOT-анализа на примере ООО «АурумАРТ». Анализ сильных и слабых сторон компании позволил очередной раз доказать, что в организации ООО «АурумАрт» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития.
     Основной  целью деятельности данного предприятия в условиях рынка является удовлетворение общественных потребностей, получение прибыли и обеспечение своей финансовой устойчивости. Для достижения поставленной цели ООО «АурумАРТ» должно:
    рационально использовать производственные ресурсы с учетом их взаимозаменяемости;
    разрабатывать стратегию и тактику поведения предприятий на рынке и корректировать их в соответствии с меняющимися обстоятельствами;
    обеспечивать конкурентоспособность предприятия;
    - внедрять  все новое в организацию труда  и управление;
      - заботиться о работниках, росте  их квалификации, повышении жизненного  уровня, создании благоприятного  социально-психологического климата  в трудовом коллективе;
    проводить гибкую ценовую политику и осуществлять другие функции.
     Можно сделать вывод, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий дизайн ателье ООО «АурумАРТ» может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.
     Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, должна использоваться на развитие производственной базы, социальное развитие и материальные выплаты. 
 
 

 


       Список литературы
    Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,  1995. – 480с.
    Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с. 2.
    Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. / Люкшинов А.Н.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-420с.
    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702с.
      Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. / Панов, А.И., Коробейников И.О.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-420с.
    Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов: пер. с англ. / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576с.
    Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. –М.:ЮНИТИ, 1998 – 364с.

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.