На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка путей совершенствования системы мотивации персонала на предприятии ООО «Копилка»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 06.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
УРАЛЬСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ
Кафедра менеджмента
Факультет менеджмента 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

На тему: «Разработка путей совершенствования системы мотивации персонала на предприятии ООО «Копилка»
По дисциплине: Основы менеджмента 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                  Выполнена студентом
                  Р.В.Гладилин
                  Группа  М-201Д
                  Руководитель: Баклаева В.В. 
                   
                   
                   
                   

Екатеринбург
2010 г. 

СОДЕРЖАНИЕ
 
Введение…………………………………………………………………….………..3
1. Теоретичеcкие оcновы управления мотивацией перcонала……………………6
1.1 Управление мотивации, персонала, понятие……….....……………..………...6
     1.2 Методы мотивирования персонала……………………………………..11
1.3 Адаптация зарубежного опыта к роccийcкой дейcтвительноcти…………...19
2. Анализ принципов и методов мотивирования персонала на предприятии «Копилка»…………………………………………………………………………...24
     2.1 Характеристика предприятия ООО «Копилка»………………………..24
     2.2 Анализ стимулируемых факторов и их клаccификация……………....28
     2.3 Удовлетворенность мотивацией специалистов  торгового зала………30
3. Разработка  рекомендаций по совершенствованию  системы мотивации…….34
     3.1 Пути повышения производительности труда на основе
 формирования  эффективной системы мотивации………………………...……34
     3.2 Определение социального и экономического  эффектов……………...40
 Заключение………………………………………………………………………..41
 Список используемых источников………………………………………………43
Приложение 1  Теория мотивации по Абрахаму Маслоу
Приложение 2 Двухфакторная модель Герцберга
Приложение 3  Структура анализа труда, состояния его мотивации и стимулирования
Приложение 4  Методы материального стимулирования труда
Приложение 5  Методы мотивирования
Приложение 6  Система повышающих и понижающих критериев оценки трудового вклада 

 

ВВЕДЕНИЕ 

    Мотивация — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую прибыльность предприятия.
    Правильно разработанная система мотивации персонала может компенсировать недостатки других функций управления, вместе с тем слабую мотивацию труда трудно чем-либо восполнить. Именно поэтому главной функцией руководителей должно быть умение раскрывать потребности и побудительные мотивы работника и оказывать на них соответствующее воздействие с целью повышения эффективности деятельности предприятия в целом.
    Актуальность  исследования этой проблемы состоит в том, что зачастую руководители не могут мотивировать сотрудников для повышения эффективности их работоспособности или же используют лишь те методы, которые оказываются малодейственными. Эффективность деятельности организации определяется достигнутыми результатами и затраченными на это ресурсами, и складывается из эффективности использования различных факторов производства, одним из которых является человеческий фактор трудовой деятельности. В свою очередь эффективность трудовой деятельности зависит от мотивации и стимулирования сотрудников. Лишь заинтересованный в своей деятельности и довольный ею сотрудник может эффективно трудиться на пользу организации и общества.
    Объектом  исследования является мотивация и стимулирование труда работников на предприятии ООО «Копилка»
    Предмет исследования Управление мотивацией на предприятии ООО «Копилка»
    Целью исследования является разработка путей совершенствования системы мотивации персонала на предприятии ООО «Копилка», формирование в организации эффективной системы мотивации и стимулирования персонала.
    Задачи  исследования:
                ? изучить теоретические основы мотивации и стимулирования труда;
                ? исследовать систему мотивации персонала на примере предприятия ООО «Копилка»;
                ? по результатам исследования разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала торгового предприятия;
                ? выявить экономический и социальный эффект
     Гипотеза  исследования если мы усовершенствуем систему мотивации то это по способствует  повышению эффективности труда на производстве.
     Новизна исследования состоит в том, что в данной работе требуется личностное отношение к каждому сотруднику
    Степень и уровень разработанности  проблемы. Основателями теорий мотивации являются А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг, В. Врум. и т.д.  В отечественной психологической литературе подчеркивается разнообразие характерных свойств и черт мотивации. Изучение сложных и неоднозначных связей мотива и деятельности проводилось такими учеными как А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн, A.M. Матюшкин, Е.В. Шорохова и др.
    В качестве базы исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Копилка»
    Источниковая  база исследования системы мотивации труда на ООО «Копилка» послужила следующая документация предприятия: положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО «Копилка» за 2005-2007 гг.
    Методологическую  основу составили работы отечественных и зарубежных ученых, разрабатывающих теории мотивации и стимулирования персонала, для повышения эффективности труда на предприятии.
    Методика  исследования - методика психологической диагностики, применяемая для изучения структуры мотивационной сферы личности и выявления значимых факторов, которые позволяют оказывать эффективное стимулирующее воздействие на работника в процессе трудовой деятельности.
    Методы  исследования – основными методами в исследовании были: Метод наблюдения, сравнения, моделирования, беседа и др.
    Теоретическая значимость работы в наше время имеет огромное значение и вносит вклад в проблемы мотивирования и стимулирования персонала. Результаты данного исследования могут быть использованы в теоретическом курсе мотивирования персонала на предприятии.
    Практическая  значимость работы подразумевает возможность применения полученных результатов в практической деятельности предприятия для повышения эффективности работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

 
1.1. Управление  мотивации, персонала, понятие 

      К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают  определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”
      С точки зрения Б.Ю. Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.
      На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами, которые отражены в Рис. 1  
 
 


 Мотивация


   Деятельность                        Направленность

Рис. 1.- Составные элементы мотивации
     Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне или же понижаются. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельности. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. [10, стр. 56]
     Мотив выступает, как объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.
Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. [4, стр. 84]
В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила, поведения и другое.
Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между  мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что то на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.
Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:
    потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
    целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
    удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
В менеджменте  большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов. (Рис 2) 
 
 
 
 
 

            

 

                

                




            
                

 

Рис 2. Схема мотивационного процесса 

      На  первом этапе происходит возникновение потребностей. Далее происходит поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Следующим этапом происходит определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность. Затем сотрудник старается реализовать действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей. Следующим действием идет получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию. И в конце происходит ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
      Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно.
      Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. 

1.2. Методы мотивирования персонала 

      Методы  мотивирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
      Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:
      материальное поощрение;
      организационные методы;
      морально-психологические.
      Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%. [6, стр. 35]
      Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.
      Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.
Хотя  труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. [6, стр. 45]
      Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.
      Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
     Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.
      Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
      участие в делах организации (как правило, социальных);
      перспектива приобрести новые знания и навыки;
      обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
 
    Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:
      создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
      присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
      признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.);
      высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
      атмосфера взаимного уважения, доверия. [12, стр. 74]
      Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
      Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
      Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
      В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида, которые отражены в Приложение 5
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы  мотивирования персонала.
      В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
      Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации  считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия  на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются  теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Первая  из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу. Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп (Приложение 1):
  1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
      2. потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
      3. социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
      4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
      5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
     Первые  две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
      Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.[11, стр. 65]
С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его  способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
     Согласно теории МакКлелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии самых высоких должностей в организации.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют  широкий круг  общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.[6, стр. 34]
     Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (Приложение 2).
Первая группа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
     Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют  физиологическим  потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.
      Разница  в рассмотренных  теориях  следующая: по мнению А.  Маслоу, после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий  начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.
      Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на  исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Подход  к мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о  распределении усилий работников и выборе определенного  вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.[5, стр. 43]
     Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н.Леонтьев и Б.Ф.Ломов. Они  исследовали проблемы  психологии  на  примере педагогической  деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению,  все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
      Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и развиваются  параллельно.  Это  означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другого невозможно.
      Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает  материальное  мотивирование. В таком случае реализовать высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно  и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.[7, стр.23]
      По  всему  мнению,  эта  теория  более прогрессивна,  чем любая  другая.  Однако  она  не  учитывает  высшие проблемные потребности человека.
      Исходя из системного представления  человеческой деятельности,  можно  утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации. Соответственно и потребности  должны быть  реализованы на  каждом из  указанных уровней одновременно. Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются параллельно и  совокупно и управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное мотивирование.

1.3. Адаптация  зарубежного опыта к российской  действительности

 
      Во  многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
      Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно создать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, в том числе:
    признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
    применять программы обогащения труда и ротации кадров;
    использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
    устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
    предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
      На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
      На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
      Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
      Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
      Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. [13, стр. 67]
     Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но, прежде всего:
      Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.
      Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).
      Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.
      Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.
      Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.
     Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.  Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран.
     Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран. [8, стр.54]
Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий где будет опробована данная мотивационная модель.
      Изучив основные теоретические знания в мотивации персонала, теперь мы можем применить их на практике. База нашей практики ООО «Копилка»  
 
 
 
 

 

2 Анализ принципов и методов мотивирования персонала на предприятии «Копилка» 

 2.1 Характеристика  предприятия ООО «Копилка» 

ООО «Копилка» является по своему юридическому статусу частным предприятием с организационно-правовой формой – общество с ограниченной ответственностью[3]. Численность персонала предприятия более 100 человек, поэтому предприятие отнесено к категории крупных.
Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической табл. 1 и в виде диаграммы на рис. 3.
    По  данным таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 0,65%, однако план выполнен неравномерно: по численности служащих план недовыполнен на 2,86%, по численности специалистов – недовыполнен на 4%.
Таблица 1
Обеспеченность трудовыми ресурсами
Категории персонала 2006 г. 2007 г. Фактически в процентах
По  отчету По  плану По  отчету К предыдущему году К плану
ВСЕГО персонала 135 153 154 114,10 100,65
в том числе:          
1.1. рабочие 105 119 120 113,67 100,84
1.2. служащие 30 35 34 115,61 97,14
в том числе:          
1.2.1. руководители 9 10 10 108,00 100,00
1.2.2. специалисты 21 25 24 119,14 96

Рис. 3. Обеспеченность трудовыми ресурсами 

    При проведении анализа изучается структура персонала, для чего составляется аналитическая табл. 2 и рис. 4.
    Данные таблицы показывают, что в общей структуре численности работающих возросла доля специалистов (до 15,69% с 15,03% в предыдущем периоде). Доля рабочих и руководителей сократилась. Снижение численности при одновременном росте производства свидетельствует об использовании интенсивных факторов развития производства. Численность работников предприятия не остается постоянной, а непрерывно изменяется, в связи с наймом и увольнением рабочей силы. Поэтому необходимо, наряду с численностью персонала на отчетные даты, учитывать и средние за период показатели. Средняя списочная численность работников определяется, исходя из данных о числе лиц, состоящих в списках предприятия на каждый день отчетного периода. 
 
 
 
 
 

    Таблица 2
    Изменение структуры трудовых ресурсов
Категории персонала Структура персонала Изменения
Предыдущий период
Отчетный  период Абсолютн. Относит.
плановое задание фактически К пред. пер. К плану К пред. пер. К плану
количество уд  вес, % количество уд. вес, % количество уд. вес, %        
ВСЕГО персонала 135 100,00 153 100,00 154 100,00 19 1 114,1 100,7
в том числе:                    
рабочие 105 78,01 118 77,42 120 77,72 15 2 114,3 101,7
руководители 9 6,96 10 6,60 10 6,59 1 0 111,1 100,0
специалисты 21 15,03 25 15,97 24 15,69 3 -1 114,3 96,0

Рис. 4. Структура  персонала, 2007 г.
    По  данным табл. 2 видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к постоянству кадров. Снижение коэффициента замещения означает то, что число принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах. Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют расширению числа новых рабочих мест. Движение рабочей силы представлено в табл. 3 
 
 

Таблица 3
Движение  рабочей силы
Показатели 2006 г. 2007 г. Изменения
Абсол. Относит.
1. Принято на предприятие 72 36 -36 50
2. Выбыло с предприятия 43 34 -9  
в том числе:        
2.1. на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом 2 0 -2 0
2.2. по собственному желанию 37 29 -8 78,38
2.3. за нарушение трудовой дисциплины 4 5 1 125,00
3. Среднесписочная численность работающих 107 122 15 114,02
4. Коэффициенты оборота:
4.1. по приему  0,6737 0,32 -0,3537 43,80
4.2. по выбытию  0,4014 0,2787 -0,1227 69,4
5. Коэффициент текучести 0,3831 0,2786 -0,1045 71,7
6 Коэффициент замещения 0,2723 0,0164 -0,2559 6,02
 
    Структура заработной платы представлена в табл. 4.
     Таблица 4
Структура заработной платы
Вид оплаты Фонд  оплаты труда Отклонения
2006 г. 2007 г. Абс. Отн.
Постоянная часть оплаты труда рабочих по тарифным ставкам 2468,88 2806,65 337,77 113,7
Премии  рабочих за производственные результаты 617,22 935,55 318,33 151,6
Всего оплата труда рабочих 3086,1 3742,2 656,1 121,3
Постоянная часть оплаты труда ИТР и служащих по штатному расписанию 1337,31 1496,88 159,57 111,9
Премии  ИТР и служащих за производственные результаты 720,09 997,92 277,83 138,6
Всего оплата труда ИТР и служащих 2057,4 2494,8 437,4 121,3
Всего оплата труда, 5143,5 6237 1093,5 121,3
в том числе:        
Постоянная часть 3806,19 4303,53 497,34 113,1
Переменная часть 1337,31 1933,47 596,16 144,6
Удельный  вес в общем фонде оплаты труда, %        
Постоянная часть 74 69 -5 93,2
Переменная часть 26 31 5 119,2
 
    Анализ показал увеличение удельного веса переменной части заработной платы в общем фонде оплаты труда. Это указывает на увеличение стимулирующей доли заработной платы. 
 
 

2.2 Анализ стимулируемых факторов и их классификация 

    Формирование системы оплаты труда при организации предприятия ООО «Копилка» предусматривало различные ее формы.
    Сдельная оплата труда, начисление заработка производится на основании утвержденной нормы выработки на определенное время.
    Рабочие, занятые обслуживанием и обеспечением основного производства имеют стабильную ставку.
    Юридическим обоснованием для установления ставок и окладов является утвержденное руководителем предприятия штатное расписание
    Штатным расписанием предусмотрен план должностных окладов и ставок.
    Положением  об оплате труда, действующем на предприятии предусмотрены варианты, когда работник, получив повышение оклада или ставки, приостанавливается в своем развитии, или даже ухудшает достигнутые показатели. В этом случае руководитель этого работника вправе снизить ему размер заработной платы или ставки. Из-за опасения потерять заработанную прибавку в окладе работник стремиться какое-то время стабилизировать свои показатели с тем, чтобы в дальнейшем вновь работать так, чтобы заслужить повышение оклада.
    Индивидуальное премирование, так же как и премирование по результатам деятельности организации, создает определенные организационные проблемы.
    Во-первых, премии выплачиваются на основе оценки сделанной руководителем, при которой всегда существует риск субъективизма. Поэтому очень важно иметь отработанную и, самое главное, хорошо понятную сотрудниками систему оценки, а также информировать их при внесении любых изменений в эту систему. Обратной стороной субъективизма является формализм – боясь упреков или обид, руководители оценивают всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования – вознаграждение личных заслуг работника. Как показывает практика и теоретические исследования, использование объективных показателей при определении величины премии значительно повышает ее мотивационное воздействие на сотрудников в сравнении с субъективными оценками руководителя.
    Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника.
    Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50%-ная вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной, для стимулирования работника.
    Вроде бы, нет ничего проще, чем начислить и раздать премии сотрудникам. Однако:
    1. особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер (может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться вовсе), а также непосредственно связана с результатами труда (их превышением над принятой исходной величиной);
    2. премия не должна начисляться за результаты и деятельность работника, являющиеся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка;
    3. выдачу премий по мотивам, не связанным с трудом, а, скажем, по причине выхода на пенсию, неудовлетворительного материального положения и т.д., нельзя признать правильной;
    4. незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое премирование превращается в привычную форму доплат и не может стимулировать работника.
    Описанные выше недостатки системы мотивации труда присущи и ООО «Копилка». Так, в частности, при определении размера премии, предусмотренной Положением о премировании за соблюдение исполнительской дисциплины, которое действует на предприятии, многие руководители подходят к этому формально. Для того чтобы их сотрудники получали премию, они регулярно переносят сроки исполнения невыполненных мероприятий или поручений. Это расслабляет исполнителей и нейтрализует цель, заложенную Положением о премировании.
    При невыполнении задания по премияобразующим показателям, в частности, несоблюдение ритмичности производства или же невыполнение задания по номенклатуре, начальники отделов любыми способами добиваются их корректировки под фактическое выполнение, ссылаясь на, разного рода, объективные трудности, при этом, преследуя цель «выбить» премию у руководства предприятия. Такие действия руководителей и заместителя Генерального директора ни коим образом не способствуют улучшению организации производства и стимулирующее влияние премии нулевое, т.к. работники уже не стремятся выполнить задание, надеясь на то, что в конце отчетного периода задание будет скорректировано под фактическое выполнение.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.