На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Антикризисное управление корпорацией

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 05.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ,
МОЛОДЕЖИ  И СПОРТА УКРАИНЫ
НАЦИОНАЛЬНЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ХАРЬКОВСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ 

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ
по дисциплине «Корпоративное управление»
на тему:
Антикризисное управление корпорацией 
 
 
 
 
 

Подготовила:        ст. гр. БФ-16м
                                                            Подгорная Ольга 

Проверил:         Сериков А.В. 
 
 
 
 

Харьков 2011 

СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………. 3
1 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АНТИКРИЗИСНОГО  УПРАВЛЕНИЯ……………. 4
2 АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД СТАБИЛЬНОГО РАЗВИТИЯ…………………………………………………………………… 6
   2.1 Методы повышения эффективности производства………………… 6
   2.2 Методы диагностики состояния предприятия………………………. 8
3 УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД  НЕСТАБИЛЬНОСТИ  ПРОИЗВОДСТВА 13
   3.1 Стратегия финансовой стабилизации как инструмент эффективного управления корпорациями…………………………………………………. 13
   3.2 Методы сокращения затрат………………………………………….. 19
   3.3 Методы стимулирования персонала компании……………………. 21
4 УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД   КРИЗИСНОГО СОСТОЯНИЯ…………… 26
   4.1 Реструктуризация ……………………………………………………. 26
      4.1.1 Этапы реструктуризации компании……………………………. 29
      4.1.2 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации 31
   4.2 Понятие, сущность досудебной санации…………………………….. 34
      4.2.1 Тактики, методы и формы досудебной санации и их эффективность………………………………………………………………… 36
Заключение…………………………………………………………………… 43
Список литературы…………………………………………………………… 44
 


     ВВЕДЕНИЕ
     Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование укринской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления - это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.
 


     1 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АНТИКРИЗИСНОГО  УПРАВЛЕНИЯ 

     Антикризисное управление представляет собой систему  принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных  управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление  финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.
     Главной целью антикризисного управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.
     В процессе реализации своей главной  цели антикризисное управление предприятием направлено на решение следующих  основных задач:
      Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса.
      Устранение неплатежеспособности предприятия.
      Восстановление финансовой устойчивости предприятия.
      Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.
      Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.
     Формы антикризисного управления различаются  в зависимости от стадий кризисного развития предприятия.
     1. Антикризисное управление в период  стабильного развития, являющееся  инструментом текущего управления.
     Цель  данной формы управления – мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов. 

     Антикризисные методы, используемые руководством предприятия  на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности его работы. Их можно условно разделить на две части:
      методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;
      методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.
     2. Управление в период нестабильности  производства охватывает управление  предприятием в условно стабильном  и нестабильном состоянии. Если  первый тип управления характеризуется  небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип – управлением в условиях убыточности. Основная цель антикризисного управления на данном этапе – возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.
     3. Управление в период кризисного  состояния – управление предприятием  в условиях неплатежеспособности. Это является основным отличием  от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо  и возможно) – не допустить банкротства. На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.
     4. Управление в условиях процедур  банкротства является, по сути, исполнением  процедур банкротства и проводится  назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим. Основная особенность антикризисного управления проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию.
 


     2 АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД СТАБИЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
     Антикризисные методы, используемые руководством предприятия  на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия  и эффективности его работы. Их можно условно разделить на две части:
      методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;
      методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.
     2.1 Методы повышения эффективности  производства
     Важнейшим фактором повышения эффективности  общественного производства, обеспечение  высокой его эффективности был  и остается научно-технический прогресс. До последнего времени НТП протекал эволюционно. Преимущество отдавалось совершенствованию уже существующих технологий, частичной модернизации машин и оборудования. Такие меры давали определенную, но незначительную отдачу. Недостаточны были стимулы разработки и внедрения мероприятий по новой технике. В современных условиях формирования рыночных отношений нужны революционные, качественные изменения, переход к принципиально новым технологиям, к технике последующих поколений - коренное перевооружение всех отраслей народного хозяйства на основе новейших достижений науки и техники. Важнейшие направления НТП:
      широкое освоение прогрессивных технологий
      автоматизация производства
      создание использование новых видов материалов
     Основные  пути повышения эффективности производства представлены на рисунке 2.1. 

       

     Рисунок 2.1 – Пути повышения эффективности  производства
     Помимо того, необходимо создать организационные предпосылки, экономические и социальные мотивации для творческого труда ученых, конструкторов, инженеров, рабочих. Коренные преобразования в технике и технологии, мобилизация всех, не только технических, но и организационных, экономических и социальных факторов создадут предпосылки для значительного повышения производительности труда. Предстоит обеспечивать внедрение новейшей техники и технологии, широко применять на производстве прогрессивные формы научной организации труда, совершенствовать его нормирование, добиваться роста культуры производства, укрепление порядка и дисциплины, стабильность трудовых коллективов. Хотя, все выше сказанное крайне важно и необходимо для современных предприятий, но нужно учитывать реалии сегодняшней жизни. Подобные меры смогут внедрить, наверное, очень нескоро и очень немногие предприятия.
     2.2 Методы диагностики состояния  предприятия
     Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости.
     Причинами кризисного состояния организации  могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.
     Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.
     Методы  диагностики кризиса в организации  включают: мониторинг внешней среды  и системный анализ сигналов о  возможных изменениях состояния  и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.
     Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.
     С точки зрения целей проведения и масштабов диагностики можно объединить известные виды диагностического анализа в следующие группы:
      комплексная диагностика экономического состояния;
      экспресс-диагностика;
      диагностика банкротства.
На рисунке 2.2 представлены виды диагностики в зависимости от целей и масштабов анализа.
        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2.2 – Виды диагностики
     Экспресс-диагностика
     Каждое  предприятие нуждается в непрерывном  мониторинге своего текущего положения. Одним из эффективных способов анализа  текущего положения предприятия  является экспресс-диагностика, которая  отражает мгновенный взгляд на хозяйственную  ситуацию на предприятии. Ее цель - найти и выделить наиболее сложные проблемы управления предприятием в целом и его финансовыми ресурсами в частности. Это необходимо для сужения области поиска причин существующих проблем и путей их возможного решения. Данные этого анализа являются предварительными, а выводы носят вероятностный характер.
     Экспресс-диагностика  предполагает небольшие затраты  времени для получения предварительной  оценки. Затем для более детального анализа проводятся дополнительные аналитические исследования по выделенным направлениям. Экспресс-диагностика заключается в исследовании текущих аспектов деятельности предприятия.
     Таким образом, экспресс-диагностика проводится для получения небольшого числа  ключевых, наиболее информативных показателей, дающих точную и объективную картину текущего положения предприятия. Она позволяет выявить назревающие проблемы и предложить возможные выходы из критических ситуаций. 

     Комплексная диагностика
     Структура и глубина исследований, которые  необходимо провести в ходе диагностики, порядок проведения диагностики, сроки, состав исполнителей определяются по итогам экспресс - диагностики; в общем случае она включает в себя организационную, кадровую, функциональную, стратегическую диагностику.
     Комплексная диагностика состояния предприятия позволяет определить текущее состояние дел предприятия, оценить её инновационный потенциал, детально изучить проблемы, очерченные на этапе экспресс - диагностики, и выявить причины их возникновения.
     Комплексная диагностика состояния предприятия позволяет оценить все (или многие) аспекты хозяйственных процессов, но представляет собой достаточно трудоемкий процесс, и проводится, как правило, сторонними консультантами. В связи с этим потенциальная периодичность проведения комплексной диагностики очень низка – менее одного раза в год, и практика показывает, что ее выполняет ограниченное число предприятий, в основном, находящихся в кризисном состоянии или перед осуществлением каких-либо крупных проектов (например, внедрение информационных систем управления). Применение для оценки надежности комплексной диагностики, очевидно, будет противоречить важному экономическому принципу – принципу рентабельности, который означает, что затраты на управления надежностью не должны превышать полученный от этого финансовый результат. 

     Диагностика банкротства
     Третья  группа диагностических исследований – диагностика банкротства. Необходимо заметить, что целью диагностики, наряду с констатацией факта банкротства, является прогнозирование кризисных ситуаций. Прогнозирование банкротства, как показывает зарубежный опыт, возможно за 1,5 – 2 года до появления его очевидных признаков. Для диагностики вероятности банкротства используется несколько подходов, основанных на применении:
      трендового анализа обширной системы критериев и признаков;
      ограниченного круга показателей;
      интегральных показателей;
      рейтинговых оценок на базе рыночных критериев финансовой устойчивости предприятий и др.;
      факторных регрессионных и дискриминантных моделей.
     Признаки  банкротства свидетельствуют о  возможных финансовых затруднениях и вероятности банкротства в недалеком будущем. Это такие признаки как снижение производственного потенциала, наличие хронически просроченной кредиторской и дебиторской задолженности и др. Предприятию следует обратить внимание на эти признаки, а также на те показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но сигнализируют о возможности его ухудшения (например, потеря ключевых контрагентов).
 


     3 УПРАВЛЕНИЕ В ПЕРИОД НЕСТАБИЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА 

     3.1 Стратегия финансовой стабилизации как инструмент эффективного управления корпорациями
      Решение проблем путем концентрации усилий на наиболее важных и эффективных  мероприятиях по финансовому оздоровлению возможно при реализации тщательно разработанной «Программы финансовой стабилизации».  

     Рисунок 3.1 Методический подход к разработке «Программы финансовой стабилизации
     Только  при комплексном подходе, взаимоувязывающем  такие компоненты как выработка подхода к выявлению ключевых проблем и способов их решения; оценка и расстановка приоритетов предлагаемых мероприятий и планов, ориентированном на повышение эффективности управления компанией в целом, включая проблемы структурных преобразований, финансовой устойчивости, производственной деятельности каждого подразделения компании, социально-кадровой и управленческой сфер (рисунок 3.2), возможен полноценный результат в виде устойчивой тенденции роста продуктивности компании при одновременной целенаправленной работе по снижению издержек.
      
     Рисунок 3.2 - Концептуальная структура «Программы финансовой стабилизации» 

     Каждый блок программы структурируется на проблемы, пути их решения и результаты, получаемые в результате определенных преобразований.  

      Рисунок 3.3. Оптимизация структуры компании  

Рисунок 3.4 - Оптимизация производственной деятельности
Рисунок 3.5 - Оптимизация финансового положения Компании
 

       Рисунок 3.6 -. Оптимизация социально-кадровой и управленческой сфер  

     В качестве основных задач финансовой стабилизации предприятия можно сформулировать следующие:
    увеличение доходов от основной деятельности;
    увеличение доходов от инвестиционной и финансовой деятельности;
    оптимизация затрат;
    реструктуризация номенклатуры основной продукции;
    реструктуризация текущих активов, в том числе, дебиторской задолженности;
    реструктуризация кредиторской задолженности;
    реорганизация маркетинга и сбыта.
     При этом первоочередной задачей является формулирование стратегической концепции. Дальнейшая оптимизация структуры  и системы управления ставит своей целью построение организационной структуры и системы управления, позволяющих достичь обозначенных стратегических ориентиров.
     Процесс оптимизации существующей организационной  структуры рекомендуется реализовать  по следующему алгоритму (рисунок 3.7). 

     
Рисунок 3.7. Последовательность реорганизации структуры
 

     Этапы финансовой стабилизации в условии  кризисной ситуации:
    Устранение неплатежеспособности.
     Каков бы ни был масштаб кризисного состояния  предприятия, наиболее важной задачей  является восстановление способности к осуществлению платежей по неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить процедуру банкротства.
    Восстановление финансовой устойчивости.
     Неплатежеспособность  может быть ликвидирована в короткий срок за счет специальных финансовых операций, однако, она может возникнуть вновь, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия.
    Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается тогда, когда предприятие обеспечило условия длительного финансового равновесия и ускорение темпов экономического развития — скорректирована антикризисная стратегия или выработана новая, более эффективная.
 
     Каждому этапу стабилизации соответствуют  определенные внутренние механизмы, которые принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический, носящие «защитный» или «наступательный» характер (таблица 3.1). 

     Таблица 3.1 – Этапы финансовой стабилизации
Этапы финансовой стабилизации Механизм
Оперативный Тактический Стратегический
1. Устранение  неплатежеспособности Система мер, основанная на принципе «отсечения лишнего»
2. Восстановление  финансовой устойчивости  Система мер, основанная на принципе «сжатия» предприятия
3. Обеспечение  финансового равновесия в длительном периоде Система мер, основанных на использовании «модели устойчивого  экономического роста»
 
     Оперативный механизм, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия. Это система мер, направленная, с одной стороны, на уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств в краткосрочном периоде, а с другой стороны, — на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих погашение этих обязательств.
     Принцип «отсечения лишнего», лежащий в основе этого механизма, определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму).
     Тактический механизм финансовой стабилизации использует отдельные защитные мероприятия. Это преимущественно наступательная тактика, направленная на перелом неблагоприятных тенденций и выход на рубеж равновесия.
     Стратегический  механизм финансовой стабилизации —  исключительно наступательная стратегия развития, обеспечивающая оптимизацию и подчиненность целям ускоренного экономического роста предприятия.  

     3.2 Методы сокращения затрат
     Методы  сокращения затрат включают:
      контроль затрат;
      анализ источников их возникновения;
      классификацию по степени зависимости от объемов производства;
      проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.
     Основные  направления деятельности по снижению затрат:
    сокращение фонда оплаты труда;
    сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий без потери принятого уровня качества;
    горизонтальная интеграция с поставщиками;
    акцент на работу с местными производителями;
    внедрение ресурсосберегающих технологий;
    сокращение производственных расходов;
    сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования;
    сокращение затрат на рекламу;
    сокращение затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
    сокращение затрат на исследование рынка;
    сокращение затрат на поддержание определенного качества услуг.
     Одним из основных инструментов контроля затрат на предприятии, является используемый принцип учета. Не раз было доказано, что когда на предприятии вводится система бюджетирования и планирования затрат, то расходов становится меньше. Введение на предприятии организационных распоряжений и положений по лимиту затрат приводит к их существенному снижению, а правильная классификация и контроль не только структуры затрат, но и источников их возникновения на предприятии, поможет предпринять необходимые действия, направленные на ликвидацию причин нежелательного роста затрат. Чтобы определить какие затраты должны быть скорректированы, необходимо сосредоточиться на наиболее значительных статьях расходов и провести их анализ.
     3.3 Методы стимулирования персонала компании
     Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система мотивации позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по мотивации персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат. Рассмотрим наиболее известные из них.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.