На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Концепция стратегического менеджмента

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 05.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию 
Уральский  государственный технический университет - УПИ

имени первого  Президента России Б.Н. Ельцина 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Домашняя  работа 
 
по дисциплине: Основы стратегического менеджмента 
на тему: Концепция стратегического менеджмента

Тема  № 1 
 

Преподаватель       
Студенты 
Курс, группа                  
 
 

Екатеринбург 
2010
 

     Содержание
 

Введение

    Стратегия необходима каждой организации, каждой территориальной системе. Никакая  организация, никакое местное сообщество, никакая страна не могут существовать без собственной стратегии. Разработка и реальное воплощение стратегии способны значительно увеличить капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообщества.
    Важнейшим компонентом менеджмента предприятия  должен быть стратегический менеджмент, который обеспечивает проектирование и внедрение стратегических изменений в разные сферы и уровни деятельности предприятия, осуществляет разработку стратегического плана и бюджета. Он берет на себя полную ответственность за реализацию и контроль их выполнения, поддерживает двухстороннюю связь с бизнес-процессами оперативного и пожизненного менеджмента, втянутыми в сферу стратегических нововведений.
    Стратегический  менеджмент обосновывает выбор концепции  управления бизнесом, ориентируясь на идеи и методы стратегического планирования, управления возможностями, управления проблемами. Стратегический менеджмент создает концептуальные модели бизнеса на ближайшую (до 3 лет) и отдаленную (от 7 до 10 лет) перспективы.
    Выбранная тема является весьма актуальной в  современных условиях. В данном реферате излагается концепция стратегического менеджмента как методология обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений при разработке стратегии организации (фирмы, предприятия). Повышение качества процессов принятия стратегического решения позволяет на последующих стадиях воспроизводства объекта получить экономию, на порядки превышающую дополнительные затраты на повышение качества решения. Применение конкретных методов стратегического менеджмента, рассмотренных в реферате, поможет российским организациям осуществить эффективное реформирование в условиях кризиса и глобализации.
    Целью данного реферата является изучение концепции стратегического менеджмента.
    Для достижения данной цели необходимо выполнить  следующие задачи:
      изучить понятие стратегии;
      дать определение стратегического менеджмента;
      рассмотреть объекты, субъекты и уровни стратегического управления;
      определить роль ресурсов в стратегическом менеджменте;
      изучить модель и методологию стратегического менеджмента;
      рассмотреть становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики:
      а)  рассмотреть первые стратегии;
      б)  изучить этапы становления стратегического  менеджмента.
      рассмотреть эволюцию управленческих систем по И. Ансоффу;
      изучить соответствующую литературу.
 

1. Понятие и сущность стратегического менеджмента

1.1. Понятие стратегии.  Стратегия организации

 
   Стратегия (греч. "искусство полководца") - способ достижения сложных целей. В качестве науки стратегия дает знания стратегического поведения  в тех или иных ситуациях. Но реализация знаний требует наличия стратега (полководца, политического деятеля, бизнесмена) обладающего помимо знаний о стратегии, личностными качествами стратега. Невозможно стать стратегом, просто прочитав книжки о стратегии и нельзя заниматься стратегией академично. Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца. Личность и искусство стратега являются важными, порой, главными, элементами стратегии. Стратегия, как способ действий, становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.  Тактика - является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии.
    В «искусство генерала» входит определение  общего плана сражения или компании, выстраивание последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов хода сражения. Лейтенант заботиться о другом: как наилучшим образом выполнить полученный приказ и обеспечить решение поставленных высшим руководством задач и необходимое для этого взаимодействие своих подчиненных.
     В современном менеджменте, точно  так же как и в военном деле, можно выделить стратегические и  тактические аспекты.
     К вопросам стратегии можно отнести, в частности, следующие:
      цели организации;
      основные виды деятельности организации и направление «главного удара»;
      определение союзников и противников;
      собственные преимущества и направление их использования.
     К тактическим вопросам относятся:
      порядок найма сотрудников;
      технология оборота документов;
      процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами.
 
 

       Единого определения стратегии не существует, хотя история этого понятия  длиннее, чем понятия «стратегический  менеджмент». Оно широко используется в теории игр и было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: стратегия – это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации.
      Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в контексте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них.
      Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.
      Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений.
      В более ранних определениях акцент делался  на формулировании миссии и целей  организации. Миссия представляет собой  формулировку долгосрочного видения  смысла организации и выражение  сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности.
      Стратегия – это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика – это конкретные планы действий.
      Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании.
      Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
     Стратегия организации – это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации.
     Стратегия проявляется 
      в конкурентной позиции
      в структуре организации и ее системе ценностей
      в особенностях мотивации
      в контроле персонала.
 
Пример:
Новая стратегия развития страховой компании «Росгоссстрах»:
      "Сейчас  приоритетом номер  один для нас  является клиентский  сервис. Для нас  вторичны объемы  проданных страховых продуктов, убыточность, а первичен - клиентский сервис. Мы уделяем большое внимание качеству и скорости обслуживания. Новая стратегия развития компании подразумевает и максимальное изучение потребностей клиента, определение спроса со стороны разных клиентских групп и разработку для каждой из них специального предложения", - подчеркнул президент группы компаний «Росгосстрах».
      Росгосстрах совместно с компанией DOOR Training & Consulting разработал и  внедрил уникальную и единственную для  российского рынка компьютерную симуляционную игру «Страховой бизнес».
      В основе обучающего двухдневного мероприятия лежит  компьютерная модель страховой компании, а также тренинговые  инструменты по развитию знаний и навыков  управления страховым  бизнесом. Игра проводится внутренними тренерами компании и предназначена для сотрудников среднего звена.
      Цель  игры – научить  сотрудников знать  и понимать принципы формирования стратегии  страховой компании и уметь разрабатывать  тактические планы  реализации стратегии. 

      Важная  характеристика процесса стратегического управления – непредубежденность лиц, принимающих участие в выработке эффективной стратегии. Готовность и желание рассматривать новые точки зрения, новые идеи, и новые возможности – необходимая черта стратегического процесса.
      Процесс стратегического управления включает в себя три стадии – стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль (рис.1.1). 
 


Рис. 1.1. Составные элементы стратегического  управления 

      1. Формирование стратегического  плана предполагает
      развитие миссии и видения,
      определение внешних возможностей и угроз,
          внутренних положительных и отрицательных сторон             организации,
          установление долгосрочных целей,
          разработка альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения.
 
      Стратегический  план – это последовательность укрупненных действий для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование определяет, какие продукты будет выпускать организация, на каких рынках будет присутствовать, какие ресурсы вовлекать, а также какие технологии использовать на перспективу. Стратегия, в конечном счете, определяет конкурентные преимущества.
Пример:
Стратегический  план страховой компании «Северная Казна» на 2007 г.
    Введение службы управления качеством — отдельное структурное подразделение, которое будет контролировать бизнес-процессы и качество обслуживания внешних и внутренних клиентов
    Улучшение сервиса по линии урегулирования убытков в рамках концепции «справедливые выплаты»
    Снижение себестоимости процедуры продаж и выплат
    Усилены меры по совершенствованию автоматизации, обучению сотрудников и повышению эффективности их работы
    Территориальное расширение: открытие подразделений в Магнитогорске и Санкт-Петербурге.
 
      2. Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая способствует реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система и устанавливается система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисциплину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим образом зависит от адекватной мотивации сотрудников.
      Пример:
      План  стратегического  развития Страховой  Группы «СОГАЗ» на ближайшие три года.
      В рамках реализации Стратегии  развития СГ «СОГАЗ»  предусматривается  совершенствование  системы корпоративного управления и повышение  эффективности деятельности компаний, входящих в состав Группы, а также дальнейшее развитие интегрированной, территориально-распределенной региональной сети.
      Основным  шагом, направленным на решение данной задачи, является проводимая ныне реорганизация  структуры управления головного офиса  ОАО «СОГАЗ».
      Новая организационная  структура компании отражает логику функционирования Группы и соответствует стратегическим направлениям ее развития, совмещая элементы матричного управления с традиционной исполнительной вертикалью.
      Одним из первоочередных мероприятий, направленных на улучшение  общей управляемости, стало изменение  структуры управления: вместо четырехуровневой системы (Отдел – Управление – Департамент - Дирекция) введена трехуровневая (Отдел – Управление - Дирекция). Такой подход позволит повысить гибкость и оперативность в решении перспективных бизнес-задач.
       3. На стадии стратегического контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена.
      Пример:
      По  итогам анализа отчетности ОАО СК «Ростра» за 1 полугодие 2009 года Национальное рейтинговое агентство  подтвердило значение индивидуального рейтинга надежности «А» - категория высокой надежности, второй уровень.
      По  словам Генерального директора СК «Ростра» Дмитрия Савичева, в нынешних экономических  условиях подтверждение  рейтинга является для  компании шагом вперед и свидетельствует о правильности стратегии развития компании. «Мы намерены продолжать реализацию стратегии управляемого эффективного роста, ключевые элементы которой развитие ритейла, построение разветвленной региональной сети и создание новых страховых продуктов. Уверен, что в будущем это позволит повысить значение рейтинга», - добавил он.
 

1.2. Определения  стратегического  менеджмента

 
      В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического  менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):
      анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
      цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
      деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.
      Рассмотрим  более подробно их содержание.
      1. Анализ окружения. Примером такого  подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является "процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой". Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям".
      Этот  подход тесно связан с методами стратегического  планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

      Пример:

        Анализ СК «Югория»

Сильные стороны предприятия:
1 Высокая квалификация  и профессионализм  сотрудников.
2 Хорошая рекламная  политика.
3 Сбалансированный  страховой портфель.
4 Широкий спектр  страховых услуг.
5 Гибкая тарифная  политика.
6 Устойчивое финансовое  положение.
Слабые  стороны предприятия:
1 Необоснованное штатное  расписание.
2 Отсутствие должного  контроля за использованием внутренних ресурсов.
3 Стоимость страховых  тарифов в компании  превышает стоимость  тарифов конкурентов.
Возможности:
1 Расширение клиентского  поля.
2 Выход на международный  рынок страховых  услуг.
Угрозы
1 Активные действия  со стороны конкурентов.
2 Финансово - экономический крах страны.
Таким образом, исходя из проведенного анализа, видно, что  сильными сторонами  ГСК «Югория» являются высокий профессионализм  сотрудников, эффективная  рекламная политика, сбалансированный страховой  портфель, гибкая тарифная политика, а также устойчивое финансовое положение. Все это позволяет расширить уровень клиентского поля и дает возможность выйти на международный страховой рынок.
Слабыми сторонами страховой  компании являются несогласованное  штатное расписание, превышение стоимости страховых тарифов над стоимостью тарифов конкурентных компаний, что вполне может привести к еще более активным действиям со стороны конкурентов. Также государственная страховая компания ОАО «Югория» в своей практике использует различные методы управления, которые позволяют мотивировать, организовать и усовершенствовать трудовую деятельность в организации.  

      2. Цели и средства. Такое понимание  природы стратегического менеджмента  представлено, например, в определении  У. Глука и Л. Джауха, согласно  которому стратегический менеджмент — это "направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей". В данном случае использование слова "направление" в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как "план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей", а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как "набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации". Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.  
 

      Пример:
      Приоритетные  цели развития страховой  компании «Югория»: рост капитализации, внедрение международных  стандартов деятельности. Пути для достижения поставленных целей ОАО «Югория» связывает с внедрением более высоких стандартов деятельности, повышением качества страхового продукта и сервисного обслуживания клиентов.
      3. Деятельностный подход. Он акцентирует  внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:
      анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
      выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
      имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.
Пример:
Таким образом, в процессе анализа окружения и стратегии развития СК «Югория»  были выработаны следующие рекомендации:
1 Преобразовывать,  либо регулярно  вносить нужные  коррективы в деятельность  инвестиционной политики  компании.
2 Пересмотреть систему  распределения доходов,  для своевременного  погашения обязательств компании.
3 Для привлечения  клиентов следует:
- разрабатывать новые  виды страхования;
- устраивать акции  льготного страхования;
- заниматься спонсированием  развлекательных  мероприятий;
- регулярно разрабатывать  и обновлять рекламную  компанию организации;
- снижать страховые тарифы за счет своевременного пополнения страховых резервов.
4 Произвести обновление  плана реализации  стратегии - сделать  его более подробным  (пошаговым).
5 Привлекать новых  инвесторов для  расширения страховой  деятельности компании.
6 Совершенствовать и повышать профессиональные навыки и умения сотрудников организации, а также проводить своевременную аттестацию сотрудников, с целью уменьшения числа некомпетентных страховых агентов.
8 Совершенствовать  стандарты работы  в компании.
9 Наиболее подробно изучать деятельность и новые виды разработок конкурентных страховых компаний.
10 Для развития эффективной  деятельности в  основную стратегию  следует включить  стратегическую альтернативу, касающуюся управления  персоналом. 

      Анализ  в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.
      Предложенные  к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: "Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе". Наконец отметим, что, при всей важности формальных родовидовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.
      Наконец, более глубокое понимание природы  и целей стратегического менеджмента  можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:  

      организационный уровень разработки и принятия решений;
 
      непрерывность процесса планирования и осуществления;
 
      преобладание "жестких" или "мягких" проблем и решений;
 
      количество  рассматриваемых альтернатив решения;
 
      объем и  тип необходимой управленческой информации;
 
      временные интервалы планирования, осуществления  и контроля управленческих действий;
 
      приоритетность  решений;
 
      детализированность  разработок;
 
      используемые  человеческие ресурсы управления;
 
      точность  контроля и оценки;
 
      превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
 
      отношение к риску, степень риска и последствия  реализации рисковых решений.
      Рассмотрим  отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления (таб. 1.1 и 1.2).
      Стратегические  решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции  поставщиков информации для стратегического  управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.
 

      
       Таблица 1.1
Пример                          Таблица 1.2
Признаки Стратегический  менеджмент Оперативный менеджмент
Иерархические ступени Повышение эффективности  инвестиций Увеличение  продаж (касается всех уровней управления)
Неопределенность Повышение доходности Разработка  новых страховых продуктов
Вид проблем Проблемы с  персоналом Проблема удержания  ключевых специалистов, некачественное обучение и недобор страховых  агентов
Временной горизонт Открытие дополнительных офисов продаж в ближайшие 3 года Выполнение  квартального плана
Потребная информация Количество  конкурентов Качество обслуживания клиентов данной страховой компании
Альтернативы  планов Повышение прибыльности разными способами Повышение профессионализма агентов (единственный способ – доп. обучение или переобучение)
Охват Увеличение  качества страхового портфеля Оперативное решение  проблем урегулирования убытков
Степень детализации Оснащение офисов продаж необходимыми ресурсами Обновление  компьютеров в офисах
Основные  контролируемые величины Рост доли рынка Рентабельность
 
      Разработка  стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как  процессы вне организации, так и, внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении "мягких" проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с "жесткими", определенными проблемами.
      При стратегическом планировании важно  на ранних этапах процесса выдвинуть  и рассмотреть максимально возможное  количество альтернатив. Эта процедура  снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, "жесткими" проблемами, решения которых запрограммировано, или с "мягкими" решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.
      Для разработки стратегии необходим  большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых  разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.
      Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные  промежутки, обычно три—пять лет, в  то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.
      Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии  и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, чем оперативные цели.
      Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и  оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.
      Стратегический  и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.
      Стратегические  и оперативные решения различаются  с точки зрения интересов отдельных  лиц или групп, участвующих в  управлении. Стратегические решения  подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.
      Риск  при принятии стратегических решений  несоизмеримо выше по сравнению с  возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.  

 

1.3. Объекты,  субъекты и уровни  стратегического  управления

   Объектами стратегического управления могут  быть коммерческая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания, малое предприятие и т. д.
   Субъектом стратегического управления является руководство организации, но это не единственный субъект стратегического управления. Для стратегического управления во многих современных организациях обязательным является участие всего персонала в обсуждении и выработке стратегии их развития. Так, например, сотрудники фирмы участвуют в формировании и реализации стратегии этой фирмы. В университете преподаватели и студенты должны участвовать в формировании и реализации стратегии развития этого университета. На малом предприятии в процесс стратегического управления естественным путем втягиваются все его сотрудники, а не только владельцы и соучредители.
   Часто в формировании стратегии развития сложных объектов участвуют внешние по отношению к ним заинтересованные лица. Так, например, в формировании стратегии развития предприятия могут участвовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенным образом влияют на жизнь людей, живущих поблизости. В формировании стратегии развития города могут принять участие власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации.
   Таким образом, в стратегическом управлении всегда присутствует система субъектов этого управления, которая охватывает многих участников, и прежде всего членов самой организации.
   Стратегия организации может рассматриваться  на разных уровнях. Так, например, для коммерческой корпорации можно выделить:
      корпоративную стратегию, которая определяет, какие виды бизнеса и в какой комбинации будет развивать данная корпорация;
Пример:
Советом директором СК «Югория» утверждена стратегия  компании. В 2010 году ГСК «Югория» должна войти в число первых десяти страховых компаний России. В связи с этим руководством ГСК «Югория» определен следующий комплекс задач:
    Увеличение количества продающих подразделений;
    Внедрение мотивации для работников Компании в зависимости от финансового результата;
    Автоматизация основных бизнес-процессов компании;
    Качественное улучшение существующих и разработка новых страховых продуктов;
    Внедрение системы качества сервисного обслуживания клиентов;
    Строгое выполнение Компанией взятых на себя обязательств перед клиентом по договорам страхования;
    Увеличение узнаваемости бренда Компании;
    Решение всех вышеперечисленных задач требует напряженной работы и консолидации усилий всех наших подразделений: филиалов, агентств, территориальных управлений и головной компании. Но мы уверены, что сможем достичь поставленных перед нами целей в срок и в полном объеме.
      стратегии бизнеса, которые определяют, каким образом и за счет каких факторов будут развиваться отдельные виды бизнеса;
Пример:
Стратегия развития ООО СК «Северная казна» направлена на увеличение клиентской базы за счет добровольных видов страхования. Для этого определены задачи:
    Расширение филиальной сети;
    Поддержание политики клиентоориентированной компании;
    Улучшение послепродажного обслуживания клиентов;
    Развитие корпоративных задач.
      функциональные стратегии, которые определяют стратегию осуществления тех или иных функций.
   В каждой организации могут существовать различного рода функциональные (специальные) стратегии: финансовая, кадровая, маркетинговая и пр.
Пример:
Финансовая  стратегия «РК-Гарант»  включает две составляющие: целевую финансовую стратегию и ресурсную финансовую стратегию. Целевая финансовая стратегия компании направлена на увеличение стоимости путем наращивания объема страховой премии, так как основным методом оценки стоимости российских компаний является сравнительный подход на основе мультипликатора по объему страховой премии. Наращивание страховых взносов, предполагается за счет демпинга, высокого комиссионного вознаграждения посредникам и привлечения продавцов с высокими доходами.
Ресурсная финансовая стратегия  компании предполагает реинвестирование части  полученной компанией  прибыли для увеличения объемов бизнеса путем его масштабирования и роста стоимости компании.
 

1.4. Стратегия и ресурсы

      В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии  фирмы. Если раньше считалось, что стратегия  должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.
      Представляется, что экономическая масса и  мобильность определяются в первую очередь ресурсами предприятия. В различных сферах экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных – не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях.
      Роль  ресурсов в стратегическом менеджменте  принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет  стратегической цели. Ресурсы – это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит
    в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования)
    в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду предприятия (характер использования)
    в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).
      В большинстве публикаций справедливо  указывается, что выработка и  реализация стратегии предприятия  требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой – именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все фирмы способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации.  

Пример:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.