На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Реинжиниринг в бизнесе. Внедрение системы ERP

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 05.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Санкт-Петербургский  Государственный  Технологический  институт
(Технический  университет) 
 
 
 

Факультет экономики и менеджмента
Кафедра экономики и организации  производства 
 
 

Курсовой  проект
по дисциплине
Управление  инновационными процессами в химической промышленности
На  тему: Реинжиниринг в бизнесе. Внедрение  системы ERP 
 
 

Выполнил: студент
Квицель М.Д.
группа  №761 

Проверил: преподаватель
Севергина А.А. 
 
 

Санкт-Петербург
2010
Contents 

 


ВВЕДЕНИЕ

     Экономический кризис изменил условия функционирования экономики и потребовал принципиально новых подходов к управлению и принятию решений. Он показал, что необходим переход к инновационному развитию, что, в свою очередь, требует внедрения не только технологических, но и управленческих инноваций.
     Методология реинжиниринга бизнес-процессов  как управленческая инновация появилась  более 20 лет назад и первоначально  подразумевала достижение коренных улучшений основных показателей  деятельности организаций за счет коренной ее перестройки. Появление его связывают с развитием информационных технологий, которые позволяют добиться принципиально нового качества бизнеса. Ориентация на бизнес-процессы означает концентрацию сил и средств организации не на решении каких-то внутренних промежуточных проблем, а на создании законченных потребительских ценностей.
     Главная задача, решаемая при реинжиниринге  бизнес-процессов, заключается в  необходимости быстро и гибко  организовать работу организации с  учетом спроса на сегодняшнем рынке  и возможностей современных технологий. Проблемы современного бизнеса требуют немедленного решения, и тот, кто сумеет лучше других освоить и использовать в своих условиях методологию проведения реинжиниринга бизнес-процессов, сможет успешно конкурировать на мировых рынках, где единственно предсказуемой переменной являются стремительные и непрерывные изменения. Многолетняя практика показывает, что лишь немногие организации способны осуществлять процессы созидательного разрушения (к которым, несомненно, можно отнести реинжиниринг бизнес-процессов), действуя с необходимой скоростью и в тех же объемах, что нужны для победы в конкурентной борьбе. Однако это необходимо выполнять, чтобы соответствовать требованиям рыночной эффективности в долгосрочной перспективе. Способность организации учиться быстрее и лучше, чем конкуренты, становится его наиболее устойчивым конкурентным преимуществом. Реинжиниринг бизнес-процессов  – это новый способ мышления производителя, взгляд на построение организации как на инженерную деятельность (организация рассматривается как сложная система, которую можно проектировать, строить, перепроектировать и т.д.).
     Проведение  реинжиниринга бизнес-процессов  всегда сопровождается внесением изменений  как в структуру организации, так и в процессы деятельности. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления, поэтому предлагаемые изменения обосновываются и согласовываются с руководством организации. Основным критерием изменений является их целесообразность с точки зрения процесса в целом. Основной предпосылкой успешного введения изменений является конструктивность позиции и понимание причины изменений соответствующими руководящими лицами.
 


1 ВВЕДЕНИЕ В РЕИНЖИНИРИНГ

1.2 ПОНЯТИЕ РЕИНЖИНИРИНГА

     Реинжиниринг  — это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности.
     Реинжиниринг — это не мелкие или постепенные улучшения, а скачкообразный рост эффективности. Если компания отстает на 10 % от плановых показателей, если ее затраты на 10 % выше необходимых, качество на 10 % ниже нужного, а сервис надо улучшить на 10 %, то реинжиниринг ей не нужен. Реинжиниринг следует применять только при необходимости решительных мер. Для незначительных изменений можно провести небольшие корректировки, а для кардинальных улучшений требуется полностью убрать старое и заменить его чем-то новым.
     Можно выделить три типа компаний, занимающихся реинжинирингом:
    Первый тип — компании с серьезными проблемами. У них нет выбора. Если затраты фирмы на порядок выше, чем у конкурентов или в ее бизнес-модели, если клиенты жалуются на ужасный сервис, а количество неудачных товаров во много раз выше, чем у соперников, — иными словами, если требуются многократные улучшения, — то этой фирме, несомненно, нужен реинжиниринг.
    Второй тип — компании, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы. Пока еще финансовые результаты кажутся удовлетворительными, но на горизонте уже сгущаются тучи: новые игроки, изменения в требованиях или характеристиках клиентов, смена законодательных требований или экономических условий — все это грозит разрушить сами основы успеха компании. Благодаря своей проницательности такие компании приступают к реинжинирингу еще до начала неприятностей.
    Компании в третьей группе находятся в расцвете сил. Ни в ближайшем, ни в обозримом будущем трудностей не предвидится, но руководство ставит масштабные цели и проводит активную политику. Такие фирмы рассматривают реинжиниринг как возможность увеличить отрыв от конкурентов. Повышая свою эффективность, они стремятся еще более поднять планку и снова усложнить жизнь всем соперникам. Конечно, непросто заниматься реинжинирингом, находясь в сильной позиции. Признаком действительно успешной компании считается ее готовность отказаться от того, что долгое время приносило успех. По-настоящему великая компания никогда не бывает довольна существующим положением дел и с готовностью отказывается от давно зарекомендовавших себя методов, надеясь и ожидая придумать нечто лучшее.
     Российские  предприятия только приступают к  проведению реинжиниринга бизнес-процессов. В их числе предприятия, поставившие  целью найти выход из кризисного состояния, и нормально работающие предприятия, желающие предотвратить возможное ухудшение своего финансового положения, но, в основном, это предприятия-лидеры.
     К основным условиям проведения реинжиниринга  помимо процессной ориентации относятся  амбициозные цели (не только выйти из кризисного состояния, но и стать в будущем лучшей компанией в своей отрасли), отказ от устоявшихся правил ведения бизнеса (это очень тяжело дается российским руководителям предприятий) и наконец, усовершенствование БП за счет использования современных информационных технологий.
     Для того чтобы реинжиниринг достиг этих целей, необходимо также обеспечить должную мотивацию системы поощрений высшего звена управления, поскольку без уверенности руководства в необходимости перестройки предприятия невозможно добиться конечного результата реинжиниринга — прорыва в его работе. Все ответственные за реинжиниринг сотрудники должны быть наделены соответствующими полномочиями, в противном случае они будут отторгнуты средним звеном управления, выполняющим текущие функции. Работа по реинжинирингу должна широко освещаться в средствах внутренней информации предприятия, что обеспечивает понимание всеми сотрудниками процесса происходящих изменений.
     Реинжиниринг  и его быстрое и эффективное  осуществление требуют выделения  специального бюджета (минимально необходимого), без которого начало и проведение всего комплекса работ невозможно. В ходе реализации программы реинжиниринга необходимо опираться на принцип Парето, а это значит, что необходимо выбирать приоритетные задачи и делать упор на их решение.
     Как показывает практика, для реализации намеченной программы важно четко определить и распределить роли, обязанности и ответственность каждого участника для обеспечения реализации целей программы. В ходе реализации работ по реинжинирингу следует четко выделять достигнутые в ходе работ результаты.
     Безусловно  реализация программы реинжиниринга  требует соответствующей методической и инструментальной поддержки, что обеспечивают привлекаемые консалтинговые фирмы.
     В ходе развертывания программы реинжиниринга  следует четко различать мероприятия, улучшающие бизнес, и мероприятия, составляющие элементы реинжиниринга и в корне меняющие эффективность бизнеса. В отличие от традиционного процесса улучшения в качестве начальной точки берут не существующий процесс, а «чистый лист» (т. е. проектируется новый процесс). Если улучшения проводятся «снизу — вверх», то реинжиниринг — «сверху — вниз». Реинжиниринг охватывает все сферы деятельности предприятия, а не только «узкие сферы отдельных улучшающих мероприятий».
     К факторам, содействующим успешной реализации программы реинжиниринга, следует отнести прежде всего готовность руководства к изменениям, понимание и веру в конечный результат, разумную оценку рисков, с которыми сопряжена реализация программы. При наличии готовности со стороны руководства целесообразно наделить соответствующими полномочиями персонал, реализующий программу, и четко определить роль и обязанности каждого. Для поддержания темпа проведения программы важно предусмотреть необходимый бюджет для реализации прежде всего приоритетных целей и мониторинг результатов реализации программы реинжиниринга. Наконец, данная программа должна быть поддержана соответствующей технологией, методическими материалами и инструментами, отработанными в ходе реализации программ на других предприятиях и в организациях. Носителями таких методических материалов и инструментов являются консалтинговые фирмы, наработавшие большой практический опыт.
     В процессе реализации программы реинжиниринга  предприятия осваивают новые  правила работы, в их числе:
    возможность получения преимуществ от централизации и децентрализации за счет телекоммуникационных сетей;
    принятие решений — часть работы каждого сотрудника (за счет использования систем поддержки принятия решений, доступа к базам данных и использования средств моделирования);
    пересмотр планов осуществляется оперативно по мере необходимости за счет использования высокопроизводительных вычислительных систем.
 


1.2 Процесс реинжиниринга

     Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях — «будущий образ фирмы» и «модель фирмы».
     Модель  — это образ какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя  или представителя. Модель может  иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана —  в любом случае это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса — это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой. В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. Широкое развитие при моделировании бизнеса в последнее время получили информационные технологии, когда модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки — реинжиниринга.
     Процесс реинжиниринга можно подразделить на основные этапы.
     1. Формируется желаемый (необходимый  с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.
     2. Создается модель реального или  существующего бизнеса фирмы.  Этот этап называют ретроспективным, или обратным, реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.
     3. Разрабатывается модель нового  бизнеса. Происходит перепроектирование  текущего бизнеса — прямой реинжиниринг.
     Для создания модели обновленного бизнеса  осуществляются следующие действия:
     а) перепроектируются выбранные хозяйственные  процессы, создаются более эффективные  рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
     б) формируются новые функции персонала, перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система  мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
     в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса;
     г) производится тестирование новой модели в ограниченном масштабе.
     4. Внедрение модели нового бизнеса  в хозяйственную реальность фирмы.  Все элементы новой модели  воплощаются на практике. Здесь  важна умелая состыковка и  переход от старых процессов  к новым.
 


1.3 Особенности реинжиниринга бизнес-процессов.

     Рассмотрим  типовые способы и приемы, применяемые при реинжиниринге бизнес-процессов.
     Горизонтальное  сжатие процесса означает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну работу. При этом предприятие избавляется от «сборочного конвейера», когда отдельные процедуры производственного процесса распределяются по отдельным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделениям предприятия. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой в несколько человек, что позволяет ускорить его на порядок. Достоинствами данного варианта являются:
     - уменьшение числа ошибок и  сокращение числа работников, занятых  устранением последствий этих  ошибок;
     - улучшение управляемости производства  за счет уменьшения числа людей  и четко распределенной ответственности между ними.
     Вертикальное  сжатие процессов - предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ на предприятии для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). Расширяются полномочия и повышается роль каждого из сотрудников в работе предприятия, что приводит к уменьшению времени задержек, снижению стоимости продукции и услуг, ускорению реакции на запросы клиентов и т.д.
     Выполнение  шагов каждого процесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение, что приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, который предусматривает при разработке и проектировании новых изделий последовательно-параллельный подход на основе компьютерной технологии САD и интегрированной БД. Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране компьютера, а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта.
     Выполнение  каждой работы там, где это наиболее целесообразно – работа распределяется между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Специалисты, работающие на предприятии, обычно группируются в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим вопросам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению заказа ищи заявки клиента. После проведения реинжиниринга специалисты получают возможность работать более самостоятельно и инициативно, решая все возникающее вопросы в основном своими силами.
     Уменьшение  числа проверок: На практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. Реинжиниринг предлагает вместо проверки каждого из выполняемых заданий укрупнение этих заданий и осуществление проверок и управляющих воздействий в случае необходимости, что сокращает время и стоимость проверок.
     Минимизация числа согласований : минимизируется число согласований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.
     Применение современных информационных технологий дает возможность предприятию действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Наличие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделений предприятия и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.

1.4 последствия реинжиниринга

     Рассмотрим  последствия реинжиниринга в контексте четырех аспектов:
     Переход от функциональных подразделений к  командам процессов:
     Реинжиниринг объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченную часть работы - процесс. Выделяют три типа команд по следующим признакам:
     - команда, объединяющая некоторое  число совместно работающих людей  с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;
     - «виртуальная» команда, объединяющая  людей для решения эпизодической  и, как правило, очень сложной  задачи; после достижения поставленной  цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;
     - команда, состоящая из одного  человека, оснащенного необходимыми информационными и вычислительными системами.
     Каждый  член команды становится ответственным  за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом  и умения выполнять не одно, а  несколько заданий. В результате реинжиниринга устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями предприятия; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.
     Изменяются  требования к работникам: стимулируется переход сотрудников предприятия от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей компетенции.
     Изменяются  требования к уровню подготовки работников: стимулируется переход от курсов разового обучения сотрудников предприятия к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им всестороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении предприятия происходят постоянные изменения).
     Изменяются  оценка эффективности  и оплата труда: стимулируется переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда. Оплата производится не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, полученной от ее выполнения).
     Изменяется  критерий продвижения  в должности: стимулируется переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме.
     Изменяется  цель исполнителя: поощряется переход от удовлетворения потребностей (выполнения указаний и приказов) начальника к удовлетворению потребностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необходимо подтверждение этого тезиса практикой работы предприятия - например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.
     Изменяются  функции менеджеров: образно говоря, они перестают быть контролирующими и становятся тренерскими, поскольку после проведения реинжиниринга каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управляющие (контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами, то есть выполняют функции тренера.
     Изменяется  организационная  структура предприятия: Реинжиниринг преобразует ее от иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров.
     Изменяются  административные функции: от секретарских к лидирующим, когда администрация предприятия исполняет роль лидера, способствующего словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей; обеспечивающего мотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда.
     Реинжиниринг  ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и  техники, на разностороннее использование  человеческого фактора, его бесконечного потенциала. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся на процессы, наиболее эффективным является реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение конъюнктуры.

1.5 ПРИНЦИПЫ РЕИНЖИНИРИНГА

     Применение  принципов реинжиниринга позволит эффективно перестроить процесс организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:
    Объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;
    Расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;
    Многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.
 


В данной работе рассмотрим пример проведения реинжиниринга на заводе ОАО «Арсенал». В настоящее время машиностроительный завод «Арсенал» является лидером на российском рынке в области изготовления и поставки современного артиллерийского вооружения и пусковых установок для Военно-Морского флота России и других стран (Индия, Китай, Вьетнам, Индонезия, Алжир, Ливия, Сирия). Артиллерийскими и ракетными установками, которые выпускаются на заводе, оснащены практически все российские надводные военные корабли. На сегодняшний день завод «Арсенал» располагает портфелем заказов на создание новейших образцов морского вооружения для надводных кораблей различного водоизмещения и назначения.
     Высокий научно-технический потенциал позволил «Арсеналу» в конце 60-х - начале 70-х  годов в короткий срок провести реконструкцию  производства и ввести производственные мощности для выпуска совершенно нового для завода вида продукции - космических аппаратов. В 1973 году был начат выпуск космических аппаратов радиолокационной и радиотехнической разведки системы морской космической разведки и целеуказания (МКРЦ). Спутники для фотосъемки земной коры, изготовленные нашим предприятием, не имеют зарубежных аналогов. Косми­ческие аппараты серии «Кобальт», разработанные самарским ЦСКБ «Прогресс», завод «Арсенал» выпускает с начала 1980-х годов.
     В середине 90-х гг. прошлого века «Арсенал»  стал одним  из первых предприятий  в оборонной отрасли, который  прошел сложный путь от государственного предприятия до акционерного общества.
     В настоящее время  накопленный  производственный потенциал во всех сферах производства позволяет заводу успешно выпускать конкурентоспособную  продукцию не только военного назначения, но и гражданского машиностроения, которая пользуется стабильным спросом, как в стране, так и за рубежом.
     Сегодня «Арсенал» - это современное предприятие  с высоким уровнем технологии и организации производства, продолжающее свои вековые традиции.

2 ВЫБОР И ХАРАКТЕРИСТИКА НОВОВВЕДЕНИЯ

2.1 ФОРМУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ЦЕЛИ ФИРМЫ

     Сегодня на предприятии реализуется пилотный проект Рабочее место конструктора и технолога. Причем принято, что  управление КД (моделями, чертежами, текстовыми документами с версиями по изделиям) и маршрутные техпроцессы реализуются средствами PDM SmarTeam.
     Целью проведения реинжиниринга является введение системы ERP. (Enterprise Resource Planning System— Система планирования ресурсов предприятия).
     Целью внедрения системы ERP является решение следующих задач:
    Обеспечение прозрачности управления компанией
    Организация единой информационной системы управления компанией
    Организация системы управления в компании на основании стандарта MRPII, охватывающей все сферы деятельности: продажи и логистика, производство, управление финансами
    Обеспечение безопасного информационного развития бизнеса компании и его независимости от субъективных факторов влияния
    Обеспечить стратегическое и оперативное планирование продаж и операций
    Обеспечить централизованное управление финансами
    Обеспечить централизованное управление производством
    Обеспечить централизованное управление продажами
    Обеспечить централизованное управление закупками
    Обеспечить централизованное управление складами
    Организовать управление цепочками поставок
    Выполнять проведение элиминирующих операций (погашать внутренние расчеты, займы, инвестиции, прибыли и т.п.)
    Получать консолидированную отчетность и вести консолидированный баланс
    Проводить консолидированный анализ дебиторской / кредиторской задолженности и централизованное управление расчетами с контрагентами
    Создавать, контролировать и анализировать консолидированный бюджет компании
    Сократить время получения управленческой и корпоративной отчётности
    Создать согласно требованиям аналитиков единое структурированное хранилище данных, касающихся всех аспектов деятельности компании
    Обеспечить однократный ввод данных в систему, на тех рабочих местах, где это возможно и целесообразно с точки зрения организации бизнес-процессов компании
    Создать единые для всей компании справочники данных (план счетов, перечень номенклатуры, перечень покупателей и поставщиков, справочник кодов затрат и доходов и т.п.)
    Обеспечить стандартизированный учет операций в разрезе требующихся аналитических признаков
    Обеспечить консолидацию данных от подразделений
    Согласовать, описать и стандартизировать формы внутренней и внешней отчетности
    Обучить аналитиков компании созданию новых отчетов и поддержке работы хранилищ данных
    Обучить IT-специалистов компании навыкам модифицирования функциональности системы, что позволит дополнительно адаптировать информационную систему к изменяющимся требованиям бизнеса
    Обеспечить многопользовательский режим работы системы
    Организовать управление корпоративным документооборотом
 
     Разработка наиболее подходящего способа построения системы управления предприятием является важной составляющей полноценного проекта по реинжинирингу. С методической точки зрения существуют два альтернативных способа межфункционального решения проблем:
     первый — использовать формальную структуру (группу) для постановки проблемы, анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных альтернативных решений, перед тем как прийти к окончательному решению (этот способ относительно безопасен с точки зрения организации);
     второй — применить системный подход реинжиниринга бизнес-процесса (БП); при выборе данного способа следует учитывать риски, опасности и основные ошибки при реализации такого радикального подхода, особенно, если его использовать как инструмент всего развития предприятия или всего процесса совершенствования.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.