На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегический альянс АвтоВАЗ и Renault

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 05.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Оглавление
 

Введение

     Наиболее  простой и перспективной формой глобальной корпорации являются стратегические альянсы.
     До  недавнего времени образование  стратегических альянсов было средством, с помощью которого предприятия (фирмы) средних размеров получали возможность наиболее успешно конкурировать с крупными предприятиями. Кроме того, стратегические альянсы используются на практике в качестве средства преодоления торговых ограничений для быстрого проникновения предприятия (фирмы) на новые рынки.
     В последнее время стратегические альянсы стали рассматриваться  как наиболее приемлемый путь восстановления баланса конкурентоспособности. В современном, быстроизменяющемся мире традиционная конкурентоспособная модель, по существу не всегда доступна, поскольку более перспективны в конкурентной борьбе сотрудничество и кооперирование, а не стремление уничтожить всех конкурентов [8, с.462].
     Примерами мировых стратегических альянсов служат союзы таких компаний как IBM и Apple Computers (соглашение о разработке операционных систем), Nissan и Volkswagen (Nissan продает продукцию Volkswagen в Японии, а последняя – продает продукцию партнера в Европе), Ford и Mazda (разработка и производство аналогичных машин на одних и тех же производственных/сборных линиях) и т.д. [8. C. 464].
     Каждый  стратегический альянс приносит выгоду, как его участникам, так и потребителям.
     В настоящей работе рассмотрены теоретические аспекты формирования и реализации стратегических альянсов, представлена классификация альянсов и мотивационные факторы вхождения в альянс.
     Актуальность  выбранной темы подтверждается постоянным ростом числа альянсов среди Российских корпораций, а также между крупными иностранными и российскими корпорациями.
     Целью работы является изучение сущности стратегических альянсов.
     Объектом  исследования является стратегический альянс между корпорациями ОАО «НК «Роснефть» и ОАО «Аэрофлот», подписанный в 2007 году.
     В работе использовались материалы учебных  пособий таких авторов как  Петров А.Н., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж и др., информация периодических издательств, и Интернета.
 

Глава 1. Стратегические альянсы: теоретические аспекты

Теоретические аспекты формирования и реализации стратегических альянсов.

 
     Все владельцы бизнеса (акционеры) рассматривают  компанию, в основном, как источник прибыли. Финансовый менеджмент уже  на протяжении довольно длительного  времени в качестве главной цели компании рассматривает максимизацию богатства акционеров, а точнее увеличение ценности компании (value of the firm) [1]
     Роберт  Л. Уоллес, автор книги «Стратегические альянсы в бизнесе» утверждает, что «создание совместных предприятий и стратегических партнерств – одна из самых могущественных стратегий, обеспечивающих продвижение компаний по пути экономического процветания» [9, с.13]. Если совместное предприятие хорошо работает, оно дает участникам возможность обучаться друг у друга и получать взаимную выгоду (выходы на новые рынки, новые ключевые компетенции), а также дает им возможность, получить такие результаты, которые были бы невозможны при работе порознь. В настоящее время мировая экономика имеет много рисков, различные виды ресурсов, ограниченных по стоимости и географическому размещению, и быстро меняющуюся ситуацию на рынках, ориентированных на потребителей. Поэтому компаниям трудно выжить без создания стратегических альянсов и совместных компаний.
     Процесс становления отечественной теории и практики стратегического управления требует учета важнейших тенденций развития мирового сообщества и экономики. К числу важнейших тенденций следует отнести разработку теоретических основ глобального управления (менеджмента). Возникновение идеи глобального управления связано с процессом образования глобальных корпораций. В общем случае под глобальной корпорацией понимается объединение предприятий (фирм) в целостную систему с общими задачами и стратегией развития. Для  формирования и успешного функционирования глобальных корпораций необходимы принципиальные изменения в стратегии развития предприятий, связанные с ориентацией на долгосрочную перспективу. Процесс формирования глобальных корпораций и соответственно системы глобального управления представляется чрезвычайно сложным и трудоемким. Практически он является непрерывным, поскольку постоянные изменения составляют саму суть глобального рынка. В качестве принципиальных основ формирования системы глобального управления следует назвать:
      формирование единой стратегии для всех предприятий (отделений), входящих в глобальную корпорацию;
      разработку и реализацию гибкой глобальной стратегии развития, ориентированной на долгосрочную перспективу;
      использование единых принципов и технологий управления для предприятий, входящих в глобальную корпорацию;
      ориентацию деятельности на потребителя и его специфические потребности в различных странах и регионах;
      изменение стиля работы всех сотрудников глобальной корпорации, направленное на повышение личной ответственности и инициативы;
      применение систем оплаты труда, стимулирующих творческое мышление и ответственное отношение к работе;
      использование в рамках глобальной корпорации новейших технологий производства и систем сбыта продукции (услуг).
     Наиболее  простой и перспективной формой глобальной корпорации являются стратегические альянсы (союзы).
     Стратегический  альянс (союз) — это относительно новый термин, который используется в экономической теории и практике. Он характеризует особый тип сотрудничества предприятий (организаций) и формирование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.
     Наиболее  характерные примеры стратегических альянсов отображены в таблице 1.1.
     Таблица 1.1 – Примеры стратегических альянсов.
Типы  альянсов Примеры
Совместное  ведение рекламной кампании American Express и Toy'R'Us (совместные действия в области телевизионной рекламы и продвижения товара)
Партнерство в области научно-исследовательских  разработок Cytel и Sumitono Chemicals (альянс с целью разработки  следующего поколения биотехнологических  препаратов)
Соглашение  о передаче в пользование системы  сервиса Cigna и United Motors Works (соглашение об оказании финансовой  помощи неамериканским фирмам  и государственным организациям)
Совместное  использование системы распределения  продукции Nissan Volkswagen (Nissan продает продукцию Volkswagen в Японии, а последняя - продукцию партнера в Европе)
Передача  технологий IBM и Apple Computers (соглашение о разработке операционных  систем)
Совместное  участие в тренингах Boeing, General Dynamics и  Lockheed (совместные действия, приведшие к победе в конкурсе на производство модернизированного тактического истребителя)
Совместное  производство Ford и Mazda (разработка  и производство аналогичных машин  на одних и тех же производственных / сборочных линиях
Совместная  разработка естественных ресурсов Swott Chemical Co, Texasgult, RTZ и US Borax (совместное предприятие по добыче ископаемых в Канаде)
Внутри  корпоративное отделение (создание дочерней компании) Cummins Engine и Toshiba Corporation (создали новую компанию для разработки и маркетинга продукции из нитрида кремния)
Обмен лицензиями Hottman-LaRoche и Glaxo заключили соглашение о продаже  на территории США производственного  препарата «Zantac»
 
     До  недавнего времени образование  стратегических альянсов было средством, с помощью которого предприятия (фирмы) средних размеров получали возможность наиболее успешно конкурировать с крупными предприятиями. Кроме того, стратегические альянсы используются на практике в качестве средства преодоления торговых ограничений для быстрого проникновения предприятия (фирмы) на новые рынки.
     В последнее время стратегические альянсы стали рассматриваться  как наиболее приемлемый путь восстановления баланса конкурентоспособности. В  современном, быстроизменяющемся мире традиционная конкурентоспособная модель, по существу, не всегда доступна, поскольку более перспективны в конкурентной борьбе сотрудничество и кооперирование, а не стремление уничтожить всех конкурентов [8, с.462]
     Процесс образования стратегических альянсов потребовал их теоретического осмысления. Вместе с тем до настоящего времени нет единства мнений относительно определения понятия «стратегический альянс (союз)», его сущности, характерных черт и перспектив дальнейшего развития. При попытке раскрыть суть стратегического альянса возникает ряд проблем. Во-первых, необходимо осмыслить характер распределения имущественных прав участников стратегического альянса, поскольку на первый взгляд трудно понять, как равная собственность может быть альянсом и как в рамках последнего не используется отказ от элемента автономии для всех участников. Другими словами, если одно предприятие (фирма) купит другое, то последнее теряет свою самостоятельность, а следовательно, и неспособность к выходу из альянса. В стратегическом же альянсе все партнеры должны быть равноправны при выходе из него.
     Во-вторых, большинство исследователей не признают существования стратегических альянсов в других рыночных сферах, кроме  рынка труда.
     В-третьих, в рамках стратегического альянса  предполагается равенство выгод, которое обеспечивается для всех его участников.
     С учетом необходимости решения названных  выше проблем можно определить стратегический альянс как коалицию двух или более  предприятий (организаций), создаваемую  для достижения стратегически существенных целей, которые являются для них взаимовыгодными. Эти цели могут иметь политический и (или) экономический характер и быть достаточно гибкими.
     Вместе  с тем необходимо отметить, что  взаимная выгода отнюдь не подразумевает  равенства доходов, но все участники  альянса получают прибыль пропорционально своему вкладу.
     Стратегические  альянсы имеют различное назначение и число участников. Однако следует  определить минимальные критерии, способствующие формированию альянсов. В качестве таких критериев выступают:
     • стратегически значимые цели деятельности;
     • возможность получить взаимные (но не обязательно равные) выгоды участниками;
     • возможность получения тех выгод, которые нельзя получить иным способом.
     Предлагаемый  подход позволяет раскрыть содержание стратегических альянсов, провести классификацию и исследовать характерные черты и особенности деятельности. 

      Классификация стратегических альянсов и мотивационные факторы вступления в альянсы.
     В последние годы в западной литературе появились попытки осмыслить  содержание стратегических альянсов, провести их классификацию (типологию) и раскрыть наиболее существенные черты каждого их типа. При проведении классификации используются различные критерии. В этой связи определенный интерес представляют работы П. Налпо, Дж. Остерведца, Р. М. Кантера, К. Оливера и др.
     Следует отметить, что поскольку в реальной деятельности возникают различные  типы стратегических альянсов, то представляется достаточно сложным провести полную и всеохватывающую их классификацию, которая отражала бы все существующее разнообразие стратегических альянсов. Большинство исследователей полагают, что образование альянсов происходит в ответ на два основных побуждения: «оборонительный» — инстинкт выживания и «наступательный» — порыв с целью достижения конкурентоспособного преимущества.
      Основные причины образования  стратегических альянсов отражены на рисунке 1.1.
     Рис. 1.1 Основные причины формирования стратегических альянсов в различных отраслях промышленности.
     Особый  интерес в процессе проведения классификации  стратегических альянсов представляет использование конкурентной модели М. Портера. Сторонники данного подхода полагают, что можно выделить три главных типа стратегических альянсов которые основываются на:
      близости и понимании;
      конкурентоспособном преимуществе;
      смешанных мотивах.
     Использование модели М. Портера для проведения классификации стратегических альянсов представляет определенный интерес, как  в теоретическом, так и в практическом аспектах. Последнее объясняется  тем, что на практике образование  альянсов происходит наиболее часто, и они достаточно успешно функционируют.
     Ряд исследователей, анализируя и оценивая процесс образования стратегических альянсов, делают упор на то обстоятельство, что главной побудительной причиной создания стратегических альянсов служит стремление заполучить новые технологии или обеспечить «технологическую взаимодополняемость».
     Вместе  с тем существует и другая точка  зрения, объясняющая образование  стратегических альянсов не только технологическими причинами. Ее сторонники считают, что  «...переход транснациональных корпораций от конкуренции к сотрудничеству объясняется прежде всего снижением темпов экономического роста и падением темпов роста производительности труда, что опасно для ТНК прежде всего с точки зрения возможной утраты позиций в мировой экономике» [2].
     Отметим, что выяснение происхождения  стратегических альянсов строится на предположении, что последние непосредственно  связаны с определенными характеристиками, сосредоточенными вокруг рынка, социополитическими факторами и технологическими условиями, в которых функционируют вовлеченные в альянс организации. Вполне понятно, что для вхождения любой организации в состав стратегического альянса необходимы побудительные мотивы. Очевидно, в качестве начального мотивационного фактора выступает недостаток других альтернатив, применяемых для достижения стратегических целей, ожидаемых от альянса. Кроме того, зарубежные исследователи выделяют ряд других мотивационных факторов, которые учитываются любой организацией при рассмотрении вхождения в альянс. Такие мотивационные факторы относятся к пяти основным областям:
    Возможность получения технологии и/или производственных способностей.
     Опыт  зарубежных стран свидетельствует  о том, что стратегические альянсы, основывающиеся на данном мотивационном  факторе, стали возникать в 80-е годы преимущественно в сфере производства компьютерной техники, на телевидении и в отраслях фармацевтической промышленности.
     По  данным статистики штата Массачусетс (США), объем инвестиций, вкладываемых большими корпорациями в небольшие фирмы с 2002 по 2005 гг. увеличился практически втрое. Примеры подобного рода альянсов можно найти и в международной практике, хотя их образуют преимущественно крупные корпорации.
     Так, например, в последние годы значительно  возросло число альянсов в области производства полупроводников, где экспоненциально повышающиеся затраты на разработку новых поколений чипов памяти, оборудования и микропроцессоров подталкивают большинство фирм к сотрудничеству, с тем чтобы успешно конкурировать в этой динамично развивающейся отрасли промышленности.
     Аналогичные процессы характерны для таких отраслей промышленности, как автомобилестроение, металлургия, производство стекловолокна, компьютеров и композиционных материалов.
     Конкретным  примером фирмы, которая умеет успешно использовать революционное воздействие быстро изменяющейся технологии, является корпорация АТЕТ, которая формирует стратегические альянсы для гибкого приспособления к радикально изменяющейся технологической окружающей среде.
    Получение доступа к определенным рынкам.
     Такого  рода стратегические альянсы образуются для получения организацией доступа  к новым рынкам. Примером такого типа альянсов может служить альянс, образованный американской компанией Motorola с японской компанией Toshiba. Последний  предусматривает постепенную передачу компанией Motorola технологии производства микропроцессоров по мере того, как компания Toshiba будет оказывать ей помощь в проникновении на японский рынок.
     Рассмотренные выше мотивационные факторы для  формирования стратегических альянсов по существу имеют наступательный характер. На их основе организации образуют альянсы в целях улучшения своих конкурентных позиций.  

     Следующие два вида мотивационных  факторов для образования  стратегических альянсов носят оборонительный характер. Посредством формирования такого рода альянсов организации пытаются предотвратить ослабление своих конкурентных позиций. 

    Сокращение финансового риска.
     Стратегические  альянсы в целях сокращения финансового  риска образуются в тех случаях, когда достаточно велика потенциальная величина или высока вероятность потерь. Примером такого альянса может служить альянс по разработке сверхзвукового авиалайнера «Concord».
    Сокращение политического риска.
     В отдельных случаях стратегические альянсы рассматриваются в качестве единственной возможности для осуществления вложений в экономику другой страны, где политическая ситуация является непредсказуемой. На практике даже давнее присутствие американских компаний в Европе не может защитить их от риска. По этой причине американские компании находят партнеров среди европейских фирм, и в результате формируются стратегические альянсы.
    Обеспечение конкурентоспособного паритета.
     Данный  мотивационный фактор образования стратегических альянсов может быть либо наступательным, либо оборонительным по своему характеру. В этом случае стратегический альянс основывается на приоритете конкурентоспособности для блокирования действий других организаций или обеспечения паритета с более сильным конкурентом. По мнению Г. Хамела и К. Прахалада, при изучении данного вида стратегических альянсов исключительно важное значение приобретает раскрытие механизма, обеспечивающего партнерам по альянсу паритет, которого они не имели первоначально, что предотвращает возможность его потери [10]. Примером такого типа альянсов может служить союз, заключенный между корпорациями «Тойота» и «Дженерал Моторс» с целью формирования корпорации «Намми».
     Необходимо  отметить, что рассмотренные выше мотивационные факторы действуют либо независимо, либо во взаимодействии. Вполне очевидно, что чем больше существует мотивационных факторов для формирования альянса, тем больше вероятность заключения договора между организациями, который позволил бы им строить свои отношения друг с другом по типу стратегического альянса. Вместе с тем характер действия мотивационных факторов на процесс формирования стратегического альянса в значительной мере зависит от состояния окружающей среды, в которой он функционирует.
     Условия окружающей среды весьма разнообразны. Однако можно выделить ряд стандартных типов условий, имеющих отношение к процессу образования стратегических альянсов (рис. 1.2). 
 
 
 
 
 

       
 
 
 

     Рис. 1.2 Условия окружающей среды, определяющие процесс формирования стратегических альянсов.
     Дадим краткую характеристику условий  окружающей среды.
     1. Возрастающий динамизм  развития окружающей  среды может рассматриваться в качестве важнейшего условия, способствующего формированию стратегических альянсов, поскольку последние призваны значительно сокращать вероятность экономических рисков.
     2. Радикальные изменения состояния окружающей среды как характерный признак современной экономической ситуации в мире в значительной степени способствуют активизации процесса образования стратегических альянсов с целью большей адаптации организаций к этим изменениям для сохранения или повышения их конкурентоспособности.
     3. Динамичные технологические  изменения в различных  элементах окружающей  среды, характерные для развития мирового хозяйства в современных условиях, выступают важнейшим катализатором процессов образования стратегических альянсов, которые способствуют достаточно быстрой разработке и внедрению новых технологий. Этот фактор являлся, например, преобладающим при формировании альянса между итальянской фирмой Air Italy и французской фирмой Aero Spasiel для участия в программе разработки В-767.
     Кроме того, стратегические альянсы образуются в таких ситуациях, при которых  технологические изменения являются результатом совместного действия нескольких различных источников. Такие  ситуации наиболее характерны для производства электроники, разработки компьютерных технологий и программного обеспечения. В этих случаях любая организация стоит перед необходимостью выбора определенного направления деятельности, которое будет давать ей долгосрочные конкурентоспособные преимущества при минимальных затратах и риске. Получение подобного рода преимуществ представляется наиболее вероятным в рамках стратегического альянса, который призван застраховать от риска, возникающего при внедрении принципиально новых технологий. В качестве конкретного примера данного типа альянса можно рассматривать альянс, сформированный семью американскими фирмами — изготовителями полупроводников (включая среди прочих IBM, Digital и Hewlett-Packard) с целью завоевания японского рынка чипов.
     4. Возрастание вероятности финансовых рисков как условия, которое способствует образованию альянсов, связано с тем, что в рамках альянса появляется реальная возможность для снижения величины возможных финансовых потерь.
     5. Быстрое изменение  экономической конъюнктуры, характерное для большинства современных рисков, подталкивает фирмы к образованию альянсов, которые рассматриваются как способ получения более удобного доступа к рынкам. Примерами такого рода альянсов может служить сотрудничество японских и европейских фирм в различных отраслях промышленности. Так, например, фирмы Sony и Philips сформировали альянс для разработки и реализации аудиовизуальных компактных дисков.
     6. Резкое усложнение  политической ситуации, характерное для современного мира, также может рассматриваться в качестве условия, активизирующего деятельность организаций по формированию стратегических альянсов. Процесс объединения Европы приводит к коренным изменениям на политической арене, последствия которых являются весьма неопределенными и непредсказуемыми. Последнее становится очевидным при анализе разногласий в рамках Европейского сообщества по поводу введения политики свободной внешней торговли автомобилями и ограничений на импорт для Японии.
     7. Необходимость реализации  сложных и крупномасштабных  проектов как условие, способствующее формированию стратегических альянсов, подтверждается примерами разработки «Конкорда» и европейского аэробуса.
     8. Необходимость повышения  конкурентоспособности  организаций может рассматриваться как наиболее общее условие, активизирующее процесс формирования альянсов. С этим условием связана ситуация, при которой конкуренты достаточно сильны и обладают многоресурсовой основой конкуренции. Примером такого альянса является сотрудничество фирм Motorola и Toshiba. В рамках данного альянса Toshiba получает доступ к технологиям фирмы Motorola, a Toshiba помогает фирме Motorola проникнуть на японский рынок.
     Необходимо  отметить, что поскольку на практике приведенные выше условия окружающей среды неотделимы друг от друга, постольку  стратегические альянсы формируются, как правило, под влиянием нескольких условий одновременно.
     Таким образом, обобщая все сказанное  выше относительно основных мотивационных  факторов и условий, способствующих образованию стратегических альянсов, можно сделать ряд выводов.
     • Во-первых, формирование стратегических альянсов дает возможность фирмам достаточно быстро проникать на новые глобальные рынки, причем без посторонней помощи.
     • Во-вторых, в рамках стратегического  альянса для организаций появляется реальная возможность для быстрого внедрения и освоения принципиально новых технологий.
     • В-третьих, формирование стратегических альянсов создает наиболее благоприятную  возможность для обеспечения  и развития конкурентных преимуществ.
     • В-четвертых, стратегические альянсы позволяют в определенной степени избежать образования торговых объединений, которые являются дорогостоящими и малоэффективными.
     Важной  проблемой, возникающей при изучении процесса формирования и функционирования стратегических альянсов, становится определение соотношения сил и власти в рамках альянса.
     В современных условиях действие всего  спектра мотивационных факторов и условий окружающей среды подталкивает организации к необходимости  формирования стратегических альянсов. Вместе с тем участники альянса  должны решить вопрос о наиболее приемлемой и эффективной его форме. Опыт стран Запада свидетельствует о том, что на сегодняшний день известны две наиболее распространенные формы стратегических альянсов:
     • альянсы равных партнеров (все участники  альянса сильные или все участники слабые);
     • смешанные альянсы, или альянсы  смешанного типа (сильный партнер  — слабый партнер или слабый партнер  — сильный партнер).
     Вполне  понятно, что каждая форма стратегического  альянса имеет свои характеристики и особенности функционирования.
     Альянсы равных партнеров заключаются между  равными партнерами по ресурсному обеспечению, размеру, финансовым возможностям и  т. д.
     Наиболее  типичным примером альянса сильных  партнеров являются альянсы GM-Toyota и ATT-Philips. Подобного рода альянсы заключаются преимущественно для поддержания или увеличения конкурентоспособности партнеров. Вместе с тем в рамках альянса равных партнеров, где последние являются одинаково сильными, исключительно важное значение приобретает определение правил функционирования и характера распределения выгод, получаемых от его деятельности.
     Как показывает опыт зарубежных стран, альянсы  данного вида являются относительно стабильными и могут активно  функционировать достаточно продолжительное  время. Такая стабильность объясняется главным образом равенством власти и ресурсов, которыми располагают партнеры.
     Стратегические  альянсы слабых партнеров, которые не располагают передовыми технологиями и не имеют необходимых средств для их разработки и внедрения, создаются с целью выживания. Как правило, партнеры в рамках таких альянсов сливаются в одно юридическое лицо. На практике альянсы слабых партнеров являются наиболее непостоянными и существуют сравнительно непродолжительное время.
     Это объясняется тем обстоятельством, что партнеры не придают существенного значения отношениям внутри альянса.
     Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа, формируются между партнерами различной силы. В настоящее время в зарубежных странах такие альянсы возникают, как правило, в следующих случаях:
     • один из партнеров занимает доминирующее положение либо контролирует доступ на определённом сегменте рынка;
     • один из партнеров владеет передовой технологией или контролирует доступ к новым видам технологий.
     Наиболее  характерными примерами смешанных  альянсов являются союзы IBM-Rolm и Olivetti-Line. Наиболее сложной задачей, которая должна решаться при формировании смешанных альянсов, является определение степени независимости и автономии более слабого партнера, входящего в альянс.
     Вместе  с тем, как свидетельствует практика зарубежных стран, в конечном счете, функционирование большинства смешанных альянсов завершается поглощением более слабого партнера. Необходимо отметить, что смешанный альянс может быть относительно стабильным и функционировать продолжительный период времени только в том случае, если в его рамках предусматривается справедливый характер обращения с более слабым партнером. Наиболее показательным примером несправедливого и некорректного отношения со стороны более сильного партнера к слабому может служить отношение в рамках образовательного альянса крупной немецкой компании Thissen AG к небольшой американской фирме Pevco. 

        Проблемы  при выборе партнера по альянсу.
 
     Важной проблемой, которую необходимо решать в процессе образования и дальнейшего функционирования стратегического альянса, является выбор партнера по альянсу.
     Зарубежный  опыт формирования и дальнейшего  функционирования стратегических альянсов свидетельствует, что на практике, несмотря на достаточно ясную логику их обоснования, большинство альянсов оказались неспособными обеспечить те выгоды, которые ожидали при их создании. В связи с этим представляется целесообразным обобщить основные характеристики, которыми может обладать партнер, не подходящий для образования стратегического альянса. В качестве отправных характеристик могут использоваться следующие:
     1. В качестве потенциального партнера  по стратегическому альянсу не  может рассматриваться фирма,  которая занимает только слабые  конкурентоспособные позиции, в  силу чего не может внести  соответствующий вклад в альянс. Другими словами, выбор стратегического партнера должен основываться на оценке компетенций, которыми располагает этот потенциальный партнер по альянсу.
     2. В качестве партнера по стратегическому  альянсу нельзя выбирать такого, который, образно говоря, может «нанести вам удар в спину». В качестве наглядного примера можно привести соглашение «Acme — Cleveland/Mitsubishi», в котором европейские фирмы пытались «выбить почву из-под ног японского партнера» с тем, чтобы превратиться в полноправного конкурента на рынке. Следовательно, при образовании стратегического альянса любая фирма должна осознавать, что для некоторых партнеров альянс может превратиться в средство «конкуренции с дружественными фирмами».
     3. В качестве потенциального партнера по стратегическому альянсу не следует выбирать фирмы, которые рассматривают его как своеобразное средство приобретения производственных навыков и способностей за счет своих партнеров. Так, например, в настоящее время некоторые японские предприниматели, вступая в альянс, рассчитывают именно на заимствование ключевых умений и способностей от своих западноевропейских партнеров для улучшения своего конкурентоспособного преимущества и обеспечения стабильности развития.
     4. Стратегический альянс не следует  образовывать с таким партнером, который ищет только собственного преобладания на рынке и будет использовать альянс во вред интересам своих партнеров. Вследствие этого в рамках альянса должен обеспечиваться своеобразный баланс власти в отношениях между партнерами. Так, если более сильный партнер по альянсу обеспечивает ресурсами более слабого для усиления его конкурентоспособности, то, как правило, он требует за это определенного контроля над решениями, которые принимает более слабый партнер. В качестве наглядного примера следует привести ситуацию, при которой поставщики фирмы Marcs & Spencer должны работать по ее стандартам.
     5. В качестве потенциального партнера  по стратегическому альянсу нельзя  рассматривать фирму, которая  не будет готова четко следовать  заключенному соглашению о сотрудничестве. Это особенно важно, поскольку в рамках альянса практически никогда не используются равные уровни обязательств. Так, например, крупная фирма может помещать в совместное предприятие около 1% имеющихся у нее ресурсов, в то время как небольшая фирма — около 95% располагаемых ресурсов. Подобная ситуация может приводить к возникновению конфликтов между партнерами и отвлечению внимания от решения проблем, для решения которых создавался альянс. В этой связи в начале переговоров о создании альянса необходима четкая договоренность партнеров о том, чего им следует ожидать от создания альянса и как оценивать вклад каждого из них в его функционирование.
     Кроме того, необходимо решить еще один важный вопрос: какова будет система управления стратегическим альянсом? Этот вопрос должен решаться в процессе ведения переговоров о создании стратегического альянса. В настоящее время в управлении стратегическими альянсами преобладает система управления, при которой один из партнеров берет на себя ответственность за деятельность совместных предприятий. Зарубежный опыт свидетельствует о том, что подобная система управления стратегическими альянсами является более эффективной по сравнению с системой совместного управления, которая задерживает принятие управленческих решений.
     6. Стратегический альянс не следует  создавать с партнером, который  не разделяет ваши подходы  к предполагаемым результатам  его функционирования. Наглядным  примером в этом отношении  может служить альянс между  корпорациями Tiny Metheus и Computer Vision, который распался главным образом из-за недостатка доверия между партнерами.
     7. Стратегический альянс нецелесообразно  создавать между фирмами, которые  имеют разные цели своего функционирования  и различные типы организационной  культуры, что будет значительно усложнять формирование системы управления единым альянсом.
     Необходимо  отметить, что возникновение недоверия  между партнерами по альянсу, о котором  говорилось выше, как правило, является результатом существующих различий в системе целей их функционирования и характере организационной культуры. Как считают зарубежные исследователи, неудача альянса Acme Cleveland Multi-Arc была в значительной степени обусловлена различиями в системе целей партнеров и разным характером организационной культуры. Вполне понятно, что проблема «столкновения организационных культур» будет существовать всегда, когда в альянсе принимает участие значительное число фирм. Дальнейшая трудность в функционировании альянса обусловливается тем обстоятельством, что им необходимо управлять достаточно гибко, а нормой большинства бюрократически управляемых родительских корпораций является использование принципа «кнута и пряника». Зарубежные исследования показывают, что в настоящее время около 60% альянсов не оправдывают ожиданий в самом начале своей деятельности или пересматривают ранее согласованные цели своей деятельности.
     8. В качестве потенциального партнера  не следует выбирать фирму,  которая только перенимает опыт  и навыки своих партнеров, а  не старается внести свой вклад в деятельность альянса по достижению новых преимуществ и навыков. Как свидетельствует зарубежный опыт функционирования стратегических альянсов, такого рода политику проводят некоторые японские фирмы.
     За  последние годы они в основном использовали стратегические альянсы для того, чтобы развивать свои собственные навыки и умения для получения конкурентоспособного преимущества. Зарубежные исследователи, обобщая практический опыт образования и распада стратегических альянсов, сформулировали ряд условий, необходимых для успешного функционирования альянсов [1]:
     1) доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;
     2) заключение соглашения об инвестировании  на долгосрочный период времени;
     3) взаимозависимость партнеров по  стратегическому альянсу, что позволяет сохранять сбалансированность власти внутри его;
     4) управляемость связей и контактов,  возникающих внутри стратегического  альянса;
     5) все партнеры в рамках стратегического альянса должны информировать друг друга относительно планов и направлений своей деятельности;
     6) разработка специального механизма поддержки функционирования стратегического альянса.
     Кроме того, отметим, что неудачи функционирования стратегических альянсов обусловлены недостаточно рациональным мышлением лиц, которые принимают управленческие решения в рамках стратегического альянса. 

 

Глава 2. Стратегический альянс АвтоВАЗ и Renault 

     Чтобы понять причины создания альянса  необходимо проанализировать данные по обоим предприятиям именно за тот период, когда был заключен стратегический альянс. Наиболее полно необходимо рассматривать сторону, которая вступает в альянс. 

     2.1.Краткая  характеристика  предприятий АвтоВАЗ и Renault. 

     ОАО «АвтоВАЗ».
     ОАО «АвтоВАЗ» — российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Основное производство находится в городе Тольятти Самарской области.
     Официальное наименование: полное — Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ», краткое — ОАО «АВТОВАЗ». Предыдущие названия — Волжский автомобильный завод (ВАЗ) (19661971), Волжское объединение по производству легковых автомобилей «АВТОВАЗ» (с 1971).
     Ранее выпускал автомобили марки «ВАЗ»  с наименованиями «Жигули», «Нива», «Спутник», «Самара», «Ока». В настоящее время производит автомобили под торговой маркой «Lada» («Лада»), которые продавцы и потребители по-прежнему часто именуют ВАЗами. Кроме того, поставляет другим производителям машинокомплекты для выпуска автомобилей марок «ВАЗ», «Lada» и «Ока».
Основные производства.
Конвейер  на АВТОВАЗе
В состав производственных объектов ОАО «АВТОВАЗ»  входят:
    производство ремонта и обслуживания оборудования (ПРиОО);
    металлургическое производство (МтП);
    прессовое производство (ПрП);
    сборочно-кузовное производство (СКП);
    механо-сборочное производство (МСП);
    производство пластмассовых изделий (ППИ);
    корпус вспомогательных цехов (КВЦ);
    опытно-промышленное производство (ОПП);
    участок окраски кузовов.
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.