На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Повышение эффективности организационных решений

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 05.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Структура как основной элемент  организации
      Понятие и сущность организационной структуры предприятия
     Организационная структура – один из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач  управления между подразделением и  работниками организации. Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
     Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
     Внутренним  выражением организационной структуры  управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных  подсистем организации.
     В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и  связи – горизонтальные и вертикальные.
     К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
     В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся  между отделами связи носят горизонтальный характер.
     Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией:
    Президент;
    Вице-президент;
    Директора служб;
    Начальники цехов;
    Старшие мастера;
    Бригадиры.
     Организационные структуры управления отличаются большим  разнообразием форм, в основе которых  лежат отличительные признаки, в  частности размеры, производственно- коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень  финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.
     В состав организации может входить  одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия.
     В связи с этим появились такие  формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.
     Совместные  предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность.
     Акционерное общество - организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности.
     Холдинговые компании – держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным  образом промышленных фирм. 

      Построение  организации
     Существуют  три главных этапа в построении любой организации:
    определение характера выполняемой работы;
    распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
    классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.
     Определение характера выполняемой  работыДля выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы).
     Автор известных книг по вопросам предпринимательства  профессор Друкер выделяет три этапа  и направления анализа, который  необходимо провести на рассматриваемом  нами этапе построения организации. Они включают анализ:
         
      деятельности, определение той работы, которая  должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
         
      решений, какого вида решения будут приниматься  и какое участие в этом будет  принимать тот или иной менеджер;
         
      отношений, то есть определение того вклада в  общее дело, который должен внести менеджер;
         
      лиц, с  которыми менеджер должен взаимодействовать;
         
      влияния, оказываемого на менеджера другими  лицами, принимающими решения.
     Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т. п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
     Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как "принцип ориентации".
     Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно  привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих  некоторую аналогичную работу, как  правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения). 

      Типы организационных  структур
     В зависимости от характера связей между подразделениями организации  различают следующие типы организационных  структур: линейную, функциональную, линейно- функциональную и матричную.
     Линейная  организационная  структура управления (Приложение 1). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
     Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.
     Преимущества:
    Единство и четкость распорядительства
    Согласованность действий исполнителей
    Простота управления
    Оперативность в принятии решения
    Четко выраженная ответственность
    Личная ответственность руководителя
      Недостатки:
    Высокие требования к руководителю
    Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
    Затруднительные связи между инстанциями
    Концентрация власти в управляющей верхушке
     Серьезные недостатки линейной структуры в  определенной мере могут быть устранены  функциональной структурой.
     Функциональная  организационная  структура управления организацией (Приложение 2).  Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
     В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким  образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура  управления.
     Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
     Как и линейная, функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки
     Преимущества:
    Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
    Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
    Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
    Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
    Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
     Недостатки:
    Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
    Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
    Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
    Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
    Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
     Недостатки  как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными  структурами.
     Линейно-функциональная (штабная) структура  управления (Приложение 3).
     При такой структуре управления всю  полноту власти берет на себя линейный руководитель,  возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов помогает специальный  аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).
     В данном случае функциональные структуры  подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.
     Таким образом, линейно-функциональная структура  включает в себя специальные подразделения  при линейных руководителях, которые  помогают им выполнять задачи организации.
     Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  моменты и недостатки
     Преимущества:
    лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
    освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;
    возможность привлечения консультантов и экспертов.
     Недостатки:
    отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
    недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
    чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.
Матричная организационная  структура управления (Приложение 4).
     Матричная структура управления создается  путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При  функционировании программно-целевой  структуры управляющее воздействие  направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой  участвуют все звенья организации.
     В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение.
     При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены  непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано  по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как  будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.
     Преимущества:
    Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации
    Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности
    Усиление контроля за отдельными задачами проекта
    Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
    Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов
      Недостатки:
    Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение
    Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям
    Трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе
 
    Анализ  организационной  структуры
    2.1 Место и роль подразделений в организационной структуре
    Создание  отделов (подразделений) путем группирования  аналогичных производственных функций  и служащих позволяет добиться более  эффективного управления, необходимой  гибкости руководства компанией  в период расширения ее хозяйственной  деятельности.
    Методы  распределения обязанностей по отделам зависят  от положенных в основу признаков.
    Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
    Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.
    В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.
    В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
    В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
    В крупных по масштабам  деятельности компаниях  используются все  или некоторые  из вышеприведенных  способов.
    При формировании структур управления во внимание принимаются следующие  вопросы:
        
      стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;
        
      формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;
        
      централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
        
      сложность организационной  структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.
 
    2.2 Взаимоотношения членов организации
    Существование столь большого разнообразия типов  построения организации безусловно ведет к установлению разных видов  взаимоотношений между членами  организации, занимающими различные  посты и должности. Виды отношений  внутрь организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:
        
      линейные  отношения;
        
      функциональные  отношения;
        
      отношения управленческого аппарата;
        
      латеральные отношения.
    Линейные  отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер-калькулятор.
    Функциональные  отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т. п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.
    Отношения управленческого  аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.
    Преимущество: это хороший метод обучения и  подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего  звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.
    Недостатки  обычно проявляются в том, что  помощники руководителей часто  превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и  влияние; руководители, ответственные  за решение кадровых вопросов, могут  пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.
    Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные - это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные - это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях. 

    2.3 Принципы создания хорошей организации
    Ниже  приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.
    Единство  управления.
    Независимо  от структуры организации, степени  децентрализации и делегирования  полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего  предприятия должен один человек.
    Скалярный метод передачи полномочий.
    Полная  и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.
    Единство  подчинения.
    У любого служащего (работника) может  быть только один руководитель.
    Принцип соответствия.
    Делегированные  полномочия должны соответствовать  уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.
    Масштабы  управления.
    Число лиц, находящихся в эффективном  управлении, лимитировано. Это зависит  от ряда обстоятельств, от характера  выполняемой работы.
    Коммуникации, система связи.
    Как формальные, так и неформальные линии  связи должны быть установлены и  постоянно поддерживаться.
    Принцип ориентирования.
    Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них  задач и не зависеть от субъективных факторов.
    Принцип избирательности.
    Руководство должно получать лишь ту информацию, которая  выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения  бизнеса. Таким образом можно  будет отсечь лишнюю, непригодную  к использованию информацию.
    Дифференциация  работы.
    Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при  создании организации. Например, высококвалифицированный  индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся  операции.
    Разбивка  сложного элемента на простые составляющие, специализация и  стандартизация.
    Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют  снизить затраты.
    Контроль  за осуществлением операции.
    Эта функция должна быть поручена четко  обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации  должна следить за ежедневным ходом  выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.
    Планирование
    должно  всегда предшествовать выполнению работы.
    Гибкость.
    Структура организации должна позволять вносить  в нее коррективы в связи с  изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует  всестороннего исследования.
    Доступность всех уровней организации.
    Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность  подать жалобу, высказать замечания  или предъявить рекламации соответствующему руководителю. 

    2.4 Передача полномочий, централизация и децентрализация
    От  масштаба полномочий зависит степень  централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком  централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
    Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
    Методы  передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть не слишком узкими, не слишком широкими.
    Принципы  передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие:
        
      передача  полномочий должна осуществляться в  соответствии с ожидаемым результатом (что должно быть согласовано). Подчиненный  должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
        
      передача  полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно  его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
        
      каждый  руководитель принимает решения  в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
        
      передаются  лишь полномочия. Старшее должностное  лицо продолжает нести ответственность  за действия своего подчиненного.
    Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера  и включает в себя следующее: восприимчивость  к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему  звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а  не почасовой, ежедневный).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.