На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Организация приема, отбора и увольнения работников

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 07.05.2012. Сдан: 20 О. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ
ФИЛИАЛ  Г. АРХАНГЕЛЬСКА 
 
 
 
 
 
 
 
 

К У Р С О В  А Я  Р А Б  О Т А
по  дисциплине «Управление персоналом»
на тему
«Организация приема, отбора и увольнения работников»
тема 4 
 
 
 
 

Исполнитель
специальность
группа
№ зачетной книжки
Руководитель:
 
 
 
Архангельск
2007
   ОГЛАВЛЕНИЕ
   1. Характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников 3
   2. Внутренние и внешние источники набора работников. Достоинства и недостатки 10
   3. Методы набора. Анализ наиболее эффективных методов привлечения работников разных категорий 15
   4. Сущность и критерий отбора персонала. Процесс отбора. Примеры тестов при отборе работников  21
   5.Причины  увольнения. Планирование высвобождения кадров. Процедура увольнения. Анализ состава уволенных 26
   Список  использованной литературы 30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ХАРАКТЕРИСТИКА СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКОЙ  И ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ РАБОТНИКОВ  В ДИНАМИКЕ
   Для примера характеристики социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников в динамике я взяла государственное предприятие по оказанию услуг специальной связи «Спецсвязь».
    Организационная структура предприятия «Спецсвязь»  представлена на рисунке 1 
 
 



 

 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1. Организационная  структура предприятия.
   Предприятие расположено в собственном здании, где расположены офисные помещения, помещения для производственного  оборудования, для его обслуживания и ремонта. Для обеспечения работоспособности предприятия имеет автослужба, служба по обслуживанию здания, служба охраны.
   Финансовое  состояние предприятия поддерживается за счет федерального бюджета, а также  от оказания услуг специальной связи.
   Численность персонала, в том числе по категориям:
Должность Численность
Начальник 1
Главный инженер 1
Главный бухгалтер 1
Начальник отдела кадров 1
Начальник хозяйственного отделения 1
Начальник службы безопасности 1
Начальник отдела радиосвязи 1
Начальник от дела телефонной связи 1
Заместитель начальника хозотдела 1
Старший инженер группы 4
Специалист  по кадрам 3
Старший механик 1
Завхоз 1
Радисты 36
Связисты 28
Водители 10
Дежурный  охраны 6
Уборщица 6
Дворник 1
Итого: 92
 
   На  основании миссии (цели) и с учетом характеристики организации сформулировать цели управления персоналом (внешние и внутренние) путем построения «дерева» целей.  На базе составленного «дерева» целей определить функции по управлению персоналом,  выделив среди них уже выполняемые и новые, появление которых связано с развитием организации и её персонала,  появлением филиалов и новых видов деятельности.
   На  предприятии четко сформирована и установлена миссия и организация  ключевых целей, миссия по отношению  к целям выступает в качестве существенного главенства, отражая направленность работы путем декларирования принципов и намерений руководства.
   В случае широкого понимания миссии она  рассматривается как смысл существования организации и ее предназначение.
   В деятельности предприятия установлено  целевое начало, как отражение целей и интересов различных групп людей которые участвуют в процессе функционирования. Интересы людей оказывающих влияние на деятельность и учитываемые в предназначении миссии являются:
    Руководитель предприятия;
    Сотрудники предприятия;
    Потребители услуг;
    Деловые партнеры;
    Местное общество;
    Общество в целом.
   Миссия  организации отражает интересы всех 6 субъектов, но наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают интересы руководителя, сотрудников и потребителей, то в формулировке миссии необходимо сочетание этих групп.
   Миссия  организации выработана с учетом:
   1.  Исторического предназначения созданного  для развития специальной связи, где был сформирован профиль деятельности и постепенное увеличение доли рынка;
   2. Ориентация руководителя на достижение стратегических целей и привлечение инвестиций выражается в стиле и способах их действий;
   3. Постоянный анализ внутренней  и внешней среды;
   4. Отличительной особенностью является: высокое качество предоставляемой  связи.
   Таким образом, миссия направлена на полное удовлетворение запросов наших клиентов за счет максимального повышения  качества предоставляемых услуг и увеличения их ассортимента, а также обеспечение экологической безопасности производства.
   На  сегодняшний день миссия предприятия  полностью отражает имидж предприятия, и дает представление субъектам внешней среды, а так же способность миссии к формированию единения внутри организации и создание корпоративного духа.
   В целом систему целей предприятия  можно рассмотреть на схеме «Дерево  целей» рисунок 2.
   Данная  конструкция наглядно показывает, что  для реализации генеральной линии  нужно достичь общеорганизационных целей, те в свою очередь, требуют осуществления специфических целей. Большинство целей являются одновременно и средством достижения для других. Основным методическим подходом построения системы целей является структуризация целей. Чем больше уровней представлено в «дереве целей», тем более конкретным и охватывающими многие области управления персоналом являются формулировки целей.
   Основными принципами управления человеческими  ресурсами является:
    эффективная система подбора, набор и расстановка кадров;
    система мотиваций на основе внутренней справедливости и внешней конкурентоспособности;
    вознаграждение на базе результатов индивидуального труда и эффективности группы / организации;
    развитие, обучение, перемещение и повышение работников в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации (предприятия);
    занятость персонала определяется экономическими потребностями предприятия, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией работников.
      Исторического предназначения созданного для развития специальной связи, где был сформирован профиль деятельности и постепенное увеличение доли рынка;
     
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2. «Дерево целей»
   Решение индивидуальных проблем персонала на основе эффективности, справедливости и оперативности.
   Кадровая  политика определяет генеральную линию  и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.  Разработкой кадровой политики занимаются высшее руководство и кадровые службы. Работа с персоналом, являющаяся сущностью кадровой политики, должна соответствовать концепции развития организации. Кадровая политика является составной частью стратегически ориентированной политики организации.
   
   Рисунок 3. Основные вопросы планирования «Спецсвязи».
   Под структурой организации понимают совокупность, состав и соотношение входящих в  нее подсистем. Выделяют структуру  управления и производственную структуру.
   В структуре  управления «Спецсвязь» функционируют 15 работников (рисунок 1):
      руководитель предприятия, мужчина имеет высшее техническое образование, возраст 50 лет, специалист высшей квалификации, социальный статус – государственный служащий;
      главный инженер, мужчина имеет высшее техническое образование, возраст 40 лет, специалист высшей квалификации, статус - государственный служащий;
      главный бухгалтер, женщина имеет высшее экономическое образование, возраст 37 лет,  специалист высшей квалификации, статус - государственный служащий;
      начальник отдела кадров, мужчина имеет высшее техническое образование, возраст 45 лет, специалист высшей квалификации, статус - государственный служащий;
      начальник хозяйственного отдела, мужчина имеет среднетехническое образование, возраст 48 лет,  статус - государственный служащий;
      начальник службы безопасности, мужчина имеет высшее специальное образование, возраст 45 лет, специалист высшей квалификации, статус - государственный служащий;
      начальник отдела радиосвязи, мужчина имеет среднетехническое образование, возраст 43 года,  статус - государственный служащий;
      начальник отдела телефонной связи, мужчина имеет среднетехническое образование, возраст 39 лет, статус - государственный служащий;
   Мотивацией  для этих работников структуры управления является высокая заработная плата, социальные льготы, самовыражение.
   Спроектирует  функциональное разделение труда отдела управления персоналом при помощи построения схемы его функциональных взаимосвязей с другими подразделениями аппарата управления организацией таблица 1.
   Таблица 1.
Функции отдела управления персоналом
Функциональные  подразделения и  должностные лица
1 2 3 4 5 6 7
Подбор  и расстановка кадров   о       с р
Составление плана потребности в персонале п п п п п р  
Оформление  приема, перевода, увольнения работников   о       с р
Изучение причин текучести кадров   о п     р  
Контроль  за правильным использование персонала   о у     р  
Создание  резерва кадров и его обучение   о       р  
Ведение учета личных дел   о       р  
Оформление  документации для награждения   у о п п с р
Заполнение  трудовых книжек   о       с р
Работа  по профессиональному продвижению кадров п о п п п с р
Рассмотрение  писем, жалоб, заявлений п о       с р
Продолжение таблицы
Создание  трудовой мотивации п о п п п с р
Совершенствование стиля и методов работы с персоналом   о       с р
Анализ  профессионального, возрастного, образовательного состава персонала. п о п п п р  
 
   1.  Служба безопасности;
   2. Отдел кадров;
   3.  Бухгалтерия;
   4. Отдел радиосвязи;
   5. Отдел телефонной связи;
   6. Начальник отдела кадров;
   7. Руководитель организации.
   О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
   П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;
   У – участвует в выполнении данной функции;
   С – согласовывает подготовительный документ или отдельные вопросы  в процессе выполнения функций;
   Р -  принимает решение, утверждает, подписывает документы. 

   2 ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ  ИСТОЧНИКИ НАБОРА  РАБОТНИКОВ.  ДОСТОИНСТВА  И НЕДОСТАТКИ. 

   Следующий этап – технология определения потребности  в персонале достаточно подробно освещается в литературе. И с точки зрения принятия кадровых решений данное направление работы, как правило, не представляет особой сложности. Существуют различные методы и формулы расчета потребности в персонале. Задача работников кадровой службы – выбрать наиболее подходящий для себя способ определения, основываясь на специфике работы организации, технологии и характере производства (тип производства, сезонность, уровень механизма и др.).
   Гораздо труднее ответить на вопрос: где  взять необходимых кандидатов, какому из имеющихся источников набора персонала следует отдать предпочтение.
   В процессе поиска кандидатов можно использовать два основных источника набора: поискать кандидатов внутри компании или заполнить  вакансии работниками со стороны. Наиболее типичные положительные и отрицательные моменты, связанные с использованием внешних и внутренних источников набора, приведены в таблице 2.  Тщательный анализ их достоинств и недостатков послужит основой выбора наиболее подходящего решения.
   Таблица 2
   Источники набора: достоинства  и недостатки
Источники Достоинства Недостатки 
Внутренние Повышают лояльность работников организации. Обеспечивает  хорошее знание положительных и  отрицательных сторон кандидата.
Как правило, дешевле, чем набор со стороны.
Создает конфликт внутри организации между тем, кто был продвинут на вышестоящую должность, и тем, кто нет, но хотел этого. Укрепление одного подразделения может привести к ухудшению работы другого подразделения.
Внешние Приносят «свежую  струю» и новые идеи в организацию. Позволяют использовать положительный опыт других организаций.
Иногда взять  человека со стороны может быть дешевле, чем обучить своего сотрудника.
Может служить  в качестве рекламы компании.
Существует  вероятность ошибки при подборе, т.к. не очень хорошо знаем кандидата. Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвигаться внутри компании.
Адаптация к  работе и организации требует, как правило, больше времени, чем для тех, кто уже работает в организации.
 
   Внутренние  источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру  сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т.д.)1.
   Методы  набора персонала из внутреннего  источника разнообразны.
   Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
   Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
      при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
      при перераспределении персонала;
      при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
   Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно  использовать и совмещение должностей самим работниками фирмы (если исполнить требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
   Ротация. Весьма эффективным для некоторых  организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
      повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
      повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
      смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
   Такого  типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.
   Внешние источники набора чаще всего используются, когда нет подходящего кандидата  внутри организации, или переобучение его требует значительных средств  и времени, либо, когда организация  выбрала для себя стратегию постоянного пополнения свежими силами и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии фонда заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия.
   К внешним источникам персонала относится  все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания),  так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
   Поскольку подбор  работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой  тщательностью. Наиболее часто используемые источники набора персонала со стороны приведены в таблице 3.
   Таблица 3.
   Внешние источники набора: достоинства и недостатки.
Внешние источники набора Достоинства и условия применения Недостатки Рациональная  сфера применения
Местная газета Быстрота (выходит, как правило, ежедневно). Региональные  ограничения (обращение к местным кандидатам).
Слишком широкий охват кандидатов. Хороший способ для набора конторских служащих и  административных служащих низшего звена.
Журналы Обычно читают заинтересованные специалисты. Отсутствуют региональные ограничения.
Журналы, как  правило, выходят раз в месяц. Удачный способ подбора специалистов, но не требует времени.
Радио и телевидение Большая аудитория. Быстрота.
Повторяемость обращений (навязчивая реклама)
Как правило, краткие  обращения (отсутствуют детали). Могут обратиться слишком нежелательных кандидатов.
Используется, когда надо быстрое и широкое воздействие, при наборе большого количества кандидатов и при их дефиците на рынке труда.
Интернет Быстрота. Массовость аудитории, получающей информацию.
Дешевый способ.
Могут обратиться много нежелательных кандидатов. Ограничений не установлено.
Образовательные учреждения Выбор учреждения, гарантирующего хорошую подготовку. Получение рекомендаций на кандидатов.
Учащиеся, как  правило, не имеют опыта работы. Иногда необходимо ждать, пока они закончат учебное заведение. Временная занятость. Работа на условиях неполного рабочего времени.
Государственная служба занятости Не требуется  платить за подбор кандидатов. Кандидаты прошли или могут пройти подготовку за счет средств службы занятости.
Безработные граждане могут утратить навыки, особенно в период длительного отсутствия работы. Как правило, для  подбора технического персонала, конторских служащих низшего звена.
Частные агентства Имеют опыт работы в определенной сфере. Заинтересованы  выполнить заказ качественно и в установленные сроки.
Услуги частных  агентств могут дорого стоить. Агентство владеет  информацией о работниках, которых может предлагать другому работодателю.
В зависимости  от специализации агентства.
 
   3. МЕТОДЫ НАБОРА. АНАЛИЗ  НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ  МЕТОДОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ РАБОТНИКОВ РАЗНЫХ КАТЕГОРИЙ. 

   Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
   Несмотря  на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
   Проблему  объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к  оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
      объективно – вне зависимости от  какого-либо частного мнения или отдельных служащих;
      надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроение, погоды, прошлых успехов и неудач, возможных, случайных)%
      достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
      с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
      комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
      процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
      проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
   Как правило, до принятия организацией решения  о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
      предварительный отбор;
      интервью;
      тестирование.
   Предварительный отбор. На этой стадии отбора решаются две основные задачи. Во-первых, проходит отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов. Во-вторых, осуществляется отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы».
   Данная  форма имеет функциональное назначение, т.е. помогает получить конкретную информацию, необходимую для принятия решения об отборе кандидата для работы в организации. Применяются также другие формы предварительного отбора кандидатов. Их содержание и особенности показаны в таблице 4. 
 
 
 
 

   Таблица 4
   Основные  этапы предварительного отбора кандидатов.
п/п
Формы отбора Краткая характеристика
1 Письмо-обращение Необязательная  форма. Пишется по желанию  кандидата в свободной форме  на имя руководителя организации.
2 Резюме Форма заполнения относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы подготовки профессионального резюме. Оно, как правило, пишется на одном листе и содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения о целесообразности приглашения работника для беседы и интервью.
Продолжение таблицы 4
3 Интервью по телефону Еще один этап отбора, позволяющий уточнить сведения, представленные в резюме. Беседа по телефону – хороший способ оценки личностных качеств работника (насколько оптимистично звучит голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т.п.).
4 Собеседование Дополнительный  источник информации. Оценка невербальных форм общения часто совпадает по времени с заполнением, установленной в организации формы (личного листа по учету кадров).
5 Личный листок по учету кадров Данная форма  является обязательной для заполнения всеми устраивающимися на работу сотрудниками. Позволяет получить интересующую информацию в жесткой форме конкретных ответов на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на основе единой формы.
 
   Некоторые организации используют все перечисленные выше формы предварительного отбора. Другим, для принятия решения достаточно бывает одной-двух форм.
   На  стадии предварительного отбора организация  приминает решение, кого из отобранных кандидатов пригласить для последующего интервью, кого следует занести «в резерв», а кем продолжать отношения не имеет смысла (рисунок 3). 

     
 
 
 
 
 
 

     
 

   Рисунок 3. Принятие решений  на стадии
   предварительного  отбора претендентов 

   Интервью  является исключительно важным этапом отбора персонала. Его цель определить, сможет ли кандидат успешно выполнять  работу; хочет ли он этого и как его мотивировать; соответствует ли он корпоративному духу компании (будет ли он продолжать ценности, сложившиеся в компании, или он сможет стать разрушителем этих ценностей). Иногда кандидат проходит серию интервью.
   При проведении интервью, как и на предыдущих стадиях набора и отбора кандидатов, необходимо оценивать возможные варианты и выбирать из них наиболее удачные решения, которые будут касаться трех основных моментов:
      каким формам проведения интервью отдать предпочтение;
      кто может проводить интервью, и кто может в нем принимать участие;
      как избежать ошибок в процессе интервью.
      и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.