На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Сущность,цели и задачи стратегического управления

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 06.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение
1.Общая характеристика стратегического управления……………………………….3
 1.1. Сущность стратегического управления……………………………………........3
 1.2.Система стратегического управления………………………………………........6
2. Управление решением стратегических задач………………………………….........9
3. Анализ среды при стратегическом управлении…………………………………...12
Заключение……………………………………………………………………………..14
Список  использованной литературы.........................................................................15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
    В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
    Целью данной контрольной работы является, рассмотрение организации при стратегическом способе управления.
    При этом должны быть решены следующие  задачи:
    -раскрыть сущность и систему стратегического управления;
    -изучить особенности стратегического управления;
    -ознакомиться с концепцией управления на основе решения стратегических задач;
    -исследовать приемы анализа среды при стратегическом управлении.
Контрольная работа состоит из трех основных и  двух составных частей, содержания,  введения, заключения и списка использованной литературы. 

1.Общая  характеристика стратегического  управления
      Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке 1960-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления на операционном уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о котором было сказано в введении. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внеорганизационное окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызовы, возникающие во внешней среде.
1.1.Сущность стратегического управления
    Стратегическое  управление можно определить как  такое управление организацией, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе.
    Хотя  стратегическое управление является важнейшим  фактом успешного выживания в  усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно  наблюдать в действиях организации  отсутствие стратегичности, что и  приводит их зачастую к поражению. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих формах.
    Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из  того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни к коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
    В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом их того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться. То есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенно будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но, и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемого результата в будущем.
    Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.
    Наряду  с явными преимуществами стратегического  управления ряд недостатков и  ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и  этот тип управления, равно как  и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих.
В-третьих, Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, что бы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отличается от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.1
1.2. Система стратегического  управления
    Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.
    Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для  определения миссии и целей фирмы  и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1)макроокружения;
2)непосредственного  окружения;
3) внутренней  среды.
    Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.
    Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
    Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
    Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:
-кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
-организация управления;
-производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
-финансы фирмы;
-маркетинг;
-организационная культура.
    Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
    После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
    Выполнение  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
    Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля является:
-определение того, что и по каким показателям проверять;
-осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
-выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
-осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
    В случае контроля и выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.2 
 

Управление  решением стратегических задач
    Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов стратегическому управлению. В 1970-х гг. появилась концепция управления на основе решения стратегических задач. Она ориентировалась на обеспечении тактической выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций и конкурентных преимуществ в основных сферах деятельности.
    Стратегические  задачи - это своего рода ответ на предвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Их приходится ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной хозяйственной ситуации, смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности.
    Важнейшими  стратегическими  задачами фирмы могут  быть:
-определение  характера взаимодействия между  СХЗ;
-выбор  методов защиты от воздействия конкурентов;
-внедрение  перспективных технологий и проч.
В процессе решения таких задач происходит корректировка деятельности фирмы, например, ускоряются темпы роста, повышается ее гибкость, неуязвимость, привлекаются новые партнеры и клиенты.
    Управление  решением стратегических задач используется в том случае, когда будущие  события полностью или частично предсказуемы, но менять в соответствии с ними общую стратегию невозможно или нецелесообразно.
    Такое управление происходит с помощью специальной группы. Она анализирует ожидаемые изменения во внешней среде, вызывающие их причины, и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения высшего руководства.
    Последнее ранжирует возникающие проблемы по степени их срочности и важности. Срочные задачи передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения; остальные дополнительно изучаются, а малозначительные отбрасываются.
    Трудности предсказания изменений во внешней  среде привели к возникновению  концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги. Ее сформулировал в 1980-х гг. известный американский специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф.
    Слабые  сигналы - это ранние или еще недостаточно точные и определенные признаки проблем.
    Обычно  они появляются загодя и оставляют  достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. Постепенно такие сигналы могут  трансформироваться в сильные, по которым  можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно.
    В связи с этим И. Ансофф пришел к  выводу, что решения необходимо готовить еще тогда, когда поступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например, укреплять стратегические позиции и неуязвимость фирмы, повышать ее гибкость.
    При сильных сигналах, когда степень  и характер опасности сразу становятся ясными, немедленно могут быть начаты конкретные действия по ее предотвращению ил отражению: принятие решений методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации; реализация приоритетных программ и специальных стратегий (вторжение на новые рынки, скупка контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и проч.).
    Однако  нередко возникают стратегически  неожиданные ситуации(по сроку, характеру, направленности событий), не предваряемые ни сильными, ни слабыми сигналами. Здесь важно мгновенно ориентироваться, экстренно принимать решения, причем зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий.
    Для таких ситуаций заранее создаются  специальные антикризисные программы, конкретный набор которых обусловлен спецификой организации. Чем лучше  они проработаны, тем меньше времени  для предусмотренных ими мероприятий.
    Если, несмотря на внезапность событий, времени  для реакции на них достаточно, изменения могут происходить  дозировано, темпами, соответствующими характеру решаемых задач.
    Эффективность управления решением стратегических задач  зависит от ряда обстоятельств:
      от быстрого анализа и хорошего понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации руководством; его способности вовремя распознать надвигающуюся опасность;
      от точного знания потребностей рынка и возможностей конкурентов, на основе чего разрабатывается и реализуется концепция спасения;
      от увязки решений с основной стратегией организации, реализация которой, несмотря ни на что, должна продолжаться;
      от правдивости информации персонала о сложившейся ситуации, понимания им обстановки, укрепления веры в успех, проведения необходимых кадровых перестановок, мотивирования активной плодотворной работы по выходу из кризиса.
    Причинами неудач стратегического управления называют:
    -нарушение  баланса власти между линейным  руководством и штабными подразделениями;
    -Отсутствие  надежного механизма реализации  стратегических планов;
    -неудачную  маркетинговую политику;
    -неспособность  критически оценить ситуацию, медлительность, нерешительность руководителей.3 
     
     

Анализ  среды при стратегическом управлении
    Для того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе, организация  должна уметь прогнозировать то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые  возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
    Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
    Суммируя  вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. 4
SWOT-анализ (сокращено от первых букв слов: strength - сила, weakness - слабости, opportunity - возможность,  thueat - угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
    Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
    Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации  важно уметь не только вскрыть  угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
    SWOT - анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по следующей процедуре:
1.идентификация;
2.определение  силы (мощности) конкретных возможностей  и угроз;
3.оценка  вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз;
4.классификация  конкретных возможностей и угроз.
    Главной задачей стратегического управления является создание долгосрочного механизма  обеспечения баланса и координации  трех основных - процессов организации:
1.получение ресурсов из внешней среды;
2.преобразование ресурсов в продукт;
3.реализация продукта во внешней среде.5 

Заключение
    В данной контрольной работе было проведено исследование одного из направлений стратегического менеджмента, как стратегическое управление.
    Можно сделать вывод, что анализ среды - очень важный для выработки стратегии  организации и очень сложный  процесс, требующий внимательного  отслеживания в происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечит себе успешное продвижение к установленным целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует выработка миссии организации и установление для нее целей.
    Организация не может функционировать без  целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом. Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели. Миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и способа осуществления деятельности. Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которые следует добиться через определенный промежуток времени.
Стратегические  изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершиться установлением нового статуса в организации. 
 

Список  использованной литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент 4-ое издание, «Экономистъ»,2006г, стр.669
2. Веснин В.Р., Менеджмент, ООО «Издательство Проспект»,2009г, стр.502
3. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2005г, стр.420
4. Петрова А.Н. «Стратегический менеджмент», 2-ое издание, ООО «Питер Пресс»,2008г, стр.495
5. www.management.ru


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.