На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Управление трудовыми ресурсами на предприятии как стратегическая функция

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 07.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
с. 
 
 
 
 

 

ВВЕДЕНИЕ 
 

       Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и прочее.
       И как мотор автомобиля, так и  персонал организации может работать по-разному. Бывает, много шума, много  дыма, мотор ревет - а машина не тянет. Наладить работу этого «мотора» - и есть первейшая задача руководства любой организации /1, c.32/.
       Для подавляющего большинства российских организаций привлечение консультантов  является непозволительной роскошью. Поэтому приходится руководителям полагаться на свой здравый смысл, на интуицию, на опыт. Часто же работа по управлению персоналом напоминает блуждание в темной комнате в поисках двери - «светлого будущего».
       Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы - с проблемами сталкиваются и вполне успешные организации, - а в том, что они не знают, с какой стороны надо подходить к их решению, с чего начинать и что должно получиться в результате.
       Говоря  о системе управления людьми в  организации, необходимо давать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство. В управлении людьми нет и не может быть однозначных рецептов «делай так и только так». Понятно, что нет некого «стандартного человека», которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и методов. Управление людьми - это искусство. Искусство, так как управление людьми – это обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам.
       Опыт  лучших западных и отечественных  руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать и в бизнесе, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.
       Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации, со стремлением к достижению поставленных целей. Совершенно типичной является ситуация, когда руководство готово платить большие деньги консультантам, экспертам, ожидая, что в итоге будут получены высокие результаты даже без активного участия как самих руководителей, так и рядового персонала организации. Но одного желания мало.
       Понимание - это знание что и как нужно делать для того, чтобы добиться поставленных целей. Понимание приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации, так и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и того, каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед. Но и понимание, подкрепленное желанием, не приведет к достижению поставленных целей. Организация должна располагать необходимыми возможностями.
       Возможности - это, с одной стороны, наличие чисто материальных возможностей (финансы, оборудование, здания и др.), а с другой - уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками.
       Желание, понимание и возможности - это не просто тот контекст, в котором протекает процесс управления, это основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом с учетом целей, стоящих перед организацией. Для успешного выполнения этой работы необходимо последовательное ознакомление с правилами, принципами и технологиями управления людьми.
       На  первый план при управлении персоналом выступает чисто аналитическая работа руководителя по определению потребности в персонале, а также средств на оплату труда. Это и составляет объект моего исследования.
       Так как, не определив для себя горизонт планирования и имеющиеся для этого материальные возможности организации, невозможно использовать приемы мотивации для вовлечения персонала на достижение стратегической цели предприятия.
       Все это делает тему выпускной квалификационной работы чрезвычайно актуальной для любого менеджера предприятия.
       Объект  исследования – малое торгово - производственное предприятие ИП «Набиуллин Р. В.».
       Цель  исследования – планирование потребности в персонале и средств на оплату труда.
       Для раскрытия темы исследования я ставлю перед собой следующие задачи:
    Определиться с методологией определения потребностей в персонале.
    Рассмотреть существующие системы оплаты труда и методы расчета средств на оплату труда.
    Проанализировать возможность использования данной методологии при управлении персоналом в сфере малого бизнеса, а именно на швейном предприятии.
    Изучить опыт существующих предприятий легкой промышленности по решению кадровых проблем.
    Выявить проблемы, которые возникают при управлении персоналом в малом бизнесе и предложить оптимальные решения.
       В первом разделе моей работы рассмотрены  теоретические основы планирования потребности в персонале и средство на оплату труда.
       Во  втором разделе проведен анализ кадрового  планирования и оплаты труда на малом предприятии ИП «Набиуллин Р. В.».
       В третьем разделе исследованы  проблемы и направления управления персоналом на предприятиях малого бизнеса.
 

       1 УПРАВЛЕНИЕ трудовыми РЕСУРСАМИ на предприятии КАК СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ
       1.1 Ключевые факторы успеха предприятия 

       Как показывает опыт успешных организаций, в основе их достижений лежит не только обладание высокоспециализированными  машинами, оборудованием, технологиями, банками данных, патентами и лицензиями, но и обладание такими «неосязаемыми» и часто недооцениваемыми факторами, как специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, репутация организации и ее продукции на рынке и в обществе, высоко приверженный персонал и «хорошая» организационная культура. Такие сильные стороны в работе организации, которые способствуют победе над конкурентами, внося решающий вклад в достижение поставленных целей, называются ключевыми факторами успеха /3/.
       Для характеристики ключевых факторов, определяющих успех компании, их следует рассматривать с разных точек зрения:
    многосторонний подход к формированию, развитию и использованию ключевых факторов успеха: нет ни одной сферы жизнедеятельности организации, где бы отсутствовала возможность прорыва, зачастую не хватает лишь предпринимательской инициативы и творческого подхода, чтобы выявить и использовать имеющиеся возможности;
    ключевые факторы успеха обладают довольно противоречивыми свойствами. Одни основаны на объективной информации, другие - на эмоциях, убеждениях и представлениях людей. Одни факторы успеха создаются медленно и практически не поддаются воспроизведению, другие же формируются быстро и легко перенимаются конкурентами. Некоторые из этих факторов устойчивы, другие (например, хорошая репутация) могут быть быстро утрачены;
    есть явные факторы успеха (например, выгодное географическое положение, близость к источникам сырья), а есть неявные или скрытые (например, невыявленные знания персонала).
       Практически любая компания имеет возможность создать и развить свои ключевые факторы успеха. Рыночная система, предполагающая ориентацию на конкуренцию, ведет к тому, что преимущества любого вида становятся вызовом для конкурентов, и со временем они как бы «размываются». Ключевые факторы успеха подвержены некоторым трансформациям и могут изменяться при изменении внешних и внутренних обстоятельств.
       С этой точки зрения можно выделить три категории ключевых факторов успеха:
       1. Стратегическое значение имеют  только устойчивые ключевые факторы успеха, то есть те, которые предприятие может защитить на протяжении достаточно длительного времени.
       2. Ключевые факторы успеха, которые  на данный момент имеют силу, но в ближайшем будущем могут  стать широко доступными. В кратко- и среднесрочной перспективе предприятие должно решительно защищать достижения такого рода и максимально их использовать. Однако основой долгосрочной стратегии они быть не могут. Задача часто состоит в том, чтобы выявить и нейтрализовать ключевые факторы успеха, которыми располагают конкуренты. Неудачное решение этой задачи может послужить причиной проигрыша в конкурентной борьбе.
       3. «Отработавшие», которые уже взяты  на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают фирме конкурентных преимуществ и являются скорее обязательным условием выживания на рынке.
       Устойчиво высокие показатели по основным направлениям деятельности в значительной степени зависят от способности предприятия к формированию ключевых факторов успеха. Сюда относятся гибкость, способность к быстрой адаптации к изменившимся условиям, к обучению, эффективные коммуникации, способность к формированию у персонала командного духа и чувства приверженности организации, заинтересованности в ее успехе. Особенно важна способность организации к обучению, то есть готовность быстро вносить изменения в свою работу с учетом меняющихся внешних условий. Это является предпосылкой для эффективного развития, сохранения и использования материальных и нематериальных ресурсов.
       Для успеха организации большую роль часто играют «неосязаемые» факторы  успеха. Среди них важнейшими являются особенности трудовой этики персонала, сильная организационная культура, гибкость в реакции на внутренние и внешние воздействия, открытость внешнему миру, мобильность и стремление выйти в лидеры. И хотя часто их трудно или даже невозможно оценить в количественном (в частности, в денежном) выражении, по существу они обеспечивают победу в конкурентной борьбе.
       Все больше и больше руководителей приходит к пониманию того, что именно люди, человеческие ресурсы являются тем решающим фактором, который позволяет организации добиться успеха в достижении поставленных целей и использовании имеющихся ресурсов и помогает выжить и победить в условиях рыночной экономики. При этом управление людьми является ключевым направлением работы руководителей всех уровней, которое дает возможность организации и ее подразделениям более полно использовать свой потенциал.
        В достижении лидирующих позиций на рынке, без сомнения, очень большую роль играют технические возможности предприятий. Здесь ярким примером служат японские компании (Honda, Canon, Sony), располагающие передовыми технологиями в области точной механики, оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания и т. п., что и обеспечивает им ведущие позиции в изготовлении высокотехнологичной продукции. Прочное финансовое положение этих корпораций позволяет им вести широкомасштабные исследования, покупать высокотехнологичное оборудование, организовывать современное производство, обучать персонал.
       Отечественные руководители часто склонны переоценивать  значение материальных и финансовых ресурсов в работе предприятия, рассматривая людей как легко восполнимый ресурс, гораздо менее важный, чем финансы, технологии, оборудование. Часто можно слышать фразу: «Мы никого не держим, на улице очередь стоит желающих найти работу». Тем не менее, опыт последних десятилетий показывает, что поддержка людей - квалифицированного, приверженного и высоко мотивированного персонала - является ключевым условием достижения высокой эффективности любой организации. Важнейшие управленческие решения, стратегия, политика и программы достижения стратегических целей позволят одержать победу над конкурентами только в том случае, если они поддержаны работниками. Эффективность использования всех имеющихся в распоряжении организации ресурсов: финансов, технологий и оборудования - зависит от людей, работающих в ней. Поэтому работа в сфере управления персоналом призвана обслуживать процесс достижения важнейших целей и реализацию стратегии организации. Практика работы, когда проведение в организации тех или иных инноваций проектируется без учета влияния изменений на работу персонала и без оценки роли персонала в их проведении, уже доказала свою несостоятельность.
       Для того, чтобы управление персоналом было ориентировано на максимальную поддержку со стороны работников тех изменений, которые происходят в организации, в первую очередь необходимо соблюдение следующих условий:
    заблаговременный учет и планирование наряду с организационными, технико-технологическими и финансовыми вопросами социальных и социально-психологических аспектов изменений и определение взаимосвязей между ними;
    при проектировании инноваций учет человеческой составляющей: распределение ответственности, необходимое обучение или переобучение персонала и др.;
    пропаганда грядущих изменений среди работников организации, разъяснение тех выгод, которые связаны с ними;
    привлечение возможно более широкого круга работников к процессу планирования изменений, увеличение доли работников, получающих возможность оказывать влияние на процесс инноваций.
       Для успешного развития организации  необходимо четкое понимание ее желаемого  состояния в будущем: продукция  и услуги, которые компания планирует  производить и продавать; рынки, на которых планирует работать; способы выхода на эти рынки; технологии и оборудование , необходимые для обеспечения выпуска продукции или оказания услуг; политика финансирования и управления капиталами и самое главное  - убеждения и принципы, разделяемые персоналом компании /4/.
       Хорошо сформулированная миссия способствует решению по меньшей мере трех задач управления:
    миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на этой основе повышать общую эффективность своей деятельности;
    миссия, которую знают и разделяют работники компании, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях;
    миссия способствует формированию хорошего имиджа организации у потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.
       Стратегия представляет собой детальный всесторонний долгосрочный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Для успешной разработки реализации стратегии важен учет следующих моментов:
    ответственность за формулирование и разработку стратегии лежит на высшем руководстве организации;
    успех ее реализации зависит от активной поддержки на всех уровнях управления, а также от готовности к сотрудничеству со стороны персонала;
    стратегия должна разрабатываться с учетом интересов всей организации, а не конкретных личностей;
    стратегический план должен обосновываться исследованиями внешней и внутренней среды организации, результатами анализа ее работы и опираться на объективную информацию, а не на мнения или предположения;
    успех реализации стратегии зависит от степени ее гибкости, то есть от ее способности адаптироваться к политическим, экономическим, технологическим или другим изменениям в стране, регионе или внутри самой организации.
       Дни обеспечения единого подхода  к деятельности организации на основе выработанной стратегии разрабатывается политика предприятия и в ключевых сферах деятельности, к которым, кроме таких направлений деятельности, как маркетинг, финансы, производство, относится управление людьми /5/.
       Управление  персоналом как стратегическая функция  характеризуется следующими чертами:
    стратегия управления человеческими ресурсами в успешных организациях ориентирована на будущее;
    управление персоналом как стратегическая функция должно быть нацелено скорее на предупреждение проблем, чем на их оперативное решение.
       Одним из важнейших критериев эффективности процесса управления персоналом является то, насколько полно организация использует для достижения своих целей имеющиеся человеческие ресурсы. При этом полнота использования человеческих ресурсов организации зависит от следующих факторов:
    степень пригодности работников для выполнения поставленных перед ними задач (наличие необходимых личностных качеств, опыта, навыков, способностей, знаний и готовности к обучению, возраст, состояние здоровья);
    удовлетворенность персонала выполняемой работой, ее содержанием, условиями труда, психологическим климатом, обеспеченностью средствами оргтехники и др.;
    трудовая мотивация персонала, то есть заинтересованность работников в работе с высокой отдачей для достижения целей подраздения и организации в целом;
    квалификация руководителей, наличие у них необходимых знаний, навыков и способностей для обеспечения должного качества управления персоналом;
    условия работы;
    обеспеченность необходимыми ресурсами, материалами, оборудованием.
        Для максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, необходима согласованная работа одновременно по ряду направлений. Можно выделить следующие наиболее важные направления:
    кадровое планирование,
    комплектование штата организации и адаптация новых работников,
    обучение и развитие персонала,
    оценка и контроль рабочих результатов,
    активизация потенциала человеческих ресурсов /6/.
 
       1.2 Планирование потребности в персонале 
 

       Планирование  потребности фирмы в персонале, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и персоналу, что представлено на рисунке 1. 


       Рисунок 1 – Структура плана по труду  и персоналу
       Значение  и роль плана по труду и персоналу  фирмы определяются следующим моментами:
    затраты на содержание персонала составляют значительную часть издержек предприятия, определяют цену реализации продукции и ее конкурентоспособность;
    персонал фирмы является важнейшим фактором производства. Именно от него зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства и предметы труда, насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, служащая исходной базой для планирования персонала;
    в настоящее время возрастает коллективный и инвестиционный характер труда. Это выражается в разработке и реализации на предприятии значительного числа различных инновационных проектов, в которых задействовано большое количество работников. Эффективность этих проектов во многом зависит от того, насколько скоординированы усилия исполнителей, что может быть обеспечено только на планомерной основе;
    уровень оплаты труда в бывших республиках СССР неоправданно низок. Соответственно низок удельный вес расходов на оплату труда в себестоимости продукции. Основную долю в себестоимости занимают материальные затраты. Повысить уровень заработной платы можно только на основе рационального планирования труда /7/.
       Целью разработки плана по труду и персоналу  является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.
       К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования труда, относятся  следующие:
    создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;
    формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;
    подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала фирмы;
    совершенствование организации труда;
    стимулирование труда;
    создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала;
    повышение производительности и качества труда;
    обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;
    ротация персонала (прием, увольнение, перевод на другую работу);
    оптимизация средств на содержание персонала и т.д.
       В плане по труду и численности  фирмы рассчитываются показатели производительности труда; определяется трудоемкость изготовления единицы продукции и планируемого объема товарного выпуска, численность работающих в разрезе различных категорий персонала, планируемая величина затрат на содержание персонала фирмы и ее структурных подразделений, численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу работников; намечаются мероприятия по совершенств ованию организации труда, подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, формированию и использованию кадрового резерва; готовятся исходные данные для планирования фонда оплаты труда и фонда заработной платы, средней заработной платы работников фирмы и т.д.
       План  по труду и персоналу связан с  основными разделами тактического плана: планом производства и реализации продукции; нормами и нормативами; планом инноваций; планом по издержкам; финансовым планом; экономической эффективностью производства; планом по фондам и т.д.
       План  по труду и персоналу разрабатывается  на основе плана производства и реализации продукции, поскольку численность персонала напрямую связана с объемами выпускаемой продукции и оказываемых услуг. В то же время потребность в персонале зависит от степени обоснованности применяемых на предприятии норм и нормативов времени, обслуживания, численности, управляемости и эффективности, что находит свое отражение в соответствующем разделе тактического плана.
       Рассмотрим  технологический процесс планирования труда и численности работающих.
       На  рисунке 2 представлен технологический процесс планирования труда и численности персонала, состоящий из последовательности взаимосвязанных процедур, которые имеют определенный набор исходных данных, алгоритм расчета показателей и законченный результат.
       В процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:
    анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;
    рассчитываются плановые показатели производительности труда;
    определяется нормативная трудоемкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;
    рассчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
    рассчитывается потребность в персонале, его плановая структура и движение;
    планируется развитие персонала.

Рисунок 2 –Алгоритм планирования потребности в персонале
       Основными задачами анализа выполнения плана по труду за предшествующий период являются:
    оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
    оценка эффективности использования трудовых ресурсов;
    выявление резервов экономии трудовых ресурсов и разработка мероприятий по их использованию.
       Обеспеченность  фирмы трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников в базисном периоде по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание должно быть уделено кадрам ведущих профессий. В результате анализа выявляется дефицит (избыток) кадров в целом по фирме и ее структурным подразделениям. При этом определяются причины, обусловившие расхождение фактического наличия трудовых ресурсов с плановыми установками.
       По  каждому структурному подразделению  и в целом по фирме анализируются следующие показатели: общая численность работников; численность промышленно-производственного персонала (ППП) и его удельный вес в общей численности; численность рабочих и их удельный вес в численности ППП; дополнительная потребность в персонале (всего, в том числе ППП); дополнительная потребность в кадрах рабочих и специалистов; обеспечение дополнительной потребности в кадрах рабочих за счет выпускников профессионально-технический учебных заведений, службы занятости населения и прочих внешних источников; высвобождение рабочих и служащих; использование высвобождаемой численности персонала и т.п. /9/.
       При составлении планов по труду особое внимание должно уделяться выявлению  и использованию имеющихся резервов повышения производительности труда и максимальному сокращению потребности в дополнительной численности трудовых ресурсов.
       В планировании повышения производительности труда используются абсолютные показатели, характеризующие уровень производительности труда, и относительные, определяющие динамику ее роста. Для оценки уровня производительности труда в плановых расчетах применяются три метода: натуральный (условно-натуральный); трудовой и стоимостной, как представлено на рисунке 3. При этом наиболее часто применяются два показателя: выработка и трудоемкость.
       Выработка (В) рассчитывается по следующей формуле:
       
                   (1),

где    ОП – объем производства продукции, рассчитанный в натуральных (условно – натуральных), стоимостных или трудовых показателях по реализованной, валовой, чистой (условно-чистой) продукции за определенный промежуток времени (год, квартал, месяц,, день);
      ЗТ  — затраты труда на данный объем  производства продукции, чел.-час.

       Рисунок 3 – Система показателей измерения производительности труда 

       В практике планирования наиболее часто применяются показатели годовой, месячной, дневной и часовой выработки, исчисленные по товарной продукции в стоимостном выражении.
       Годовая (месячная) выработка рассчитывается делением запланированного объема продукции на плановую среднесписочную численность промышленно-производственного персонала за планируемый период (год, месяц). Этот показатель получил название выработки на одного работающего. Для проведения анализа и более точных расчетов производительности труда, например при планировании инновационных мероприятий, может рассчитываться выработка на одного рабочего и одного производственного рабочего. Годовая (месячная) выработка характеризует использование рабочего времени за год, месяц.
       Дневная выработка рассчитывается делением предусматриваемого объема продукции в планируемом периоде (год, квартал, месяц) на количество человеко-дней, которые должны быть отработаны промышленно-производ-ственным персоналом в данном плановом периоде. Она характеризует эффективность использования рабочего дня.
       Часовая выработка определяется делением объема продукции на планируемый суммарный фонд времени промышленно-производственного персонанала. Она характеризует часовую эффективность труда.
       Во  внутрифирменном планировании, особенно в промышленности, широко применяются показатели трудоемкости.
       Трудоемкость (Т) рассчитывается по формуле:
       
                                 (2),

       В этой формуле затраты труда (ЗТ) измеряются в часах.
        Относительный показатель производительности труда, определяющий динамику ее роста в процентах по сравнению с предшествующими периодами (ДП), рассчитывается по формуле
       
             (3)

где      Вп, Вб — выработка на одного работающего (рабочего, производственного рабочего) в плановом и базисном (отчетном) периодах.
       В практике внутрифирменного планирования применяются следующие методы планирования производительности труда:
    корректировки базисной производительности труда с учётом ее изменения в планируемом году за счет технико-экономических факторов;
    прямого счета на основе трудоемкости производственной программы;
    укрупненные методы.
       Метод планирования производительности труда  по технико-экономическим факторам. Указанный метод может быть реализован в двух вариантах. Первый предполагает расчет планируемого сокращения (увеличения) численности по каждому технико-экономическому фактору, общего изменения численности в целом по фирме, а затем определение планируемого прироста производительности труда.
       Второй  вариант, наоборот, основан на расчете возможного изменения производительности труда в процентах по каждому технико-экономическому фактору, общего изменения в целом по фирме с последующим определением планируемой экономии (перерасхода) численности трудовых ресурсов /7/.
       Принципиальное  различие между указанными вариантами состоит в различной последовательности и технике счета. Выбор наиболее предпочтительного определяется характером планируемых инновационных мероприятий.
       На  промышленных предприятиях наиболее часто  применяется следующая классификация технико-экономических факторов:
    повышения научно-технологического уровня фирмы;
    совершенствование  организации  производства,  труда и управления;
    изменения объема и структуры выпускаемой продукции;
    факторы внешней среды фирмы.
       Темпы роста производительности труда планируются в процентах как отношение уровня производительности труда, устанавливаемого на планируемый год, к уровню базисного года (базисный индекс) и к уровню предпланового (отчетного) года (цепной индекс).
       В планах производительности труда на год и по кварталам должно обеспечиваться опережение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста средней заработной платы.
       В планах должно предусматриваться опережение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста фондовооруженности труда с учетом возрастания технического уровня основных производственных фондов, повышения производительности труда за счет улучшения организации производства и труда, повышения квалификации кадров, развития специализации и кооперирования и др.
       Следует иметь в виду, что количество факторов, учитываемых при планировании производительности труда, и их содержание определяются отраслевой спецификой фирмы, особенностями проводимых инновационных мероприятий. Влияние технико-экономических факторов на производительность труда в данном методе планирования определяется на основе расчета высвобождения численности работающих.
       К первой группе факторов «Повышение научно-технологического уровня фирмы» относятся следующие: внедрение новой техники, прогрессивной технологии; механизация и автоматизация производства; улучшение использования сырья; применение прогрессивных материалов и др.
        Расчет уменьшения численности работников за счет факторов второй группы «Совершенствование организации производства, труда и управления» следует производить только в том случае, если указанные факторы не связаны с мероприятиями по повышению научно – технического уровня. Данные расчеты необходимо проводить отдельно по работникам аппарата управления и рабочим.
       По  третьей группе факторов «Изменение объема и структуры выпускаемой продукции» относительное уменьшение численности работающих обусловлено тем, что численность всех категорий промышленно-производственного персонала, кроме основных производственных рабочих, при прочих равных условиях увеличивается в меньшей степени, чем возрастает объем производства.
       Все факторы, которые не могут быть отнесены к перечисленным выше группам, относятся к четвертой группе факторов «Факторы внешней среды». Расчет влияния внешних факторов при планировании производительности труда следует производить исходя из изменения трудоемкости или выработки.
       Планирование  производительности труда на основе трудоемкости производственной программы. Планирование производительности труда при данном методе осуществляется прямым счетом на основе трудоемкости производственной программы. Между показателями производительности труда и трудоемкости продукции существует следующая взаимосвязь:
       
      (4),

где       ?П — прирост производительности труда к базисному уровню, %;
            ?T — снижение трудоемкости продукции по сравнению с базисным уровнем,%.
       Применение  данного метода предполагает наличие  на предприятиях (фирмах) научно обоснованных норм времени и сдельных расценок на все виды работ, точный учет затрат труда. Планирование производительности труда основано на снижении трудоемкости продукции (работ) и улучшении использования рабочего времени. В этом случае показатель производительности труда (В) — выработка продукций одним работником, руб. рассчитывается по формуле:
       
,                                (5)

где      ОП — объем производства, тыс. р.;
            ТЕ—трудоемкость производственной программы, ч;
            Ф — полезный фонд рабочего времени одного работника, ч.;
       Таким образом, планирование производительности труда по данному методу предусматривает планирование; трудоёмкости изготовления одного изделия и производственной программы; объема производства; полезного фонда времени одного работника.
       Укрупненные методы планирования производительности труда. Данные методы позволяют приблизительно оценить уровень производительности труда в планируемом периоде. Они основаны на связи производительности труда с другими параметрами, характеризующими состояние производства в фирме, например величиной потерь рабочего времени (целосменные и внутрисменные простои) и т.п. Зная величину этих параметров в планируемом периоде, можно рассчитать значение производительности труда. Для установления характера и количественного выражения связи широко применяются экономико-математические модели, например корреляционно-регрессионный анализ. Данный метод нашел широкое применение в прогнозных расчетах роста производительности труда, а также при разработке соответствующих нормативов.
       При расчете потребности фирмы в персонале необходимо обеспечить наиболее рациональное использование трудовых ресурсов, оптимальное соотношение различных категорий персонала, максимально возможное высвобождение работников для использования их для освоения новых видов деятельности.
       Расчет  потребности в персонале необходимо производить в разрезе категории работающих. В настоящее время в планировании принята следующая классификация персонала /8/.
       Все работники фирмы подразделяются на две группы:
    промышленно-производственный персонал (персонал основной деятельности);
    персонал непромышленных организаций, состоящих на балансе фирмы (персонал неосновной деятельности).
       В численность промышленно-производственного персонала включаются работники:
    основных и вспомогательных цехов;
    подсобных производств: лесозаготовок, торфоразработок, карьеров, тарных цехов, работники типографии и т.п.;
    обслуживающие электрические и тепловые сети, подстанции;
    транспортных цехов, преимущественно обслуживающих производство;
    занятые на погрузочно-разгрузочных работах, включая обслуживание потребителей;
    научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций, находящихся на балансе фирмы;
    лабораторий;
    занятые производством и наладкой экспериментальных образцов новой продукции, пусконаладочными работами и т.д.
       В состав промышленно-производственного  персонала (ППП) входят следующие категории работников:
    рабочие (основные и вспомогательные);
    служащие (руководители, специалисты и технические исполнители);
    ученики;
    работники пожарно-сторожевой охраны;
    обслуживающий персонал.
       К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия, но не производящих продукцию, работы, относящиеся к основной деятельности: работники жилищно-коммунального хозяйства, медико-санитарных учреждений, учебных заведений подразделений по капитальному ремонту зданий и сооружений, занятые в подсобных и на сельскохозяйственных предприятиях.
       Общая плановая численность работающих определяется как сумма численности промышленно-производственного персонала и персонала, занятого в непромышленных хозяйствах и организациях фирмы.
       При планировании численности работников фирмы следует различать явочную, списочную и среднесписочную.
       Явочную численность определяют при планировании численности рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нормального хода производства.
       Списочная численность включает общее число всех работников фирмы (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командировках, в отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т.п.
       Не  включаются в списочную численность работники:
    выполняющие работы по заключенным договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда), привлекаемые для выполнения разовых работ;
    принятые на работу по совместительству из других фирм;
    привлеченные для работы согласно специальным договорам с государственными организациями на предоставление рабочей силы;
    безработные, привлекаемые на общественные работы;
    временно направленные на работу на другое предприятие, если за ними не сохраняется заработная плата по месту основной работы;
    направленные фирмой на учебу в высшие и средние специальные учебные заведения с отрывом от работы, получающие стипендию за счет средств фирмы;
    молодые специалисты, находящиеся в отпуске после окончания учебного заведения;
    подавшие заявление об увольнении и прекратившие работу до истечения срока предупреждения или прекратившие работу без предупреждения нанимателя, а также работники, уволенные за прогул. Они исключаются из списочного состава работников с первого дня невыхода на работу.
       В течение года списочный состав постоянно  изменяется. Поэтому при планировании показатели численности определяются по среднесписочной численности.
       Для более точных расчетов численности  работников фирмы следует использовать метод, основанный на трудоемкости производственной программы. В этом случае численность определяется путем деления трудоемкости производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного работника.
       Численность вспомогательных рабочих рассчитывается по количеству рабочих мест или делением трудоемкости обслуживания на полезный фонд рабочего времени одного рабочего.
       Численность работников аппарата управления в разрезе отдельных категорий (руководителей, специалистов, технических исполнителей), поддающихся нормированию, на плановый период может быть определена по следующим формулам:
       
 или 
,         (6)
 

где      tн, ti — норма времени на выполнение определенной операции (i-й единицы работы), ч;
            Ор, Ор — общий объем данного i-ro вида работ (операций), подлежащий выполнению в плановом периоде, в соответствующих единицах измерения;
             tд—прочие затраты времени на выполнение других операций, не включенных в нормативы за данный период, ч;
            Фп — плановый полезный фонд времени одного работника аппарата управления, ч.
       Удобнее вести дифференцированно в зависимости от управленческих функций, объема работ и трудоемкости их выполнения. Определенная по каждой функции численность работников, например по функции планирования, распределяется по структурным подразделениям пропорционально объему выполнения ими отдельных функций с учетом необходимости более полной загрузки работников /9/.
       Численность технических исполнителей и обслуживающего персонала во многих случаях удобнее определять подобно численности вспомогательных рабочих, то есть в соответствии с установленными нормами обслуживания (рабочих мест, помещений, работников и т.п.).
       Численность работников охраны определяется в зависимости от числа постов и принятого режима работы.
        Планирование численности целесообразно  начинать со структурных подразделений фирмы: участков, цехов, корпусов, производств и заканчивать подразделениями аппарата управления. Общая численность работающих в целом по фирме определяются путем суммирования численности рабочих, учеников и прочих категорий по всем подразделениям фирмы.
       Заканчивается расчет потребности в персонале  определением дополнительной потребности в кадрах и оценочными расчетами.
       Дополнительная  потребность в кадрах или избыток рабочей силы обычно рассчитывается отдельно по каждой категории работников с учетом профессии, квалификации (разряда) и т.д.
       В общем виде дополнительная потребность в кадрах определяется разностью между среднегодовой численностью в планируемом году, предусмотренной планом по труду, и ожидаемой фактической, численностью за предшествующий год.
        Дополнительная потребность в  служащих и прочих работниках рассчитывается с учетом имеющихся вакансий и возможной убыли в планируемом периоде.
       Аналогично рассчитывается излишек рабочей силы. Расчеты ведутся по каждому структурному подразделению и в целом по фирме.
       Одновременно  с расчетом дополнительной потребности  в кадрах определяются источники ее обеспечения, которые могут быть внешними и внутренними.
       Внутренние  источники предполагают заполнение вакансий за счет выдвижения и ротации персонала, а также трудоустройство работника, должность которого по той или иной причине сокращается в плановом периоде. При этом имеется в виду, что выдвижение — это вертикальное перемещение кадров, а ротация — горизонтальное.
       Внешние источники предполагают заполнение вакансий за счет кадров, работающих в других организациях, безработных, выпускников учебных заведений и т.п.
       Внешний найм сотрудников требует поддержания постоянных связей фирмы с профессиональными участниками рынка труда, учебными заведениями, использования системы заявок и рекомендаций, проведения конкурсов и т.д.
       На  основе дополнительной потребности в персонале и высвобождения персонала составляется план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. 

       1.3 Планирование средств на оплату  труда 

       Планирование  средств на оплату труда является важнейшим элементом механизма  стимулирования труда работников фирмы. Размер средств, направляемых на оплату труда, определяет уровень заработной платы работников, который, в свою очередь, формирует интерес к работе и ее результатам. В конечном счете эффективность хозяйствования выражается в уровне заработной платы которую получают работники. При рациональной системе организации и планирования оплаты труда те хозяйственные решения, которые выгодны фирме, становятся выгодными государству /10/.
       Цель  планирования средств на оплату труда  — определение оптимального размера фонда заработной платы исходя из планируемой результативности хозяйственной деятельности фирмы. В процессе достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
    выбор форм и систем оплаты труда, в наибольшей мере соответствующих стратегии и тактике развития фирмы;
    определение нормируемой величины расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость продукции;
    расчет величины чистой прибыли, направляемой на оплату труда;
    расчет средней заработной платы работников фирмы;
    определение и поддержание на запланированном уровне соотношения между заработной платой, производительностью и фондовооруженностью труда;
    расчет налогов и отчислений, установленных в зависимости от величины фонда заработной платы;
    обеспечение участия работников предприятия в капитале и прибыли, получаемой по итогам хозяйственной деятельности и т.д.
       В конечном счете механизм планирования оплаты труда должен обеспечить решение следующих задач:
    воспроизводство рабочей силы;
    создание стимулов для повышения количества и качества труда в плановом периоде;
    обеспечение роста средней заработной платы и качества жизни работников предприятия;
    обеспечение рационального соотношения в оплате труда работников различных категорий;
    сокращение текучести кадров.
       На  рисунке 4 представлен алгоритм планирования средств на оплату труда, который состоит из шести блоков плановых расчетов. Рассмотрим их более подробно.

Рисунок 4 – Алгоритм планирования средств на оплату труда
       Фонд  заработной платы по действующим нормативным материалам включает в себя не только фонд оплаты труда (нормируемую часть), относимый к издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении фирмы. Поэтому планирование средств на оплату труда состоит из расчета фонда оплаты труда (ФОТ), расчета выплат из фонда потребления, который формируется из чистой прибыли, а также расчета выплат социального характера (пособий семьям, воспитывающим детей, пособий по временной нетрудоспособности, стоимости путевок для оздоровления и т.н.). Наибольший удельный вес в составе средств, направляемых на оплату труда, занимает ФОТ, включаемый в себестоимость продукции. Поэтому требования к его обоснованию наиболее жесткие /14/.
Поскольку средства на оплату труда работников входят в себестоимость продукции и формируют цену товара, государство устанавливает их структуру. Средства, направляемые на оплату труда, образуют фонд заработной платы фирмы и входят в состав средств, направляемых на потребление
       В состав планового фонда заработной платы входят фонд оплаты труда (регламентируемая часть фонда заработной платы) и сумма предоставляемых предприятием, организацией, учреждением трудовых и социальных льгот, включая материальную помощь, выплачиваемую из чистой прибыли. Кроме фонда заработной платы в состав средств потребления входят доходы (дивиденды, проценты) по акциям членов трудового коллектива и вкладам членов трудового коллектива в имущество предприятия, планируемые к выплате работникам фирмы.
       Рассмотрим  структуру фонда оплаты труда (ФОТ). В состав фонда оплаты труда включаются выплаты по заработной плате, исчисленные исходя из: сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов, устанавливаемых в зависимости от результатов труда, его количества и качества; стимулирующих и компенсирующих выплат, включая компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией зарплаты в соответствии с действующим законодательством; систем премирования рабочих и служащих за производственные результаты; иных условий оплаты труда в соответствии с применяемыми на предприятии формами и системами оплаты труда.
       В состав расходов на оплату труда в  соответствии с действующим законодательством включаются следующие выплаты:
    выплаты заработной платы за фактически выполненную работу, исчисленные исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии с принятыми в фирме формами и системами оплаты труда;
    стоимость продукции, выдаваемой в порядке натуральной оплаты работникам;
    выплаты по системам премирования рабочих, руководителей, специалистов и служащих за производственные результаты в размерах, предусмотренных действующим законодательством, за экономию сырья и материалов, топливно-энергетических ресурсов, надбавки за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде и т.п.;
    выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, в том числе надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время, сверхурочную работу, работу в многосменном режиме, за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, за работу в тяжелых, вредных, особо вредных условиях труда и т.д.;
    стоимость бесплатно предоставляемых работникам отдельных отраслей в соответствии с действующим законодательством коммунальных услуг, питания и продуктов, затраты на оплату предоставляемого работникам предприятий в соответствии с установленным законодательством бесплатного жилья или суммы денежной компенсации за непредоставление бесплатного жилья, коммунальных услуг и пр.;
    стоимость выдаваемых бесплатно в соответствии с действующим законодательством предметов, включая форменную одежду, обмундирование, остающихся в личном пользовании, или сумма льгот в связи с их продажей по сниженным ценам. Установленные законодательством нормы бесплатной выдачи предметов распространяются на предприятия всех форм собственности;
    оплата ежегодных и дополнительных отпусков, компенсация за неиспользованный отпуск, оплата льготных часов подростков, оплата перерывов в работе матерей для кормления ребенка, а также времени, связанного с прохождением медицинских осмотров, выполнением государственных обязанностей;
    выплаты работникам, высвобождаемым с предприятий и организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов;
    надбавки к заработной плате за продолжительность непрерывной работы (вознаграждение за выслугу лет, стаж работы) в соответствии с действующим законодательством;
    оплата отпуска, предоставляемого по окончании государственного учебного заведения выпускниками, которые получили направление на работу;
    оплата учебных отпусков, предоставляемых рабочим и служащим, успешно обучающимся в вечерних и заочных высших и средних специальных учебных заведениях, в вечерних (сменных) профессионально-технических учебных заведениях, в вечерних (сменных) и заочных общеобразовательных школах;
    оплата за время вынужденного прогула или выполнения нижеоплачиваемой работы в случаях, предусмотренных законодательством;
    доплаты в случае временной утраты трудоспособности до фактического заработка, установленные законодательством.
    разница в окладах, выплачиваемая работникам, трудоустроенным с других фирм с сохранением в течение определенного срока в соответствии с законодательством размеров должностного оклада по предыдущему месту работы, а также при временном заместительстве;
    суммы, выплачиваемые при выполнении работ вахтовым методом в размере тарифной ставки, оклада за дни в пути от места нахождения предприятий (пункта сбора) к месту работы и обратно, предусмотренные графиком работы на вахте, а также за дни задержки работников в пути по метеорологическим условиям;
    суммы, начисленные за выполненную работу лицам, привлеченным для работы на предприятия, в организации согласно специальным договорам с государственными организациями на предоставление рабочей силы, как выданные непосредственно этим лицам, так и перечисленные государственным организациям;
    заработная плата по основному месту работы рабочим, руководителям и специалистам фирм во время их обучения с отрывом от производства по повышению квалификации и переподготовки кадров;
    оплата труда студентов высших учебных заведений и учащихся средних специальных и профессионально-технических учебных заведений, проходящих производственную практику на предприятиях, а также оплата труда учащихся общеобразовательных школ в период профессиональной ориентации;
    оплата труда студентов высших учебных заведений и учащихся средних специальных и профессионально-технических заведений, работающих в составе студенческих отрядов;
    оплата труда работников, не состоящих в штате предприятия, за выполнение ими работ по заключенным договорам подряда, если расчеты с работниками за выполненную работу производятся непосредственно самой фирмой;
    расходы на выплату пенсий с особыми условиями, возмещаемые фонду социальной защиты населения в соответствии с действующим законодательством;
    другие выплаты, включаемые в соответствии с установленным порядком в фонд оплаты труда (за исключением расходов по оплате труда, финансируемых за счет прибыли, остающейся в распоряжении фирмы, и других целевых поступлений.).
       Все перечисленные выплаты, составляющие фонд оплаты труда, включаются в себестоимость продукции, работ, услуг.
       В фонд заработной платы кроме фонда оплаты труда входит сумма предоставляемых фирмой трудовых и социальных льгот, включая материальную помощь, выплачиваемую из прибыли. Данные выплаты в соответствии с действующим положением в себестоимость продукции, работ, услуг не включаются.
       Не  включаются в фонд оплаты труда следующие  выплаты работникам фирм в денежной и натуральной формах, а также  затраты, связанные с их содержанием.
    премии, выплачиваемые за счет средств специального назначения и целевых поступлений, а также выплаты по системам премирования рабочих и служащих за производственные результаты, сверх размеров, предусмотренных законодательством;
    вознаграждения по итогам работы за год;
    материальная помощь, в том числе безвозмездная материальная помощь для первоначального взноса на кооперативное жилищное строительство, на частичное погашение кредита, предоставленного на кооперативное и индивидуальное жилищное строительство, а также беспроцентная ссуда на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством и иные потребности;
    оплата дополнительно предоставляемых по коллективному договору сверх предусмотренных законодательством отпусков работникам, в том числе женщинам, воспитывающим детей;
    надбавки к пенсиям; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда; компенсационные выплаты в связи с повышением цен, производимые сверх размеров индексации доходов, предусмотренные действующим законодательством; компенсация удорожания стоимости питания в столовых, буфетах и профилакториях либо предоставление его по льготным ценам или бесплатно, кроме специального питания для отдельных категории работников в случаях, предусмотренных законодательством;
    оплата проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами, ведомственным транспортом, за исключением сумм, подлежащих отнесению на себестоимость продукции, работ, услуг и другое согласно законодательству.
       Для удобства планирования фонд заработной платы целесообразно разбить на две части: фонд основной и дополнительной заработной платы. К основной заработной плате относится оплата труда за выполненную работу. Сюда входит сдельная заработная плата, тарифный фонд заработной платы, премии за производственные результаты и т.п. К дополнительной заработной плате относятся различные доплаты, как правило, не связанные с объемом выполненной работы.
       Нецелесообразно включать в плановый фонд заработной платы доплаты за отклонение от нормальных условий труда, брак, сверхурочные работы, простои.
       Анализ  использования средств на оплату труда в предплановом периоде ставит цель выявить нерациональные выплаты из фонда заработной платы, разработать мероприятия по экономии за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости выпускаемой продукции.
       Фонд  заработной платы служащих также может изменяться за счет среднесписочной численности и среднегодовой зарплаты. Анализ влияния данных факторов проводится аналогично вышерассмотренному анализу рабочих.
       Важным  элементом анализа является выявление  соответствия между темпами изменения  заработной платы и производительности труда. Эффективность использования средств на оплату труда может быть оценена по следующим показателям: производство товарной (валовой, чистой) продукции на рубль заработной платы; выручка от реализации продукции, работ, ycлуг, приходящаяся на рубль зарплаты; сумма валовой, чистой прибыли на рубль зарплаты; сумма реинвестируемой прибыли на рубль зарплаты.
       В конечном счете анализ использования  средств на оплату труда должен выявить нерациональные выплаты, факторы и источники экономической эффективности, намечаемые к реализации в процессе планирования фонда оплаты труда и фонда заработной; платы.
       В процессе планирования фонда оплаты труда необходимо решить следующие задачи:
    выбрать формы и системы заработной платы, в наибольшей мере соответствующие установкам стратегического и тактического плана;
    выбрать методы определения планового фонда оплаты труда;
    рассчитать величину планового фонда оплаты труда.
       Рассмотрим их более, подробно.
       Наибольшее  распространение в настоящее  время в отечественной и зарубежной практике получили следующие формы оплаты труда.
       Сдельная, при которой производится оплата за каждую единицу продукции, работ, услуг.
       Условия применения сдельной оплаты труда:
    существуют показатели измерения объема выполненной работы каждым работником;
    имеется возможность точного учета объемов выполненных работ;
    объем выполненной работы зависит от усилий работника;
    планом предусмотрено увеличение выработки продукции, работ, услуг в том подразделении, где предусматривается сдельная оплата труда;
    имеется возможность технического нормирования труда.
      Сдельная оплата неэффективна в том случае, если ее применение ведет к:
    ухудшению качества продукции;
    нарушению технологических режимов;
    ухудшению обслуживания рабочих мест;
    нарушению техники безопасности и промышленной санитарии;
    перерасходу ресурсов.
       При прямой коллективной сдельной системе заработок рабочих определяется аналогичным образом с использованием коллективной сдельной расценки и общего объема произведенной продукции (выполненной работы) бригады в целом.
       При сдельно-премиальной системе рабочему-сделыцику или бригаде выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей, предусмотренных положением о премировании.
       Аккордная система заработной платы — это такая система, при которой заработок рабочего (группы рабочих) определяется за весь объем произведенной им работы. Средства, предусмотренные на оплату труда, выплачиваются после завершения всего комплекса работ независимо от сроков их выполнения. За выполнение задания в срок при качественном выполнении работ рабочим выплачивается премия. Такая система оплаты труда применяется обычно при разовых и договорных работах,- как правило, ремонтных, отделочных.
       При сдельно-прогрессивной системе труд рабочего оплачивается по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм — по повышенным расценкам. При использовании сдельно-прогрессивной оплаты труда особое внимание следует уделить определению нормативной исходной базы, разработке эффективных шкал повышения расценок, учету выработки продукции и фактически отработанного времени.
       Сдельная  форма оплаты труда может применяться  индивидуально для каждого конкретного  работника, а может иметь коллективные формы. Подрядная форма оплаты труда применяется, когда заключается договор, по которому одна сторона обязуется выполнить определенную работу, берет подряд, а другая сторона, то есть заказчик, обязуется оплатить эту работу после ее окончания.
       Повременная форма оплаты труда применяется в следующих случаях:
    отсутствует возможность увеличения выпуска продукции, производительность труда не связана с усилиями рабочего либо по условиям производства не надо увеличивать выполняемый объем;
    производственный процесс строго регламентирован;
    функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса;
    функционирование поточных и конвейерных типов производства со строго заданным ритмом;
    увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению ее качества.
       По  бестарифной системе оплаты труда заработная плата всех работников представляет собой долю работника в фонде оплаты труда предприятия или подразделения. Фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:
    квалификационного уровня работника;
    коэффициента трудового участия (КТУ);
    фактически отработанного времени.
       Квалификационный  уровень работника предприятия  определяется как частное от деления  фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.
       Контрактная система — заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. В договоре указываются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы и уровень оплаты труда, срок действия контракта /9/.
       После выбора наиболее подходящей системы  оплаты труда необходимо выбрать метод определения планового фонда оплаты труда (заработной платы).
       Для определения планового фонда  оплаты труда (фонда заработной платы) применяются следующие методы:
    по достигнутому уровню базового фонда оплаты труда;
    на основе средней заработной платы;
    нормативный;
    поэлементный (прямого счета).
       Расчет  прямого сдельного фонда оплаты труда рабочих. В эту статью ФОТ входит заработная плата рабочих, начисляемая по сдельной форме заработной платы.
       Расчет  прямого тарифного фонда оплаты труда (ФОТТ ) В него входит планируемый фонд оплаты труда рабочих, оплачиваемых по повременной форме заработной платы.
       Расчет  премиального фонда (ФОТпр). В данную часть фонда оплаты труда входят планируемые суммы премий за производственные результаты, предусмотренные действующей на предприятии системой планирования. Разовые премии сюда не входят.
       Расчет  выплат компенсирующего характера (ФОТк), связанных с режимом работы и условиями труда.
       Месячный (годовой) фонд оплаты труда рабочих включает весь дневной фонд за отработанный период, а также все виды выплат, не учитываемых при расчете часового и дневного фондов.
       Общий плановый фонд оплаты труда рабочих (ФОТР) рассчитывается как сумма прямого сдельного фонда (ФОТСД), прямого тарифного фонда (ФОТТ), премиального фонда (ФОТпр), выплат компенсирующего характера (ФОТК), включая доплаты за ночное время работы (ФОТнч); работу в праздничные дни (ФОТод); сверхурочную работу (ФОТсу); работу в многосменном режиме (ФОТмр); работу в тяжелых, вредных, особо вредных условиях труда (ФОТВр); руководство бригадой (ФОТбр); обучение учеников (ФОТу); функции резервных рабочих (ФОТРР); совмещение профессий (ФОТсп); межразрядную разницу (ФОТмр); выполнение гособязанностей (ФОТГО); выслугу лет (ФОТвл); доплату подросткам (ФОТплч); кормящим матерям (ФОТкм), а также оплату выходных пособий (ФОТвп), учебных отпусков (ФОТоб), очередных и дополнительных отпусков (ФОТотп) и прочие выплаты, предусмотренные законодательством.
       Планирование  фонда оплаты труда служащих. Фонд оплаты труда служащих (ФОТс) на планируемый период рассчитывается исходя из установленных для i-й категории работников месячных должностных окладов (ОДi), среднесписочной численности этих работников по штатному расписанию (Чссi) и числа месяцев работы в данном периоде (Пп):
       
,    (7)

       где n— количество категорий служащих; Дпi — суммы прочих доплат, включаемых в фонд оплаты труда i-й категории работников (выплаты разницы в окладах при замещении работников во время отпуска, доплаты за ночные часы работ, за работу в праздничные дни и т. п.)
       Общий плановый ФОТ фирмы— сумма фондов оплаты труда промышленно-производственного персонала и работников непромышленной группы:
       
,         (8)

       Основу  фонда заработной платы составляет фонд оплаты труда. Кроме него в фонд заработной платы входят выплаты  из фонда потребления, формируемого из чистой прибыли.
       Выплата заработной платы только из фонда  оплаты труда, планируемого в соответствии с действующим положением, имеет существенные недостатки.
       Во-первых, низкий уровень заработной платы, который  не обеспечивает прожиточный минимум.
       Во-вторых, уравнительный подход к оплате труда  различных категорий работающих.
       В-третьих, существующая тарифная система не обеспечивает зависимости уровня оплаты труда с конечными результатами деятельности фирмы.
       Поэтому подключение прибыли в качестве источника оплаты труда позволяет смягчить действие указанных недостатков, создать более высокие мотивы и стимулы к труду, восстановить функции заработной платы по расширенному воспроизводству рабочей силы, привести в соответствие уровень оплаты труда и реальной стоимости рабочей силы на рынке труда, ликвидировать деформации, сложившиеся в оплате труда всех категорий работников /10/.
       На  основе чистой прибыли, остающейся в  распоряжении предприятия, создается фонд потребления, который используется на коллективные нужды, например - финансирование объектов здравоохранения, культуры, а также на индивидуальное потребление (вознаграждение по итогам работы за год, материальная помощь, оплата путевок в санатории и дома отдыха и т.п.) /14/.
       Размеры фонда потребления и направления  его использования устанавливаются в финансовом плане фирмы. На заработную плату направляется часть фонда потребления. Эта часть может расходоваться различным образом.
       Во-первых, направляться в распоряжение структурных подразделений фирмы для поощрения их трудовых коллективов.
       Во-вторых, оставаться в распоряжении высшего  руководства фирмы и использоваться для стимулирования работников предприятия.
       Анализ  отечественного и зарубежного опыта  показывает, что из централизованной части фонда потребления целесообразно производить следующие выплаты:
    вознаграждения по итогам работы за год;
    оплату дополнительных отпусков, предоставляемых сверх предусмотренных законодательством по коллективному договору;
    надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда;
    выплаты в связи с повышением цен, производимые сверх размеров индексации доходов;
    компенсацию удорожания стоимости питания в предприятиях общественного питания, принадлежащих фирме;
    ценовые разницы по продуктам (работам, услугам), предоставляемым работникам фирмы или отпускаемым подсобными хозяйствами для общественного питания.
       Из  фонда потребления структурного подразделения целесообразно производить следующие выплаты:
    премии за производственные результаты сверх размеров, относимых на себестоимость;
    материальную помощь;
    оплату жилья, путевок на лечение и отдых, посещения культурных и спортивных мероприятий и т.д. /10/.
       Планирование  фонда заработной платы. Структуру фонда заработной платы можно увидеть в таблице 1.
Таблица 1 – Структура фонда заработной платы
Фонд  заработной платы Фонд  заработной платы служащих (ФЗПсл) Фонд  заработной платы прочих категорий  работающих (ФЗПпк
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.