На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Планування особистої прац менеджера.

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 07.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Лекція 6
      Планування особистої   праці  менеджера. Організація робочих місць
    Роль та значення планування особистої роботи менеджера.
    Особливості планування особистої праці менеджера.
    Вибір пріоритетних справ менеджера.
 
    Делегування повноважень в  діяльності менеджера.
 
    5. Організація робочого  місця менеджера. 
     

    Роль  та значення планування особистої роботи менеджера
     Керівник  є центральною фігурою апарату  управління, від результативності його праці залежить успішна праця  системи управління і підприємства в цілому. Керівник діє на підставі принципу єдиноначальності, наділений широкими повноваженнями і правами, але водночас несе відповідальність за результати роботи підприємства.
     Функції керівника багатогранні: загальне керівництво діяльністю підприємства, координація дій підрозділів і служб, робота з кадрами, визначення цілей і завдань діяльності, прийняття рішень, представництво підприємства у стосунках з іншими організаціями, контроль за діями виконавців та ін. Виконання зазначених функцій потребує від керівника високих ділових і особистих якостей.
     Важливою  якістю менеджера є вміння реагувати  на зміни, які відбуваються на підприємстві і поза ним, часто за умов дефіциту інформації і часу. У зв'язку з  цим виникає небезпека помилковості рішень.
     Менеджери діють за умов, коли вони весь час відчувають тиск власників, вищих керівників, підлеглих, споживачів, ділових партнерів та ін. Як наслідок, чимало менеджерів зазнають стресів, що негативно позначається на ефективності їхньої праці.
     Причиною  незадовільної роботи багатьох керівників, особливо початківців, є невміння розпоряджатися часом. Такі менеджери прагнуть виконати усі завдання самостійно, встигнути на усі наради, прийняти усіх відвідувачів, глибоко вникнути в усі питання діяльності підприємства. Вони приїздять на роботу першими і їдуть з неї останніми. При цьому чимало справ залишаються невиконаними. Керівник, який не вміє розпоряджатися часом, нездатний побачити перспективу за безліччю повсякденних турбот. Врешті ефективність його праці мінімальна, виникає відчуття незадоволення собою, підлеглими, невпевненість у власних силах. Причиною цього є невміння планувати роботу.
     Для менеджера, що має  недолік часу на рішення  виробничих, фінансових, соціальних і інших  проблем, характерні:
    безплановість у використанні робочого часу і слабке опрацювання ключових сфер діяльності;
    нервозність, поспішність і сумбурність у діях;
    нетерплячість у прийнятті рішень і у відносинах з рівними за рангом і з підлеглими;
    недостатній рівень розподілу управлінської праці в підрозділах і низький ступінь делегування функцій і відповідальності підлеглим;
    відсутність порядку на робочому місці;
    надмірність і безсистемність роботи з документами і кореспонденцією, що надходить;
    використання принципу " що не встиг на роботі - дороблю вдома".
     Вітчизняні дослідження, у ході яких визначалися основні причини перевантаження керівників вищого і середнього рівнів і причини неефективного використання робочого часу, показали такі результати (у порядку їх значимості):
    недостатня кваліфікація управлінського персоналу - 66 %;
    невпорядкованість інформації - 50 %;
    низький рівень механізації праці в управлінні - 50 %;
    неорганізованість виробничих процесів - 32 %;
    нечіткий розподіл прав і обов'язків - 30 %;
    велика кількість нарад -28%.
     Аналіз  використання робочого часу вітчизняними керівниками свідчить про наступне: тривалість робочого часу перевищує норму на 3 години, а корисна зайнятість при цьому складає всього 5-6 годин; заступники директора "перепрацьовують" по 2-3 години, а корисна зайнятість відповідно складає 5 і 6 годин. Керівники підрозділів використовують час приблизно так само, як і головні фахівці. Коли йдеться про корисну зайнятість, то мається на увазі перелік робіт, видів діяльності, прийняття рішень і т.п., що входять у компетенцію тільки цих керівників.
     Уміння  ощадливо і раціонально використовувати  робочий час, постійно удосконалювати процес його планування - ознака організованого керівника. Під плануванням робочого часу досить часто розуміють простий  перелік поточних справ на наступний  день. Зважаючи лише на перелік робіт і не знаючи їх тривалості, на практиці, у кращому випадку, обмежуються спробою оцінити обсяг майбутньої зайнятості без аналізу бюджету часу. Але урахування витрат робочого часу з усіх видів робіт дає можливість одержати повну картину завантаження.
     Проблема  ефективного використання робочого часу та його планування актуальна  для керівників будь-якого  рівня.
     Для керівників вищого організаційного рівня - голова ради, президента, віце-президента корпорації притаманні дуже напружений ритм і величезний обсяг роботи, що зумовлюються особливістю завдань, змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищах організації. Керівник такого рівня не може бути впевнений у вірності прийнятого рішення, оскільки організація продовжує діяти, а зовнішнє і внутрішнє середовище продовжує змінюватися, тобто постійно існує ризик припуститися помилки. Проведені дослідження показали, що робочий тиждень керівників вищої ланки управління триває 60-80 годин на тиждень і витрачається на:
    заплановані засідання, зустрічі - 50 %.
    незаплановані зустрічі - 10 %.
    робота з документами - 22 %.
    поїздки, огляди - 3 %.
    розмови по телефону - 6 %.
     Керівники середньої ланки, які відповідають за поточну роботу організації, є буфером між керівниками вищої і низової ланок. Вони готують інформацію, на якій базуються рішення керівників вищої ланки, і віддають розпорядження та конкурентні завдання низовим лінійним керівникам та фахівцям.
     Деякі дослідження свідчать, що керівники  середнього рівня витрачають близько 89 % часу на спілкування зі своїми підлеглими та співробітниками. Існує й інша думка, згідно з якою керівник середнього рівня тільки до 34 % свого робочого часу залишається насамоті.
     Характеризуючи  роботу керівників низової ланки, необхідно відзначити, що їхня робота є напруженою і наповнена частими перервами, переходами від вирішення однієї задачі до іншої. Середня тривалість виконання одного завдання становить біля 48 секунд.  Термін виконання рішень також короткий. Вони майже завжди реалізуються менш ніж за два тижні.
     Планувати особистий робочий час керівника необхідно так само, як і всі інші види діяльності організації та її ресурси. Планування покликане забезпечити раціональне використання найціннішого ресурсу - часу. Чим краще розподілений (тобто спланований) час, тим краще він може бути використаний в особистих і професійних інтересах керівника. Планування як складова частина раціональної організації особистої праці керівника означає підготовку до реалізації цілей і структурування часу. Планування щоденної роботи, середньо - і довгострокових завдань і результатів дозволяє не тільки раціонально використовувати час, але й досягти успіху і бути впевненим у собі.
     Практичне значення планування особистої роботи менеджера полягає  у наступному:
    Якщо комплекс робіт вирішує конкретну задачу та направлений на кінцеві цілі управлінської діяльності, то добре розроблені плани забезпечують їхнє досягнення. Планування визначає що, кого, коли, де, як, скільки і навіщо потрібно для досягнення даної цілі. Таким чином, воно є засобом створення ланки між постановкою цілі і більш повним планом її реалізації.
    Планування дозволяє оцінити практичні можливості досягнення цілей. Воно є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей.
    Планування полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей організації.
    Планування виявляє і встановлює зони потенційних проблем і несподіваних наслідків.
    Планування забезпечує основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів.
    Планування є основою для контролю. Щоб контроль був ефективним, його варто тісно пов'язати з плануванням. Таке узгодження є дуже важливим для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Ефективний кількісний метод його здійснення - це складання графіків, розкладів і бюджету.
    Планування допомагає визначити потрібні робочі взаємодії і взаємовідносини. Оскільки воно служить для формування цілей, то допомагає створити єдність загальних цілей у межах організації.
    Планування дозволяє передбачити обставини, які варто враховувати при досягненні цілей.  Формальне планування сприяє зниженню ризику в процесі прийняття рішень.
    Виділяють наступні складові планування.
     Першою  складовою планування е збільшення масштабу задач, їх комплексності. Кожна виконана робота привносить свою частку у вирішення задачі, а вирішення кожної задачі - у досягнення цілей організації. У плані концентруються усі прийняті рішення щодо досягнення цих цілей. При плануванні ми намагаємося відповісти на такі запитання:
    що повинно бути зроблено?
    коли це буде зроблено?
    хто це буде робити?
    де це буде зроблено?
    що для цього необхідно? та ін.
     Комплексність породжує необхідність у спеціалізації, а оскільки кожен спеціаліст "розмовляє  своєю мовою", відповідає за свою ділянку життєдіяльності організації, має свою точку зору, то спеціалізація може призвести до порушення погоджених дій. Тому необхідно об'єднати думки усіх спеціалістів, аби скоординувати їхні дії на досягнення цілей організації.
     Друга складова планування - це зростаюче значення часу. Якщо підприємство збирається налагодити випуск якоїсь продукції раніше за конкурентів, то воно повинно вкластись у відповідні терміни, що передбачаються в планах.
     Третьою складовою планування є обмеженість ресурсів. План повинен бути розроблений так, щоб використання обмежених ресурсів було оптимальним і щоб ресурсами можна було маневрувати.
     Четверта  складова. Важливу роль відіграють витрати, капітальні вкладення і їхня рентабельність. Проект є непродуктивним доти, доки продукція не буде реалізована. Тому необхідно передбачити усі шляхи якомога ранішого прибутку. Ця обставина ще раз підкреслює необхідність суворого дотримання плану.
     П'ята  складова. Внаслідок ускладнення господарських задач, витрат виробництва через ріст цін і непередбачуваність економічної ситуації збільшується й елемент ризику в реалізації цілей організації. Тому умовою фінансування плану реалізації цілей організації є не просто план, а план, який може бути реалізований.
     Шоста складова. На процес реалізації плану, а отже і на досягнення цілей організації, впливають різноманітні складові. На цей випадок необхідно заздалегідь запобігти небажаних наслідків ситуації, що змінилася. Таке планування використовується для прийняття рішень у будь-якій непередбаченій ситуації. Варто особливо підкреслити, що зміна плану й аналіз наслідків таких змін можливі тільки за умови існування самого плану. Тому, плануючи реалізацію цілей організації, ми закладаємо основу для контролю і управління.
     Сьома складова. Досягнення цілей організації залежить від внеску кожного. Планування забезпечує єдність цілей для членів організації, підвищення ефективності їхньої роботи, що приводить до росту продуктивності праці. Тому планування істотно важливе для підвищення продуктивності праці.
     І нарешті, восьмою складовою, що робить планування надзвичайно важливим, є  безупинна зміна складу виконавців, а також зміна в керівництві. Існування плану забезпечує спадкоємність у роботі з реалізації цілей організації.
     Цінність  планування і самого плану виявляється  в процесі його виконання. Прогрес  у реалізації плану повинен бути співставлений із запланованими цілями, щодо яких корегуються відхилення (графіки, вартість, бюджет тощо). Якщо коригування плану не може привести його параметри у відповідність із наміченим, то такий план необхідно переглянути. Параметри плану (графіки, ресурси, бюджет) виконуються завдяки наявності управління, яке не менш (якщо не більш) важливе, ніж вихідний план.
    2. Особливості планування  особистої праці  менеджера
     Процес планування праці керівника повинен починатися з вибору менеджером особистих цілей.
     Встановлення  цілі - це свідоме виконання своїх  дій для її реалізації. Встановлення цілей - це постійний процес, оскільки в процесі діяльності керівника  може з'ясуватися, що ті або інші параметри  змінилися, що призводить до необхідності зміни цілі. Саме в постановці цілей полягають основи діяльності підприємства і його успішне майбутнє. Якщо у менеджера існує усвідомлена ціль, то туди ж спрямовані й усі неусвідомлені сили менеджера, тобто цілі служать для концентрації сил на важливих напрямах.
     Цілі  менеджера повинні відповідати таким вимогам:
    Цілі повинні бути досяжними.
    Звичайно, цілі повинні містити певний виклик для менеджера. Цілі не можуть бути досить легкими для досягнення. Але вони також не можуть бути нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості менеджера. Нереальні цілі призводять до демотивації керівника та втрати ним орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності організації.
    Конкретні та вимірювані цілі.
    Цілі повинні мати конкретний часовий горизонт.
    Цілі повинні бути досягнуті в строго встановлені терміни. Порушення цих термінів може розглядатись як невиконання встановлених цілей.
    Суперечливість цілей (цілі повинні бути узгоджені між собою).
     Процес  встановлення особистих  цілей менеджера  передбачає три етапи:
    1. Визначення цілей.
    Насамперед, керівник повинен визначити, чого він  бажає досягти в особистому і  професійному плані.
    2. Аналіз можливостей досягнення встановлених цілей.
    На  цьому етапі слід проаналізувати свої сильні і слабкі сторони, які  можуть полегшувати або ускладнювати досягнення цілей, а також відповідність між цілями і наявними ресурсами. Наприклад, керівник ставить за професійну мету зайняти посаду віце-президента фірми із зовнішньоекономічної діяльності. Однак, це потребує обов'язкового знання іноземної мови. Керівник має визначити, які ресурси він має (часові, матеріальні, здібності до мов) для досягнення мети.
    3. Уточнення і конкретне формулювання цілей. Для подальшого планування необхідно залишити тільки реальні для досягнення цілі. Вони мають бути також чітко сформульовані і мати часову характеристику. Пропонується встановлювати довго(життєві), середньо- (до 5 років) і короткострокові (до 1 року) цілі. Після встановлення цілей розпочинають власне планування праці. Керівникові складно, або неможливо, складати конкретні плани на більш-менш тривалий період, оскільки під впливом всіляких непередбачених факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці, як правило, обмежуються розробкою плану особистої роботи на день, тиждень, місяць. Причому план на місяць часто складають недокладне, зазначаючи в ньому лише невідкладні і найбільш важливі справи.
     Процес розробки плану особистої праці менеджера пропонується здійснювати за схемою, наведеною на рис.4.1.
     
     Рис.4.1 — Схема процесу планування особистої  праці менеджера
     На  першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути завдання із перспективного переліку справ, не виконаних у минулому періоді, додані інші справи, завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі.
     Наприклад, у переліку справ на день відображають такі питання: проведення нарад, прийомів, робота з документацією, поїздки, контроль, телефонні переговори та ін. На цій  стадії досить лише наближеного ранжування завдань, тобто розподілу їх за ступенем важливості або терміновості.
     Другий  етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи.
     Безумовно, це складне завдання, оскільки керівникові важко заздалегідь передбачити, яких витрат часу потребує та чи інша робота. Тут багато що залежить від складності і незвичайності вирішуваних завдань, досвіду і професіоналізму самого керівника, кваліфікації управлінського персоналу та інших факторів. Разом з тим тривалість ряду управлінських дій можна оцінювати досить точно. Наприклад, керівники регламентують заздалегідь тривалість прийому відвідувачів з особистих питань, нарад та ін.
     Третій  етап: оскільки заздалегідь неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ.
     Взагалі робочий час керівника можна  поділити на три частини з таким  розподілом часу:
    заплановані справи - 60%. Виходячи з 8-годинного робочого 
    дня, запланована активність не повинна перевищувати 5-6 год.;

    резерв часу на непередбачені роботи - 20%;
    резерв часу на творчу діяльність керівника - 20%.
     Отже, співвідношення між плановим часом  і резервом має становити 60 : 40.
     Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. Визначаючи плановий час, слід виходити з 5-6 год. на день. Таким чином, у тижневому плані за п'ятиденний тиждень загальний фонд робочого часу становитиме 40 год., а для розв'язання планових завдань - не більше як 30 год.
     П'ятий етап: перш ніж остаточно встановити план особистої роботи, необхідно здійснити контроль співставленням розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу.
     Шостий  етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання. Для зручності такі плани рекомендується розробляти за допомогою щоденників часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію.
     Планування  робочого часу менеджера повинно  здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідно вирішити. Спочатку слід планувати справи:
    з фіксованим терміном виконання;
    ті, що вимагають значних витрат часу;
    неприємні справи, відкладання яких на потім небажано.
     Далі  планується рутинна робота і виконання повсякденних обов’язків. Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам (наприклад, читанню поточної кореспонденції, обходу робочих місць).
     На  практиці існує декілька видів використання планів:
    довгострокові плани, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію значних життєвих цілей, що вимагають багатьох років, а в деяких випадках і десятиріч (отримання освіти, просування до певної посади і т.п.);
    середньострокові плани, до яких можна віднести річні; вони фіксують розподіл часу на рішення більш конкретних задач; передусім виробничого характеру;
    короткострокові плани (квартальний, місячний, декадний, тижневий, денний), що деталізують середньострокові плани. У місячних планах витрата часу на кожний вид діяльності, включаючи необхідні резерви, передбачається в годинах; в декадних (тижневих) відображаються усі без виключення справи і час, необхідний для їх виконання.
     При складанні короткострокових планів визначається центральна, найбільш трудомістка  проблема періоду, яка повинна бути вирішена в його рамках; задачі, що виходять за його межі і задачі, до рішення яких треба приступити; можливі труднощі.
     У місячних планах потрібно враховувати  критичні дні і особисті біоритми - фізичний, емоційний і інтелектуальний, що складають відповідно 23, 28 і 33 дні. На позитивні фази цих періодів плануються справи, що вимагають підвищених навантажень.
     Урахування  принципу підвищеної працездатності є  необхідним і в денному плані. У більшості людей є два  її піки: з 9 до 13 і з 16 до 18 год. На цей  час необхідно планувати найбільш складну і відповідальну роботу.
     Денний  план повинен включати вирішення  не більше 10 проблем, зокрема, не більше трьох першорядних, робота над якими  здійснюється насамперед. Найважливіші, а також самі неприємні справи планують на ранкові години, з тим щоб до вечора їх вдалося завершити. Однорідні задачі групуються в денному плані роботи блоками. Це дозволяє не "перескакувати" з однієї проблеми на іншу і економити таким чином час.
     З метою управління робочим часом  менеджеру необхідно дотримуватися наступних правил планування робочого дня:
     Правила початку дня:
    починайте день з позитивним настроєм;
    добре поснідайте і без поспіху - на роботу;
    починайте роботу по можливості в той самий час;
    повторний огляд плану дня;
    погоджуйте план дня із секретарем;
    вирішивши відносно просту задачу, створіть собі гарний настрій;
    ранком займіться важливими і складними задачами.
     Правила, що стосуються ходу робочого дня:
    фіксуйте терміни виконання завдань;
    уникайте дій, що викликають зворотну реакцію;
    відхиляйте додатково виникаючі невідкладні проблеми;
    уникайте незапланованих імпульсивних дій;
    вчасно робіть паузи і дотримуйте розміряного темпу роботи;
    виконуйте невеликі однорідні справи серіями;
    використовуйте паузи між серйозними справами;
    виділяйте "для себе" не менше однієї години робочого часу;
    контролюйте час і плани.
     Правила завершення робочого дня:
    завершуйте почате;
    здійснюйте контроль результатів і самоконтроль;
    складайте план наступного дня;
    відправляйтеся додому з гарним настроєм: для цього визначте найважливішу позитивну подію дня.
    3. Вибір пріоритетних  справ менеджера
     Деякі проблеми керівників полягають у  тому, що вони часто намагаються  виконати дуже великий обсяг роботи; витрачають свої сили на окремі, часто  несуттєві справи, у кінці напруженого  робочого дня такі керівники роблять висновок, що хоч зроблено нібито чимало, однак дійсно важливі справи залишилися або незакінченими, або взагалі не зрушили з місця. Ефективна робота менеджера полягає у тому, що він завжди завершує послідовно і цілеспрямовано за один раз одну справу. Передумовами цього є прийняття однозначних рішень про першочерговість справ, складання відповідного переліку пріоритетів і додержання їх.
     Визначити пріоритетність - означає прийняти рішення про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.
     Визначення  пріоритетності завдань  дає змогу менеджеру:
    працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;
    концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання;
    вилучити справи, які можуть виконати інші;
    наприкінці планового періоду закінчити розв'язання найважливіших питань;
    не залишати невиконаними посильні завдання.
     Вибір пріоритетних справ  може здійснюватися  за допомогою:
    принципу Паретто;
    методу АБВ-аналізу;
    методу Ейзенхауера;
     Принцип Паретто в загальному вигляді полягає в тому, що у межах певної множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає їхній питомій вазі у цій множині (співвідношення 80:20).
     Цей принцип несподівано знайшов  безліч підтверджень на практиці, зокрема, у господарській діяльності підприємств. Так, за даними інвентаризації 20 % запасів сировини або товарів становлять 80 % його вартості, 20 % споживачів у залі ресторану забезпечують 80 % виручки; 20 % помилок, зумовлюють 80 % втрат і навпаки.
     Принцип Паретто використовується і в управлінні.
     Перенесення цього принципу у робочу ситуацію менеджера означає, що 20 % витрат праці  на дійсно важливі проблеми забезпечують 80 % результату. На решту 80 % витрат праці на другорядні проблеми припадає тільки 20 % результату. Тим самим принцип Паретто вказує керівникам на неоднакову важливість вирішуваних задач, націлює на першочергове виконаний важливих проблем.
     Метод вибору пріоритетів за допомогою  АБВ-аналізу ґрунтується на таких закономірностях:
    найважливіші завдання (категорії А) становлять приблизно 15 % усієї кількості завдань, які виконує менеджер. Значущість же цих справ з погляду внеску у досягнення мети становить приблизно 65%;
    на важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20% загальної кількості і також 20 % значущості завдань і справ менеджера;
    менш важливі і несуттєві завдання (категорії В) становлять 65% загальної кількості завдань, але всього 15% значущості усіх справ, які має виконувати менеджер.
     Отже, відповідно до висновків АБВ-аналізу, менеджер повинен у першу чергу розв'язувати справи категорії А, щоб за допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального результату. Тільки після цього можна займатися справами категорії Б, на які також припадає значуща частина сукупного результату, і лише потім виконувати численні завдання категорії В, які забезпечують найменший внесок до досягнення мети.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.