На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Планирование маркетинга

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 07.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Введение
    Сегодня маркетинг используется во всех организациях, участвующих в конкурентной борьбе за внимание, благосклонность и деньги покупателей, которые абсолютно  свободны в выборе необходимых им товаров и услуг. Естественно, они  выберут лучших. Поэтому каждая организация должна знать ответы на важные вопросы. Каких потребителей мы ищем? Какие у них потребности и жизненные ценности? Кто наши основные конкуренты в борьбе за этих потребителей? Как нам убедить покупателей, что наш товар лучше, чем товар наших конкурентов?
    Сегодня компании сталкиваются со многими сложными проблемами и возросшей неопределенностью. Им приходится конкурировать не только с компаниями своей страны, но и  с иностранными фирмами тоже. Маркетинг  на сегодняшний день широко используется во всех странах мира.
    Как целостная система деятельности предприятия на рынке маркетинг  будет оказывать все больше влияния  на развитие предпринимательской философии  и методологии.
    Во-первых, маркетинг создает новый образ  мышления в управлении предприятием. Он формируется как система мышления, т.е. комплекс умственных установок, направленных на оптимальное приспособление конкретных целей к реальным возможностям их достижения, на активный поиск системного решения возникающих проблем.
    Во-вторых, маркетинг создает новый образ действия на рынке.
    Маркетинг - один из основополагающих видов деятельности участников рынка. Делового успеха не добиться, если не знать до тонкостей  состояние и перспективы рынка, его важнейших сегментов, нужда  и запросы потребителей в рынках целевого рынка.
    Но, как и любую деятельность, что  бы она была успешна, маркетинг необходимо планировать. А это требует определения  целей, формулирования стратегических подходов и разработки программ действий применительно к разным сегментам  рынка.
    В наши дни российские предприятия уже имеют некоторый опыт составления бизнес-планов, но, к сожалению, понятие "маркетинговый план" чаще всего оказывается для них совсем незнакомым. И следствием этого является отсутствие на подавляющем большинстве российских предприятий стратегического маркетингового планирования.
    Известный американский экономист Уильям Коэн пишет в своей книге, посвященной  маркетинговому планированию: "Попытки  добиться успеха любого проекта без  маркетингового плана напоминают управление кораблем во время страшного шторма и под постоянной угрозой получить в борт вражескую торпеду не то чтобы без компаса, но даже и без четкого понимания куда, собственно, мы хотели бы попасть в конечном итоге". Образ корабля, бросаемого волнами в разные стороны, с износившимся оборудованием, с командой близкой к панике, либо впавшей в апатию очень точно отражает положение на многих предприятиях в России. И также как кораблю, такому предприятию необходимо понимание того, куда плыть, где именно можно надеяться найти спасительную гавань.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1. Теоретические основы  маркетингового планирования  деятельности предприятия
      1.1 Общие концепции  планирования маркетинга
      Планирование  маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организаций в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой.
      В общем случае можно говорить о  разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и  более детальных планов маркетинга.
      Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.
      Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга.
      Изложенный  подход к планированию маркетинга, сочетающий решение его стратегических и тактических задач, дает возможность  преодолеть противоречия, возникающие  при попытке разделить маркетинг на стратегический и операционный. При этом имеется в виду, что стратегический маркетинг по существу представляет собой постоянный и систематический анализ потребности рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп потребителей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и, таким образом, создающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.
      Решение задач стратегического планирования немыслимо без маркетинга. В то же время весь набор видов маркетинговой деятельности имеет и стратегическую, и тактическую (операционную) составляющие. Так, стратегические и тактические задачи можно выделить в маркетинговых исследованиях (скажем, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется постоянный мониторинг рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи). То же самое можно сказать про каждый элемент комплекса маркетинга. В каждом из них можно выделить и стратегические, и тактические задачи. Например, при реализации товарной, ценовой, сбытовой политик. В организационном плане, в отличие от задач управления организацией в целом и ее подразделениями, создавать отдельные подразделения стратегического и оперативного маркетинга нецелесообразно. Решение этих задач осуществляется в одних и тех же подразделениях маркетинга, в которых выполняются его конкретные функции. Таким образом, возникает проблема, как деление маркетинга на стратегические и операционные задачи организационно реализовать на практике.
      Подобные  противоречия легко снимаются при  последовательной разработке стратегического  и тактического планов маркетинга, когда имеет место трансформация  стратегических целей и задач  в тактические, операционные.
      В последние годы у нас в стране проявляется заметный интерес к  разработке бизнес-планов. Представляется целесообразным определить место бизнес-плана  в системе планирования предприятия, его связь с планами маркетинга. Хотя для малых предприятий может разрабатываться только один бизнес-план, для большинства предприятий бизнес-план — только один из планов их производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план — план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающий промежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годовым планом маркетинга.
      Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий  деловой активности на период времени  до пяти лет. В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей. Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. Однако первый не содержит программ действий, что является характерной особенностью планов маркетинга, а излагает только в обобщенном виде основные направления действий. Например, если в число выбранных стратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-плане приводятся также обобщенные данные о поддержке реализации этого решения, но констатация данной стратегии не сопровождается планом разработки нового продукта.
      Разработка  бизнес-планов приобрела особую актуальность в нашей стране в последнее  время в связи с открытием  финансирования отдельных проектов российских предпринимателей со стороны  зарубежных инвесторов. Обязательным документом для участия в конкурсе проектов является бизнес-план организаций, принимающих участие в таком конкурсе.
      Бизнес-план может включать в свой состав следующие  разделы: реквизиты организации; описание бизнеса, включая характеристику форм собственности; его текущее состояние и перспективы развития; управление организацией, включая краткие автобиографические справки на руководителей; характеристику выпускаемой продукции; цели и стратегии развития; исследование рынка (рыночные сегменты и их емкость, характеристика потребителей, конкуренты, рыночная доля, барьеры проникновения на рынок); стратегии маркетинга; прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на пять лет) с погодовой разбивкой; фонды и их использование с подробным обоснованием требуемых валютных средств; обоснование сроков возврата кредита.
      В большинстве компаний вне зависимости  от используемого типа плана маркетинговой  деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви — это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.
      Когда речь идет о постановке и решении  перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического  плана компании.
      Содержание  процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.
      Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая  степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.
      Вместе  с тем стратегия маркетинга может  требовать высокой степени централизации отдельных управленческих функций при сохранении децентрализации других. Японская компания «Матсушита», например, изымает до 60% прибыли своих подразделений для осуществления стратегии внедрения в новые сферы производства и расширения области сбыта продукции.
      Степень формализации систем планирования в  существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения  компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.
      Компании, специфика деятельности которых  заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными  колебаниями объема и структуры  спроса, высокой степенью риска при  проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.
      Однако  следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.
      То  или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда  оно может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудном положении.
      Другой  подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).
      Так, компания «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы — каждый год на последующие пять лет.
      Даже  в компаниях с достаточно высоким  уровнем формализации планирования контролю со стороны штаб-квартиры подвергается преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования.
      Крайний вариант гибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в  соответствии с появлением новых  проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.
      Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами»  руководителей. В ряде компаний долгосрочные маркетинговые планы носят скорее сценарный характер. Так, одна нефтяная компания разрабатывает сценарий, описывающий состояние рынка на двадцать лет вперед и деятельность, направленную на удовлетворение его требований. Использование такого сценария дает возможность управленцам рассматривать краткосрочные проблемы и пути их преодоления с учетом долгосрочных целей и задач.
      Таким образом, гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методов  характеризуют планирование, в том  числе маркетинг, в условиях рыночных отношений. На отечественных предприятиях переход к работе в условиях рынка также должен сопровождаться отходом от единых унифицированных схем планирования. Это касается и выбора горизонта планирования маркетинговой деятельности. В зависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненного цикла выпускаемой продукции (услуг) временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий могут быть различны. В связи с изменением условий внешней среды (изменилась конъюнктура рынка), возможностей предприятия (освоена новая продукция) планы маркетинга следует оперативно пересматривать.
Например, в 1975 г. компания «Серрс Рабек» осуществила  разработку программ маркетинга до 2000 г. Естественно, что удлинение планового  периода снижает степень точности составляемых программ и планов. Наиболее точными и обоснованными являются годовые и двухлетние планы. Кроме того, чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок и иметь квалифицированных плановиков.
      Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и  в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п.
      Годовой план утверждает высшее руководство  организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. 

1.2 Стратегическое планирование  маркетинга
 
 
 
 
 

      Многие  предприниматели задаются вопросом: «Зачем им нужен стратегический план маркетинга?».
      Чтобы выяснить, зачем нужен план маркетинга, рассмотрим проблемы, которые возникают  на предприятии при отсутствии плана маркетинга, а также те результаты, которые предприятие получает после его разработки.
Проблемы, вызванные отсутствием плана  маркетинга Результаты  разработки плана маркетинга
у предприятия есть несколько вариантов  развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать деньги; определен перечень привлекательных направлений развития, непривлекательные отброшены;
неизвестно, на каких покупателей нужно ориентироваться  в первую очередь определена  группа целевых потребителей и получено их описание;
неизвестно, какие виды продукции надо развивать, какие совершенствовать, от каких  — отказываться; определены  сильные и слабые стороны предприятия  — ясно, какие проблемы нужно  решать в первую очередь;
предприятие развивается «рывками», четкие перспективы развития отсутствуют установлен  четкий план действий, который должен привести к намеченным целям
 
Таким образом, стратегический план маркетинга:
    систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;
    позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение;
    является документом, организующим работу всего предприятия;
    позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;
    позволяет четко распределять время и другие ресурсы;
    наличие плана мобилизует сотрудников компании.
   То  есть план маркетинга подобен карте: он показывает, где находится предприятие  в данный момент, куда оно движется и как собирается туда попасть.
   На  рисунке 1 схематично представлены основные элементы стратегического маркетинга.

Рис. 1. Структура плана маркетинга
   Стратегический  план маркетинга состоит из трех взаимосвязанных блоков.  

    Цели  фирмы.
    План  фирмы необходимо развернуть в подробный  перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.
    В зависимости от установленного срока получения результата цели бывают различны: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. Для их определения строится дерево целей по временным интервалам, когда главной целью является любая долгосрочная цель (миссия фирмы), определяющая другие долгосрочные цели, а они в свою очередь определяют среднесрочные, которые затем определяют краткосрочные. 

    Стратегии хозяйственного портфеля фирмы
    Любое предприятие в хозяйственной  деятельности очень похоже на содержимое портфеля, так как предприятие  редко производит лишь один вид товаров. Обычно в производственную программу входит несколько видов товаров, которые могут быть связаны между собой, а могут, и нет.
    Возможные варианты выпуска фирмы различных  товаров:
      Товары связаны друг с другом
      Основные и дополнительные товары (когда дополнительные товары не являются профилирующими, но часто изготавливаются из отходов основных товаров)
      Товары связанные одной технологической цепочкой
      Товары абсолютно не связанные друг с другом.
    В любом из перечисленных случаев все что выпускает предприятие называется содержимым хозяйственного портфеля фирмы. В зависимости от вида продукции портфель фирмы делится на подразделения, которые выпускают товар одной или нескольких ассортиментных групп или работающих на определенном рынке (его сегменте). Такое подразделение называется стратегическим хозяйственным подразделением (СХП).
    Сочетание СХП в портфеле фирмы и направления  их развития определяются стратегией развития хозяйственного портфеля фирмы. Одним из подходов к планированию стратегии является матрица "Бостонской консалтинговой группы".
                 Матрица "Бостонской консалтинговой группы" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов  и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.
    В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них.
                     "Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.
    Долю  на рынке можно поддерживать или  увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение  продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову". 

               "Дойная  корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании.
     Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые  скидки, поддержание каналов сбыта  и предложение новых вариантов  для стимулирования повторных покупок.
            "Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства.
    Компания  должна решить, следует ли расширить  расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. 

                 "Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д.
    Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
    Таким образом «трудные дети», «дойные  коровы», «звезды» и «собаки» тесно  связаны друг с другом, при чем  первые три необходимы друг другу, а  четвертое является обузой для фирмы. Следовательно, в планировании своего хозяйственного портфеля фирмы должны придерживаться следующих правил:
      Необходимо разделять свой хозяйственный портфель фирмы на несколько СХП
      Необходимо определять долю и место каждого СХП фирмы в системе координат: доля СХП на рынке – темпы роста отрасли
      Важно помнить, что фирма добивается устойчивости только в случае, если достигнуто оптимальное соотношение между СХП, являющимися «трудными детьми», «звездами» и «дойными коровами».
    После определения места каждого СХП в системе координат необходимо выбрать для них определенную стратегию. Основные их виды:
      Стратегия наступления (атакующая) – завоевание и увеличение рыночной доли
      Стратегия обороны – удержание существующей рыночной доли
      Стратегия отступления – сокращение рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.
    Стратегии роста фирмы.
    Помимо  оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:
    Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).
    ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в  тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка». Такая сетка указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста. 
 

    1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
    2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.
    3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.
    ИНТЕГРАЦИОННЫЙ  РОСТ. Интеграционный рост оправдан в  тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
      Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков
      Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.
      Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.
    ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ  РОСТ. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль  не дает фирме возможностей для дальнейшего  роста или когда возможности  роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.
    1. Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
    2. Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
    3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.  

      1.3 Организация планирования маркетинга
      Большинство зарубежных компаний придерживается высокой  степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой  деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителей в  той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.
      Компания  с высокой степенью централизации  управления, как правило, создает  в центре сильную плановую группу.
      В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга и это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность этим людям понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как «своего человека».
      Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративного планирования в США.
      В «Дженерал электрик» численность центрального отдела планирования в начале 80-х годов уменьшилась вдвое (до 15 человек).
      В 4-х корпорациях США из 73-х исследованных  руководителей ответственные за корпоративное планирование не имели  специального штата. В крупном отделении компании «Хейнц» — «Ора-Ида» (активы — 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатывается президентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных управляющих. Корпорация «Флюор» при обороте больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на высшем уровне руководства, а в корпорациях «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчурин», «Хьюлетт-Паккард» и «Джонсон энд Джонсон», входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.
      Поскольку план маркетинга является одним из видов планов, его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении  плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования, иметь ясное представление о: целях и методах планирования; распределении обязанностей в области планирования в компании; структуре и штатах отдела планирования; требованиях к сотрудникам отдела планирования.
      Руководитель  компании должен уметь: определить общую структуру организации; обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;  поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами; продемонстрировать свою причастность к процессу планирования; проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма; придать процедурам планирования необходимый динамизм.
      Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются  в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга.
      Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны: разрабатывать систему планирования и ее структуру; инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений; обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например, производства и маркетинга; отслеживать выполнение утвержденных планов.
     Рассмотрим  подход к организации планирования маркетинга в одной из зарубежных фирм. Компания «Нокселл» (Noxell) запустила «Кларион» — отличную серию цветной косметики, какую можно обычно найти в универмагах, но которую «Нокселл» продавала через торговые точки массового рынка по умеренным ценам. И план удался. В течение года «Кларион» ворвался в сеть аптек США, переманил потребителей персонализированным компьютерным анализом, ошеломил конкурентов агрессивной рекламной кампанией и оказался наиболее удачным внедрением товара на рынках более чем за десять лет. Теперь, однако, «Нокселл» стоит перед необходимостью адаптации своих маркетинговых планов для закрепления успеха «Кларион».
      Первоначально позиционированный как косметический  товарный ряд для чувствительной кожи, «Кларион» закончил 1987 год  с объемом продаж в 50 млн. долл. и долей в 5% на рынке массовой косметики. Таким образом, только в свой первый год он почти догнал «Олмей» — постоянного лидера на рынке гипоаллергенной косметики, имеющего долю рынка, равную 5,2%.
      Вместе  с тем этот потрясающий успех сопровождался некоторыми опасениями. Хотя чары компьютеров, взаимодействующих с потребителями и предоставляющих им советы, как идеально выглядеть, были популярны в универмагах, концепция могла оказаться неприемлемой для других типов торговых точек. Например, в аптеках и сетях магазинов со сниженными ценами места, необходимые для размещения аппаратуры, — редкость. Кроме того, менеджеры «Нокселл» с самого начала беспокоились о том, кто в таких массовых торговых точках сможет осуществить работу с дорогим продуктовым рядом «Кларион» и эксплуатацию компьютеров. В универмагах штат продавцов имел мотивацию и сноровку для этой сложной роли. Но на 3-миллиардном (долл.) рынке массовой косметики основным методом продажи было самообслуживание: большинство продуктов выбираются потребителем со стеллажа с очень малой (или без нее) помощью со стороны продавцов. И, наконец, «Нокселл» была обеспокоена тем, что «Кларион» может подорвать объем продаж ее самого популярного товарного ряда — «Кавэ Герл». Хотя «Кларион» был позиционирован по-другому: цена выше на 25% и он предназначался для потребительской аудитории более старшей по возрасту, чем аудитория «Кавэ Герл» — подростки и молодежь, он в определенной степени все еще походил на марку «Кавэ Герл».
      Тем не менее, «Нокселл» увидела определенную маркетинговую возможность. Компания уже пользовалась хорошей репутацией в отрасли косметики за счет «Кавэ Герл» и продуктов по уходу за кожей «Ноксзема». До сих пор никто не продавал прекрасно упакованную и разрекламированную серию цветной косметики для чувствительной кожи. «Олмей», лидер этого сегмента, казалось, не имела четкой программы, ее продуктовый ряд и маркетинг были непривлекательны. Более того, «Олмей» испытывала внутренние трудности: «Интернешнл Плейтекс», которой изначально принадлежала эта марка, претерпела структурные изменения и, в конце концов, продала «Олмей» в 1986 г. «Ревлон Труп», в свою очередь, только что сменившей владельца. Рынок относился к категории зрелых. «Нокселл» только на основе наблюдения за удивительным успехом «Клиник», отлично продающегося, дорогостоящего товарного ряда косметики без запаха, реализуемого через универмаги, поняла, что существовал широкий рынок гипоаллергенных продуктов. Учитывая все это, «Нокселл» запустила в 1987 г. «Кларион» как «косметику для чувствительной кожи, создающую имидж красоты».
      Косметика «Кларион» была основана на четырех  группах цветов и на персонализированном  компьютере. Компьютер — впервые на массовом рынке — привносил оттенок научности и убеждал женщин, что они делали правильные покупки без услуг косметологов. Новая техника продажи товара система персонализированного подбора цвета косметики «Кларион» — так же проста в обращении, как и кассовый аппарат. Женщины отвечают на вопросы о своем типе кожи, комплекции, цвете лица, волос и глаз. Компьютер же в ответ рекомендует особый специальный продукт «Кларион» и цветовые группы, из которых покупательницы могут выбирать.
      Маркетинговая стратегия «Кларион» отличалась от стратегий для предшествующих новых продуктов. Вместо одного продукта за один раз «Нокселл» запустила коллекцию «Кларион», состоящую из 85-ти наименований сразу. «Нокселл» использовала агрессивную рекламную кампанию, чтобы помочь новой марке утвердиться на рынке. В течение первых девяти месяцев 1987 г. на рекламу «Кларион» было истрачено около 15 млн. долл, что сделало его третьей наиболее рекламируемой маркой (после «Кавэ Герл» и «Мейбилайн», на рекламу которых тратилось по 35 млн. долл. в год). «Нокселл» далеко обогнала в затратах на рекламу других конкурентов.
      Кроме того, рекламное обращение «Кларион» было ярким. Оно доводилось до потребителей с использованием специализированных телевизионных программ, собирающих максимальное количество зрителей, а также программ с высоким рейтингом у женщин. Печатная реклама была размещена в журналах моды и красоты, а также в женских, так называемых «хозяйственных» журналах, что позволило «Ноксэлл» «достать» массовую аудиторию, к которой апеллировал «Кларион». Использовались также журналы для работающих женщин, чтобы завоевать внимание интеллигентной аудитории, предпочитающей высококачественную продукцию в местах массовой продажи.
      Так как рост рынка косметики в 1987 г. был очень умеренным, то новый  «Кларион» должен был отобрать долю рынка у конкурентов, что он и  сделал. Продукт немедленно стал успехом компании. Объем продаж вырос. В то же время компания настаивала, что, «Кларион» не «съел» «Кавэ Герл», продажи которого за этот же год также существенно выросли. Цель «Ноксэлл» теперь заключалась в том, чтобы сделать «Кларион» третьей или четвертой крупной маркой после «Кавэ Герл» на массовом рынке. На основе данных о продажах, «Кавэ Герл» лидировала с рыночной долей в 21%, за нею «Мэйбилайн» — 18% и «Ревлон» — 17%.
      Хорошее качество «Кларион» и «толстый кошелек» «Ноксэлл» заткнули за пояс конкурентов. В ответ на «Кларион» конкуренты выпустили свои новые марки. Маркетологи отмечали, что «Кларион» позиционирован шире, чем гипоаллергенная косметика. Исследования «Ноксэлл» показали, что более половины всех женщин имеют чувствительную кожу. Было установлено, что в основном женщины склонны больше относить свою кожу к «чувствительной», чем к «гипоаллергенной». Действительно, в рекламе «Кларион» никогда не использовала слово «гипоаллергенный», вместо него «абсолютно чистый», «без запаха» или «проверенный на чувствительность». Основная мысль: «Косметика такая чистая, что даже женщины с чувствительной кожей могут пользоваться ею, и такая красивая, что каждая женщина хочет ею пользоваться» — была рассчитана на женщин, которые хотели быть красивыми так же, как и иметь чистую косметику.
      Благодаря хорошим отношениям с каналами сбыта, которые «Ноксэлл» выработала, сотрудничая  с торговым персоналом продаж «Кавэ  Герла», «Кларион» готовы были взять  на реализацию в аптеках. «Ноксэлл»  разработала стенд, на котором были размещены как продукты «Кларион», так и простой в обращении компьютер. Последний срабатывал как трюк, привлекающий потребителей и заставляющий их сделать серию покупок.
      Несмотря  на свои успехи, «Ноксэлл» обнаруживает в последнее время некоторые  настораживающие признаки. Некоторые аналитики полагают, что рост продаж «Кларион» несколько замедлился, когда розничные продавцы переложили товар с отдельно стоящих стендов на традиционные стенные стеллажи. Другие считают, что «Кларион» не хватает повторных покупок. Вдобавок некоторые покупатели в запале энтузиазма купили больше, чем это было необходимо. Маркетологи пришли к выводу, что компания могла бы иметь больший успех в случае более тщательного контроля за сбытом. Эта задача была решена, и продажи «Кларион» в аптеках заняли второе место после продаж «Кавэ Герл».
      У компании также были определенные проблемы с разработкой рекламы специально для «Кларион». Существующая реклама  имела несколько туманное послание. Убеждая покупателей «открыть для  себя, каким чистым и красивым может быть цвет», «Ноксэлл» рекламировала «Кларион» и для чувствительной кожи, и как модную косметику, тем самым подрывая обе позиции.
      Таким образом, несмотря на первоначальный успех  а, возможно, именно благодаря ему, было установлено, что существует необходимость пересмотра всей маркетинговой стратегии, касающейся «Кларион». 

      2. Анализ состояния  и направления  совершенствования  планирования маркетинговой  деятельности ООО  «Верона».
2.1. Анализ состояния  предприятия ООО  «Верона»
      Предприятием, выбранным для исследования в курсовой работе, является производственная фирма ООО «Верона». Данная фирма основана в 2002 году. Местоположение ООО «Верона» г. Азов, ул. Фабричная, д. 9.
      Организационно  правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная, учредителями являются физические лица. Средняя численность предприятия 80 человек.
      ООО «Верона» занимается производством  корпусной мебели, в том числе  офисной и домашней мебели: мебель для кухни, детские, спальни, прихожие, шкафы, шкафы-купе, комоды, столы, компьютерная мебель. Каждая из групп включает в себя широкий видовой ассортимент.
      Производственный  процесс, применяемый на предприятии  ООО «Верона» имеет тип мелкосерийного производства, что характеризуется  изготовлением изделий под заказ, небольшим объемом выпуска. При этом производственный процесс осуществляется на различном универсальном оборудовании с применением ручного труда.
      Мебель  поставляется, как в собранном, так  и в разобранном и упакованном  виде с учетом пожелания заказчика. Сборка мебели производится квалифицированными специалистами на объектах заказчика. По желанию заказчика осуществляется бесплатная доставка в пределах города. Гарантийный срок 18 месяцев.
      Мебель  спроектирована с учетом современных  тенденций. Сочетает в себе презентабельный  вид, эргономичный дизайн и привлекательную  цену.
      При производстве используются экологически чистые импортные и российские материалы: ламинированное ДСП, противоударный PVC пластик, различных расцветок и текстур толщиной до 2 мм, полированное стекло толщиной до 4 мм с различными вариантами обработки.
      Реализация  продукции осуществляется в розницу, через сеть собственных магазинов.
      ООО «Верона» имеет три магазина специализирующихся на продаже своей продукции. Магазины располагается по адресу:
      - г. Азов, ул. Торговая, 5, маг. «Строймаркет»;
      - г. Азов, ул. Итыгина, 10, база «Торговый  город», пав. 10/6;
      - г. Азов, ул. Фабричная, 34д. 
      Персонал  магазинов включает кассиров-продавцов, продавцов-консультантов, кладовщиков и грузчиков.

     Товарный  ассортимент

      Товарная  политика является составной частью хозяйственной и маркетинговой  политики предприятия. Одним из важнейших  элементов товарной политики является формирование ассортимента и управление им.
      Товарный  ассортимент характеризуется широтой (количеством ассортиментных групп), глубиной (количеством позиций в  каждой ассортиментной группе). Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в  том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товара, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей.
      Руководители  службы маркетинга должны решать вопросы о том, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а не нести дополнительные возрастающие расходы по рекламе и реализации устаревшего товара, или снижать цену на него.
      Продукция ООО «Верона» состоит из следующих  групп товаров:
      - кухни;
      - детские;
      - спальни;
      - прихожие;
      - шкафы;
      - шкафы-купе;
      - комоды;
      - столы;
      - компьютерная мебель.
      Проанализируем  состав и структуру ассортимента продукции ООО «Верона» (таблица 1).
      Таблица 1 – Состав и структура ассортимента продукции предприятия
Наименование  продукции 2007 год 2008 год
Объем производства, ед. Стоимость продукции, тыс.руб. Уд. вес в  общем объеме выпуска товаров, % Объем производства, ед. Стоимость продукции, тыс.руб. Уд. вес в  общем объеме выпуска товаров, %
Кухни 52 764,4 18,31 59 914,5 17,29
Детские 38 406,6 9,75 45 508,5 9,62
Спальни 35 1183 28,34 42 1491 28,20
Прихожие 58 313,2 7,50 67 381,9 7,22
Шкафы 62 288,3 6,91 73 357,7 6,76
Шкаф-купе 95 650,75 15,59 126 907,2 17,16
Комод 45 171 4,10 62 248 4,69
Столы 56 131,6 3,15 62 155 2,93
Компьютерная  мебель 78 265,2 6,35 90 324 6,13
Итого: 519 4174,05 100 626 5287,8 100
 
      В приведенной таблице видно, что  происходит рост продаж, продажи в 2008 году выросли по сравнении с 2007 г. в 1,27 раза или на 1113,75 тыс. руб. Наибольший удельный вес в товарном ассортименте составляют спальни – 28,20%, кухни – 17,29%, шкафы-купе – 17,16%. Производство по данным наименованиям увеличилось на 45 единицы, в том числе производство кухонь – на 7 ед., спален – на 7 ед., шкафов-купе – на 31 ед.

     Оценка  маркетинговой ориентации предприятия

      ООО «Верона» не имеет собственной службы маркетинга. Когда возникает необходимость, фирма заказывает маркетинговые  исследования и разработку мероприятий  по продвижению товаров на рынок  у рекламного агентства «Реал  Плюс».
      Рассмотрим  виды маркетинга наиболее подходящие ООО «Верона». Маркетинг может быть классифицирован по видам товаров и услуг, по характеру спроса, по степени охвата рынка, по сферам применения.
      Продукция ООО «Верона» является потребительскими товарами. Характер спроса на продукцию  производимую фирмой можно охарактеризовать как полный. Для такого характера спроса следует применять поддерживающий маркетинг, т.е. проводить мероприятия по стимулированию продаж, рекламные компании, поддерживать спрос за счет повышения качества продукции, послепродажного обслуживания.
      Сбыт  продукции производится на внутреннем рынке, следовательно, мероприятия  по маркетингу должны быть направлены именно на это направление. По степени  охвата рынка фирма использует дифференцированный маркетинг. Потребители привлекаются такими средствами маркетинга как баннеры, реклама в газетах и на телеканалах.
      В настоящее время основным объектом внимания ООО «Верона» являются нужды  потребителей, фирма придерживается концепции совершенствования товара, главный акцент сделан на качестве товара, на его преимуществах от товаров конкурентов. Ассортимент продукции довольно широкий. Производственный процесс максимально гибок, определяется потребностью и емкостью рынка. При производстве товара большую роль принадлежит конструкторам и технологам, но ведущую роль все же играют экономисты и дизайнеры. Ценовая политика определяется с учетом сложившихся цен на рынке. Конкурентоспособность товара рассматривается через призму цены потребления. Горизонт перспективного планирования преимущественно краткосрочный. Задачами производства является производить то, что будет продано. Конечной целью является получение прибыли за счет обеспечения удовлетворения потребностей покупателей.

     Характеристика  микро и макро  среды деятельности предприятия

      Совокупности  факторов, которые фирме необходимо учитывать при разработке маркетинговых мероприятий, составляют маркетинговую среду, включающую микро- и макросреду маркетинга.
      Микросреда  представляет собой факторы, которые  тесно связаны с компанией  и воздействующие на ее способность обслуживать клиентов. К этим факторам относятся сама компания, посредники, поставщики, конкуренты, целевые потребители и контактные аудитории
      Макросреда  – это главные внешние факторы, влияющие на микросреду в целом: демографические, экономические, экологические, технологические, политические и культурные.
      ООО «Верона» сотрудничает с постоянными  поставщиками. При производстве используются импортные и российские материалы: ламинированное ДСП, ДВП, противоударный PVC пластик, различных расцветок и текстур, полированное стекло с различными вариантами обработки, металлические конструкции и фурнитура, а также лакокрасочная продукция.
      Основными поставщиками ДСП, ДВП являются ООО  ПСК «Стройкомплект» и ООО  «СКС», который также является поставщиком  пластиков. Стекло поставляет фирма ООО «Стекольная мастерская». Лакокрасочная продукция поставляется фирмой ООО «Ремакс». Металлические конструкции и фурнитура закупается у ОАО «Сибтехинвест»
      Запасные  части для ремонта оборудования поставляет ООО «Техснаб».
      Очень важно иметь стабильных поставщиков, поэтому все фирмы являются проверенными и отобранными среди других существующих фирм.
      В Азове возросло количество фирм, предлагающих ДСП и фурнитуру для производства мебели. Поэтому в результате конкуренции  большинство наших поставщиков предоставляют рассрочку платежа, что является для ООО «Верона» благоприятным фактором. Доставка материалов осуществляется также за счет поставщиков.
      ООО «Верона» осуществляет расчетно-кассовое обслуживание в ООО «Банк Москвы», который также осуществляет инкассацию денежных средств в магазинах, и обеспечивает заемными средствами, что благоприятно сказывается на финансовой деятельности фирмы.
      Конкуренты  и покупатели также являются частью микросреды предприятия. Подробно они  будут рассматриваться далее.
      Макросреда  имеет большое значение для деятельности фирмы. Рассмотрим влияние различных  факторов макросреды на деятельность фирмы.
      ООО «Верона» использует материалы не только отечественных поставщиков, но и  зарубежных фирм, поэтому повышение  курса иностранной валюты по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию сырья и полуфабрикатов и фурнитуры необходимых для производства мебели. Следовательно, повышение курса евро и доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне. В настоящее время наблюдается большой рост инфляции. Это приводит к обесцениванию запасов сырья, полуфабрикатов, фурнитуры, комплектующих, денежных средств и т.д., что в конечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотных средств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на нее.
      Внутренний  рынок и деятельность организации  постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями  и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти.
      Приход  к власти нового человека влечет за собой изменения. Если будут ужесточены меры к производственным организациям, то это повлечет за собой повышение  цен и, как следствие, снижение спроса на продукцию. В целом, влияние политического фактора в данный момент на ООО «Верона» незначительно.

     Маркетинговые исследования потребителей

      Для того чтобы проверить, удовлетворяет  ли предприятие потребности своих  клиентов, понадобятся время и  тщательный анализ, а именно маркетинговые исследования потребителей. Полученная информация должна помочь провести сегментацию рынка и выбор целевого сегмента, что в свою очередь позволит лучше прогнозировать потребности клиента и пути их удовлетворения.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.