Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 
Поиск учебного материала на сайте
Поиск по названию работы
Поиск по тексту работы

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:
дипломная работа Стратегия маркетинга Вар. 1

Информация:

 Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 07.05.2012. Год: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):

СОДЕРЖАНИЕ:
Введение...............3-4
ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ.
1.1 Стратегия маркетинга............5-7

1.2 Виды маркетинговой стратегии.........8-10

1.3 Разработка маркетинговых стратегий ........10-11
ГЛАВА 2.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И УСЛОВИЯ РАЗВИТИЯ OOO «Masali-Grup».
2.1 Организационные условия развития OOO «Masali-Grup»……….12-1
2.2 Характеристика экономического развития……….14-19
2.3 Анализ маркетинговой среды OOO «Masali-Grup»………...19-27
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ ПРИМЕНЯЕМЫХ OOO «Masali-Grup».
3.1 Рыночная позиция ООО «Masali-Grup» и применение компанией маркетинговых стратегий……………….…28-30
3.2 Пути усовершенствования маркетинговых стратегий и их применение………………...31-33
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ………...34-35
БИБЛИОГРАФИЯ………………...36
ПРИЛОЖЕНИЯ……….………………..37












ВВЕДЕНИЕ
Маркетинговая деятельность организации является одним из важных элементов. Она направляет действия руководства в нужное русло, формирует стратегию организации частично или полностью, обеспечивает обоснованность принимаемых решений и их результативность.
Маркетинг позволяет установить оптимальную взаимосвязь между организацией и средой, частью которой она является. Сегодня маркетинг понимается как выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, стабильные и нередко агрессивные подходы.
Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммер еской деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбыт вой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.
Маркетинговая деятельность предприятия также должна быть направлена на долговременное существование фирмы, на ее устойчивость, прочные и длительные связи с потребителями или другими участниками рынка, повышение конкурентоспособност предлагаемых услуг, товаров. Для достижения этих целей маркетинговой службе предприятия необходимо ответить на вопросы, которые отражают сущность маркетинга, это:
    Что необходимо рынку, и в каком количестве?
    Определить сегмент рынка, и своего клиента?
    По какой цене продать, чтобы покрыть издержки и получить прибыль?
    Как продвигать товар или услугу на рынке?
Ответы на эти вопросы получают при помощи маркетинговых исследований, результаты которых анализируются, и на основе данных анализов разрабатывается программа маркетинга, ориентированная на определенный сегмент рынка и группу покупателей
Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию.
Что касается выбранного мною для исследования предриятия «Masali-Grup», то здесь маркетинговая политика находится на начальном уровне своего развития. Но все же предпринимаютя попытки создания руководством предприятия определенной концепции маркетинговой деятельности. Сейчас предприятие находится в жестких рыночных условиях и для того, что бы выжить и противостоять конкурентному влиянию, необходимо разработать наиболее приемлемые маркетинговые стратегии.
Основной целью данной курсовой является рассмотрение стратегий маркетинга и их реализация на конкретном примере ООО «Masali-Grup».
Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:
    Рассмотреть теоретически разработки маркетинговых стратегий;
    Исследовать природно-организацион ые условия предприятия и его экономический потенциал;
    Анализировать маркетинговую среду и все элементы маркетинга-микса для определения его коммерческих возможностей;
    Выявить и оценить методы маркетинговых стратегий применяемых руководством ООО «Masali-Grup»;
    Найти пути усовершенствования применяемых предприятием маркетинговых стратегий.















ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

      Понятие и виды маркетинговой стратегии.

В процессе своего создания и функционирования предприятия не могут обойтись без использования основных принципов маркетинга. Под термином «маркетинг» подразумевается рыночная деятельность. В более широком плане – это комплексная, разносторонняя и целенаправленная работа в области производства и рынка, выступающая, как система согласования возможностей предприятия и имеющегося спроса, обеспечивающая удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя.
Разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.
При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:
1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);
2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;
3. управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;
4. основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах. [4, стр.87]
Отправной точкой формирования и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособнос и и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.
На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подраэделений они и предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).
Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.
Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.
При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы:
- имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;
- делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
- какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;
- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить
свою надежную защиту.
Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
- На поле «сильные стороны — возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (предлагается использовать как ориентиры стратегического развития). [10, стр.124]
Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий — стратегию фирмы. [1, стр.18]
• Комбинация «слабые стороны — возможности» предлагают применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
• Комбинация «сильные стороны — угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.
• Комбинация «слабые стороны — угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. [15, стр.200]
Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». [5 стр.95]
Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:
- рыночная доля;
- качество и цена продукции;
- технология производства;
- себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;
- уровень производительности труда;
- объем продаж;
- каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;
- качество менеджерской команды;
- новые продукты;
- соотношение внутренних и мировых цен;
- репутация фирмы;
- стратегии конкурентов и планы;
- исследование конкурентоспособност продуктов и эффективности маркетинговой деятельности
Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять.
Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.
В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», т.е. изучение потребительского поведения.
Направлениями изучения потребителей является:
- отношение потребителей к компании,
- отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов);
- уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий);
- намерения потребителей;
- принятия решения о покупке;
- поведение потребителей в процессе и после покупки;
- мотивация потребителей (какие характеристики товара для покупки для них являются наиболее важными: качество, цена, вкус и т.д.)
Также необходимо исследовать отношения потребителей к маркам производителей-конку ентов.
В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также состояния конкурентной среды, т.е. на основании проведенного исследования разрабатывается общая стратегия развития фирмы. Она может быть представлена одним типом стратегии или их сочетанием. При этом можно выделить несколько видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества.
Наиболее распространенными стратегиями являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний — существующем или новом. К данному типу стратегий относятся следующие группы:
1) Стратегии концентрированного роста - связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. В эту группу входят:
• Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
• Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта.
• Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число функций), улучшения качества, расширения гаммы выпускаемого товара, рационализации гаммы товаров, обновления однородной группы товаров. Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.
2) Стратегии итегрированного poста - связаны с расширением компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.
• Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри.
• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами распределения и продажи.
3) Стратегии диверсифицированного роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся:
• Стратегия концентрической диверсификации - базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы, при этом существующее производство остается в центре бизнеса.
• Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
• Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.
4) Стратегии целенаправленного сокращения - реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. При определенных обстоятельствах, ее применения невозможно избежать, а, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.
• Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
• Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу.
• Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Эта стратегия может осуществляться диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими; или когда нужно получить средства для развития более перспективного либо начала нового бизнеса, более соответствующих долгосрочным целям фирмы.
• Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. [2, стр.223]
М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке (стратегии конкурентного преимущества). Первая область связан с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.
Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.
Второй тип стратегии - стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте, и она должна в своих намерениях исходить из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводит политику специализации в производстве продукта. Возможно совмещение этих двух подходов. При использовании данной стратегии должен быть хорошо развит маркетинг.
Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.
Третья область выработки стратегии связана со специализаций в производстве продукции. В этом случае фирма, чтобы стать лидером в производстве своей продукции, должна осуществлять высокоспециализиров нное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитуюсистему маркетинга. Цель данной стратегии — лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента рынка. Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. [11, стр.222]
Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя их этого выделяют четыре типа конкурентных стратегий.
1). Стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий.
• Расширение первичного спроса. Цель — обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара.
• Оборонительная стратегия. Цель — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы
• Наступательная стратегия. Цель — повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках.
• Стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.
2). Стратегии «бросающего вызов» - характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции. Эта стратегия дает тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика. Возможны два варианта:
• Фронтальная атака. Предполагает использование против конкурента тех же средств, которые тот применяет, не утруждая себя поиском его слабых мест. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего (как правило, 3:1).
• Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.
3) Стратегии «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.
Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам. Такое поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Существуют четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка: творческая сегментация рынка, эффективное использование НИОКР, оставаться малыми, сильный руководитель.
4) Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель — стать крупной рыбой в маленькой речке. Чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа.
Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Причем в реальной практике, как правило, предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества возможных. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы.
Приведенные выше типы маркетинговых стратегий совпадают со стратегиями менеджмента, т. к. основываются на маркетинговых исследованиях и определяют общие направления развития фирмы. Стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара. Логическим продолжением стратегического маркетинга является комплексное маркетинговое давление, реализация и контроль. (см. рис.1)
Таким образом, подлинная стратегия маркетинга основана на сегментации, дифференциации и позиционировании. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество.

Рис. 1. Этапы разработки стратегии маркетинга
Сегментация позволяет осуществлять систематический анализ потребностей и разрабатывать эффективные ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающие конкурентные преимущества предприятия на рынке. Сегментация - это процесс разделения рынка на группы потребителей со сходными потребностями. Выделяют макросегментацию, задача которой заключается в идентификации рынка товаров, т.е. определении товарных и территориальных границ; и микросегментацию, цель которой состоит в выявлении внутри каждого сегмента потребителей для более детального анализа разнообразия их потребностей.
Сегментирование рынка производится по определенным признакам. К таким признакам относятся: географический, социально-демографич ский, психографический, поведенческий.
Определение признаков, по которым оцениваются объекты в выборке, зависит от условий работы предприятия, и является творческой задачей исследователя.
Выделенные в процессе исследования сегменты требуют дальнейшей оценки их привлекательности. Именно на основе этой оценки организации разрабатывают стратегии маркетинга, направленные на позиционирование товаров, а также на разработку целевой маркетинговой программы, ориентированной на выбранные сегменты. Оценка сегментов производится по определенным критериям, к которым можно отнести:
    Размер сегмента и скорость его изменения.
    Структурная привлекательность сегмента. Определяется уровнем конкуренции, возможностью замены продукта на принципиально новый, удовлетворяющий те же потребности, силой позиций покупателей и силой позиции поставщиков комплектующих и ресурсов по отношению к рассматриваемой организации, конкурентоспособност ю рассматриваемых продуктов на этих сегментах.
    Цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент. [3, стр.124]
Причем при выборе целевого рынка и для достижения максимально возможного эффекта необходимо учитывать все эти критерии в комплексе.
На выбранных целевых рынках могут использоваться следующие подходы к их освоению, т.е. стратегии сегментации:
    Недифференцированный маркетинг - когда игнорируются различия между рыночными сегментами и выходят на весь рынок с одним продуктом. При этом производитель концентрируется не на том, чем различаются потребности различных потребителей, а на том, что в этих потребностях общего.
    Дифференцированный маркетинг - также принимается стратегия полного охвата рынка, но при этом каждому сегменту (рынку) свой специально разработанный продукт. Такой подход позволяет действовать во всех выделенных сегментах с индивидуальной товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной политикой (marketing-mix).
    Концентрированный (сфокусированный) маркетинг - сосредоточение усилий на одном или нескольких наиболее выгодных сегментах. Стратегия привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, которые концентрируют свои усилия там, где они имеют возможность использовать свои преимущества, обеспечивая экономию за счет специализации и прочную рыночную позицию в сегменте за счет высокой степени уникальности и индивидуальности своих товаров и услуг.
    Персонализированный - стратегия, при которой рынок разбивается на мельчайшие границы, вплоть до уровня индивидуального потребителя.
    Иногда в рамках дифференцированного маркетинга выделяют еще дифференцированный целевой маркетинг. При этом их отличие в том, что дифференцированный маркетинг означает разработку такого комплекса marketing-mix для выделенных сегментов, который отличается только комплексами продвижения, а дифференцированный целевой маркетинг предусматривает применение для них совершенно различных инструментов маркетинга и, прежде всего, здесь дифференцируются товары и услуги, предназначенные для различных групп потребителей. [12, стр.151]
При этом каждая стратегия различается, прежде всего, по содержанию основных инструментов комплекса маркетинга (markiting-mix); товара, цены и продвижений.
Сегментация должна воплощаться в маркетинговые стратегии, позволяющие получить дифференцированное преимущество перед конкурентами. Приняв решение о выборе целевых рыночных сегментов, а также направлениях дифференциации, предприятие переходит к позиционированию товаров и услуг в выбранных сегментах.
Позиционирование определяет характер восприятия товаров целевыми сегментами. Его можно определить как разработку и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения конкурентов.
Таким образом, позиционирование с одной стороны связано с созданием брэнда. С другой стороны оно затрагивает самые разные направления комплекса маркетинга: товарное, ценовое, сервисное, разработку рекламных мероприятий.
При позиционировании необходимо обратить внимание на те характеристики (аргументы) и их сочетание, которые наиболее важны для потребителя. Это может быть цена, качество товара или обслуживания, престиж фирмы и др. При определении позиций товара на рынке, когда число рассматриваемых аргументов велико используется метод построения карт позиционирования. [6, стр.169] Наиболее часто используемой является карта по параметрам «цена-качество». При этом фирма выбирает свое расположение на карте исходя из позиций на данном рынке фирм-конкурентов, и выбор обосновывается стремлением занять такое место на целевом рынке, где меньше накал конкурентной борьбы. Также может рассматриваться карта восприятия со множеством атрибутов наиболее важных для потребителей.
Таким образом, карта позиционирования дает возможность обобщить множество атрибутов, выбрать наиболее оптимальный вариант позиционирования и определить свойства товаров, выгодно отличающие их от товаров конкурентов, на которые необходимо сделать акцент в рекламных сообщениях при создании брэнда.
Используя информацию, полученную с помощью карты позиционирования, компания может разработать стратегии позиционирования с учетом стратегий используемых конкурентами:
    Позиционирование по атрибуту (ассоциации товара с конкретной характеристикой).
    Позиционирование по преимуществу.
    Позиционирование по использованию/примен нию (ассоциации товара с методом применения).
    Позиционирование по потребителю (ассоциации товара с определенной группой потребителей).
    Позиционирование по конкуренту (идентификация товара посредством сравнения с продуктом конкурента).
    Позиционирование по категории продукта (ассоциации товара с другими товарами на рынке).
    Позиционирование по соотношению цена/качество (использование цены как показателя качества).
    Применение сразу несколько стратегий. [7, стр.104]
Таким образом, в процессах и методах сегментации, дифференциации и позиционировании наиболее ярко отражают особенности концепции маркетинга, т.к. обусловлены спецификой поведения и потребностей индивидуальных потребителей, направлены на поиск и выбор аргументов, с помощью которых предприятие воздействует на потребителей и формирует конкурентные преимущества своих товаров. Далее начинается процесс операционного маркетинга, основанный на выбранной стратегической ориентации предприятия и товара, т.е. фирма может заняться детальной проработкой комплекса маркетинга marketing-mix, который включает разработку товара, ценовой политики, а также стратегий продвижения. При этом комплекс маркетинга должен разрабатываться с учетом интересов и потребностей того сегмента, на который ориентируется фирма.
Разработка маркетинговый стратегии это трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс начинается с анализа внешней и внутренней среды и заканчивается анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать непросто насколько запланированные действия выполнены точно, корректно и в срок, но и то насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели.
1.2. Методы разработки маркетинговой стратегии.
Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.
Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.
Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.
Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка.
В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста. (рис. 2) Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного).








Рис. 2. Матрица деловой активности фирмы
При этом есть и недостатки:
• односторонняя ориентация на рост;
• ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок). [14, стр. 231]
Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора. (рис.3)
Конкурентные преимущества
уникальность товара низкие издержки

Рис.3. Матрица конкуренции (М.Портер)
Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка.[8, стр.34]
Он говорит, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму.(рис.4) Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам.[13, стр.211]



          доля на рынке
Рис. 4. Стратегическая модель Портера
Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.
При использовании модели предприятием анализируется совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций.(рис.5)
«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на потребительком рынке.





Низ. Выс.
            Размер доли рынка
Рис. 5. Бостонская матрица
«Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.
«Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).
«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.[9, стр.83]
Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем.
Преимуществами модели являются
1) основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли;
2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом;
3)возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития.
Недостатки модели:
1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;
2) использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий;
3) нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.
Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др., а индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями, в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).
слабая средняя сильная
Конкурентная позиция
Рис.6. Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»
Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.
Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. То есть важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.





















ГЛАВА 2.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И УСЛОВИЯ РАЗВИТИЯ OOO «Masali-Grup»
2.1 Организационные условия развития OOO «Masali-Grup».
Общество с ограниченной ответственностью «Masali-Grup» находится в центральной части Республики Молдова, города Кишинев, важном административно-эко омическом центре. Город Кишинев является рынком сбыта продукции данной компании. Расположение компании благоприятствует поддержанию тесных экономических связей с разными торговыми сетями и коммерческими агентами. Это объясняется плотностью совершения коммерческих сделок на территории города Кишинева и тем, что предприятие находится в непосредственной близости от своего конечного потребителя.
Ниже рассмотрим таблицу, которая наглядно характеризует административно-экономические условия и пути сбыта продукции.
Таблица 1.
Административно – экономические условия и характеристика путей сообщения ООО «Masali Grup».
(Источник данной таблицы товарно – транспортные накладные)
По данным из таблицы 1. можно сказать о том, что предприятие имеет выгодное экономико-географиче кое расположение, так как расположено в административно-экон мическом центре, куда и реализует свою готовую продукцию. Организация «Masali-Grup» расположена вблизи шоссейной дороги, что положительно влияет на распределение готовой продукции. Близость к крупным пунктам реализации обеспечивает быструю реакцию на изменение потребительского спроса и удовлетворение его за счет более качественных показателей продукции, чем у конкурентов.
Важной составляющей на предприятии является его организационная структура или управленческий персонал, от которого зависит важность принятия решений и экономическое развитие компании. Для более наглядного изучения организационной структуры предприятия рассмотрим рис.1.






Рисунок 1. Организационная структура OOO «Masali-Grup»
ООО «Masali-Grup» работает на молдавском рынке более четырех лет. Фирма прочно закрепила позиции на рынке и имеет большие перспективы развития. Это объясняется тем, что ООО «Masali-Grup» - одна из немногих фирм, закупающая товар напрямую от производителей тем самым уменьшая риск фальсификации товара. Основную ставку фирма делает на качество продукции, т.к. большая часть потребительской группы реализуемого товара приходится на детей.
Фирма реализует товар высшего качества по ценам, которые интересны как оптовым, так и мелкооптовым покупателям. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что предприятие находится в выгодном административно – экономическом положении.

2.2 Характеристика экономического развития ООО «Masali-Grup».
ООО «Masali-Grup» было образовано 3 мая 2006 года и зарегистрировано 03.05.2006. по адресу г. Кишинёв, улица Пэдурий,20. Юридическим адресом предприятия является MD-2010, г. Кодру, ул. Костюжень 8/3. За все время работы торговое предприятие «Masali-Grup» зарекомендовало себя как надежный партнер и стабильная в финансовом отношении фирма.
Основные учредители и доля каждого в уставном капитале приведена ниже:
Канищев Мария – 2700 леев(50%)
Мензарарь Александр – 1350 леев(25%)
Мензарарь Альбина – 1350 леев(25%)
Уставной капитал предприятия составляет – 5400 леев.
Основной деятельностью ООО «Masali-Grup» является расфасовка меда. Согласно составленному контракту при регистрации, предприятие имеет право заниматься следующими отраслями хозяйства:
    розничная торговля алкогольными напитками и (или) пивом;
    розничной торговлей автомобилями;
    техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;
    другие виды деятельности, услуг предприятий, включенных в другие категории;
    оптовая торговля прочими пищевыми продуктами;
Главным источником формирования прибыли является основная деятельность предприятия, с целью осуществления которой оно создано. Характер этой деятельности определяется спецификой отраслевой принадлежности предприятия. Ее основу составляет производственно - коммерческая деятельность, которая дополняется финансовой и инвестиционной деятельностью.
Компания ООО «Masali-Grup» работает на молдавском рынке более трех лет. Фирма прочно закрепила свои позиции на рынке и имеет большие перспективы развития.
Для того чтобы изучить его сильные и слабые стороны, а так же определить потенциал данного предприятия, необходимо провести экономический анализ всей его деятельности.
Для определения потенциала фирмы необходимо начать с анализа динамики доходов.
Таблица 2.
Структура - динамики доходов предприятия ООО «Masali-Grup» от реализации продукции на период 2008-2010гг.
( Источник данной таблицы финансовый отчет стр. 16
Рассматривая динамику доходов от продаж предприятия, отраженной в таблице 2. хорошо заметна тенденция снижения доходов от продаж. Разница между 2008 и 2009 годом, по этому показателю составляет-664637 леев, а между 2009 и 2010 годом разница представлена следующей цифрой-36153 леев. Такое снижение доходов от продаж связано с нестабильным состоянием рынка, нарушением дисциплины со стороны деловых партнеров, со снабженческой и сбытовой деятельностью.
Предприятие на первых порах своего развития не занималось оказанием услуг, и только в 2009 году предприятие начало предоставлять услуги и получать доходы от этого вида деятельности. Из таблицы (в процентном соотношении) видно, что разница между реализацией готовой продукции и продажей товаров в течение трех лет менялась. На рисунке 2. просматривается разница между основной деятельностью 2008 и 2009 года, и она составляет (165929) леев, а разница по тому же показателю между 2009 и 2010 составляет (176015) леев. Так же следует отметить, что до 2009 года предприятие занималось только основной деятельностью, а вспомогательная деятельность была отложена на второй план, так как не были выбраны методы и пути сбыта готовой продукции, и предприятие не было зарекомендовано на рынке.

График 2. Динамика доходов предприятия ООО «Masali-Grup» за период 2007-2009.
Для проведения анализа финансового состояния фирмы я использовал анализ ликвидности и платежеспособности предприятия. Задача ликвидности и платежеспособности фирмы – оценить кредитоспособность, то есть способности фирмы к выполнению своих обязательств. Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированным по срокам их погашения. Платежеспособность – это наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей погашения в ближайшее время.
Платежеспособность и финансовая устойчивость являются важнейшими характеристиками финансово-экономичес ой деятельности предприятия в условиях рыночной экономики. Если предприятие финансово устойчиво, платежеспособно, оно имеет преимущество перед другими предприятиями того же профиля в привлечении инвестиций, в получении кредитов, в выборе поставщиков и в подборе квалифицированных кадров. Наконец, оно не вступает в конфликт с государством и обществом, т.к. выплачивает своевременно налоги в бюджет, взносы в социальные фонды и др.
По степени ликвидности все имущество делится на:
-немедленно реализуемые активы;
-быстро и легко реализуемые активы;
-имущество средней реализуемости;
-трудно реализуемые и неликвидные активы.
На базе рассмотренных групп определяют следующие коэффициенты:
-коэффициент абсолютной ликвидности;
-коэффициент быстрой ликвидности;
-коэффициент покрытия.
На базе этих коэффициентов ликвидности я провел оперативную оценку ликвидности приведенную в таблице 3.
Таблица 3.
Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия «Masali-Grup» за анализируемый период 2008-2010гг.
(Источник: Финансовый отчет - Бухгалтерский баланс активов и пассивов)
Для благополучного состояния фирмы коэффициент покрытия должен превышать – 2, коэффициент абсолютной ликвидности – более 0.2, а коэффициент быстрой ликвидности должен быть более 1. Как видно из данных таблицы 2.2.2 коэффициент покрытия соответствует этой норме только в 2007 году – 9.43 и 3.73 в 2008 году. В 2009 году этот коэффициент равнялся – 1.3, это говорит о неблагополучном состоянии фирмы. Коэффициент абсолютной ликвидности в 2007 году составил – 0.23, это говорит о том, что предприятие могло погасить часть своих краткосрочных долгов на день составления баланса в отличие от 2007г – 0.05и 0.01 в 2009 году. В 2009 году коэффициент быстрой ликвидности составил – 0.45, это показывает то, что у предприятия денежные средства и дебиторская задолженность были меньше кредиторской, а это говорит о неблагополучном состоянии. Невозможность в короткий срок погасить свои долги.
Однако, на основании только этих показателей нельзя безошибочно оценить финансовое состояние предприятия, так как данный процесс очень сложный, и дать ему полную характеристику 2-3 показателями нельзя. Коэффициенты ликвидности – показатели относительные и на протяжении некоторого времени не изменяются, если пропорционально возрастают числитель и знаменатель дроби. Само же финансовое положение за это время может существенно измениться, например, уменьшится прибыль, уровень рентабельности и т.д.

В условиях рыночной экономики целью любого производства является получение максимально возможной прибыли. Чтобы организация могла осуществлять свою производственно-финан овую деятельность необходимо проводить анализ финансово-экономиче кой деятельности предприятий, основная цель которого - выявление и устранение недостатков в деятельности предприятий, поиск и вовлечение в производство неиспользуемых резервов.
Проводя анализ финансово-экономичес ой деятельности ООО «Masali-Grup», отраженной в таблице 2.2.3 можно заметить, что не каждый год был для предприятия прибыльным.
Таблица 4.
Показатели финансово-экономиче кой деятельности предприятия на период 2008-2010гг.
(Данные взяты из финансового отчёта, стр.4 «Отчёт о прибылях и убытках»;бухгалтерский баланс, стр.2-3)

Рисунок 3.Показатели финансово-экономичес ой деятельности предприятия на период 2008-2010гг.
Рассматривая рисунок 3, хорошо просматривается динамика уменьшения валовой прибыли в 2009 году по сравнению с 2008 на (266417) леев и в 2010 году по сравнению с 2009 годом на (43061) что свидетельствует о тенденции снижения эффективности производства.
На основании таблицы 4.можно сделать вывод, что предприятие снижает свои темпы развития. Также можно отметить, что предприятие в 2008 году по показателю чистой прибыли, получило прибыль 111437 леев, но уже в 2009 году по этому показателю оно было в убытке (19015) леев. В 2010 году предприятие вновь оказалось в убытке по причине следующих факторов:
    Увеличение удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции влияет на уменьшение прибыли;
    Рост объема реализации убыточной продукции влияет на уменьшение суммы прибыли;
    Увеличение удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции влияет на уменьшение прибыли;
    недополучения доходов от реализации товаров в связи с уменьшением объема поставок товаров;
    снижением потребительского спроса.
Прибыль представляет собой конечный финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия. Однако финансовым результатом может выступать не только как прибыль, но и как убыток в случае ООО «Masali-Grup».
Также можно увидеть, как меняется рентабельность предприятия. Проведенные расчет показывают, что в 2008 году предприятие было рентабельным по всем видам рентабельности, это говорит о том, что управление предприятием ООО «Masali-Grup» взяло новый курс на развитие и учло ошибки прошлого года. В 2009 году наблюдается снижение промышленной рентабельности по сравнению с 2008 годом на 21,3% и в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 18,04%. Но предприятие не исчезло, а продолжает бороться за место на рынке. Всё это благодарят правильности выбора пути развития предприятия руководством.
По проведенному мною анализу следует сделать вывод, что предприятие постепенно снижает свои темпы производства, о чем свидетельствуют меняющиеся показатели рентабельности и валовой прибыли. К сожалению, если данная динамика снижения показателей эффективности экономической деятельности будет продолжаться, то это незамедлительно приведет предприятие к достижению такого низкого уровня прибыльности и рентабельности, при котором предприятие объявит себя банкротом и прекратит свое существование, как экономического агента. Но чтобы не допустить банкротства руководству предприятия необходимо сделать еще немало кропотливой работы, чем оно и занимается на данный момент, и это повлечет за собой положительные результаты.
2.3 Анализ маркетинговой среды.
Маркетинговая среда фирмы - это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества (Котлер Ф.). Под маркетинговой средой понимается все, что находится за пределами внешней границы и структуры организации, но оказывает заметное влияние на уровень выполнения ею своих функций. Основными характеристиками маркетинговой среды являются:
1.Взаимосвязанность факторов среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы внешней среды.
2.Сложность маркетинговой среды - число факторов, на которые производственная система обязана реагировать в целях своего выживания, а также уровень вариаций каждого фактора. По Дункану, сложность внешней среды выражается в количестве и разнообразии ее характеристик, которые должны учитываться при принятии решений
3. Подвижность (или динамичность) - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Чайлд приводит 3 характеристики, с помощью которых можно оценить изменчивость внешней среды: частота, величина и регулярность изменений ее факторов.
4. Неопределенность маркетинговой среды является функцией, зависящей от количества информации, которой располагает предприятие по поводу конкретного фактора внешней среды, а также функцией уверенности в точности располагаемой информации.
Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды (рис.4.)

Рис. 4. Макро-, микросреда.
Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду такими, как факторы демографического, экономического, технического, политического, культурного характера.
Основная задача системы управления маркетингом - обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков.
Успех зависит также и от действия посредников, конкурентов и различных контактных аудиторий.
Макросреда предприятия - это факторы, с которыми ваше предприятие не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на его деятельность. Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями. Внешняя макросреда маркетинга включает комплекс условий организации бизнеса и маркетинговой деятельности отрасли в конкретном рыночном пространстве. Внешняя маркетинговая макросреда отличается значительной подвижностью и, как правило, неподвластна активному воздействию со стороны отдельной отрасли.
У макросреды есть две важные особенности:
    она оказывает влияние не только на предприятие, но и на микросреду: конкурентов, партнеров, клиентов;
    вы сами не можете повлиять на макросреду.
Анализ внешней макросреды маркетинга представляется важным не только в процессе поиска наиболее выгодных и оптимальных для бизнеса сегментов рынка, но и при разработке оперативных и стратегических планов деятельности фирмы на уже освоенных рынках.
Основные элементы внешней макросреды маркетинга составляют следующие факторы:
    демографические;
    природно-географичес ие;
    экономические;
    политические;
    правовые;
    социальные.








Рисунок 5. - Компоненты макроокружения организации
Данные факторы внешней маркетинговой среды влияют на всю деятельность предприятия ООО «Masali-Grup», поэтому руководство уделяет большое внимание данным факторам. Все вышеперечисленные факторы неразрывно связаны между собой, в противном, изменение одного фактора повлечет изменение другого, а это неблагоприятно повлияет на продуктивность предприятия.
Микросреда предприятия – имеется ввиду само производство, а также группы фирм, организаций или отдельных лиц, которые имеют непосредственные связи или прямое отношение к обеспечению успешного бизнеса и маркетинговой работы фирмы. Это:
    производство;
    поставщики;
    потребители;
    конкуренты;
    посредники;
    контактные аудитории.





контактные аудитории
Рисунок 6. - Компоненты микроокружения организации
Факторы микросреды играют самую большую роль на предприятии ООО «Masali-Grup», так как для большего получения прибыли надо учитывать все факторы внутренней среды маркетинга в тесной взаимосвязи между собой. Поэтому руководитель предприятия пытается учитывать все эти факторы при производстве своей продукции. При производстве продукции, руководитель в первую очередь изучает поставщиков сырья. При маркетинговом планировании этот фактор надо обязательно учитывать, так как в конце производство должно быть рентабельным, а без рационального выбора поставщиков это практически невозможно.
Также при маркетинговом планировании руководитель учитывает потребности своих потребителей, а также изучает потенциальных потребителей, для того чтобы в дальнейшем постараться реализовать им свою продукцию, а для этого надо учитывать их потребности. Также немаловажный фактор, который учитывает руководитель – это конкурентов, так как успех на рынке зависит от предпочтения потребителя к продукции предприятия, а не к продукции конкурента. Но это возможно только лишь в том случае если продукция предприятия будет в большей степени удовлетворять потребителя, чем продукция конкурента. У предприятия OOO «Masali-Grup» на республиканском уровне есть единственный сильный конкурент – ООО «Vladovlad».Эта компания является монополистом на рынке пчелопродукции в Молдове и играет роль ценового лидера. Поэтому цена на пчелопродукцию в основном устанавливается ООО «Vladovlad» и исследуемое предприятие OOO «Masali-Grup» находится в ценовой зависимости. Поэтому руководитель предприятия ООО «Masali-Grup» учитывает все факторы внешней среды маркетинга, так как это ключ к успеху на рынке.
На предприятии все производственные процессы проходят в неразрывной связи, поэтому руководитель рассматривает внешнюю маркетинговую среду как единое целое. На предприятии учитываются все факторы внешней среды маркетинга взаимосвязано, так, как если не учесть, хотя бы один из факторов, в конечном итоге предприятие может быть нерентабельным.
Все факторы внешней среды повлияли благоприятно на деятельность предприятия. Этому свидетельствуют все новые и новые потребители продукции. К такому результату предприятие пришло благодаря исследованию рынка, изучению потребителей и всех факторов внешней среды маркетинга, начиная от закупки сырья и заканчивая сбытом продукции. Завоевывая местный рынок, предприятие постепенно улучшало качество продукции, так как без этого невозможно удовлетворить нужды потребителей. Поэтому на данный момент качество продукции предприятия соответствует всем стандартам РМ.
Данные результаты предприятие получило и благодаря обратной связи, т.е. сбывая свою продукцию по обратной связи, руководитель получал информацию о качестве продукции и отношению к ней потребителя, что позволяло двигаться в нужном направлении при улучшении качества продукции. При этом руководитель учитывал все требования потребителя, для того чтобы удовлетворить все нужды его, а это как известно залог прибыли. Ассортимент продукции производимой предприятием невелик и представлен в следующей таблице:
Таблица 5.
Ассортимент продукции предприятия OOO “Masali-Grup” за 2008-2010гг.


Как видно из вышеприведенной таблицы ассортимент не так уж и велик, так как предприятие заинтересованно в расфасовке одного вида продукции и в его высоком качестве. Этот товар зарекомендовал себя, и нет смысла вводить то, что никому неизвестно и снова тратиться на его продвижение. Каждому предприятию в ходе своей деятельности свойственны расходы. Для наглядного анализа расходов на предприятии, ООО «Masali-Grup», приведена таблица:
и т.д.................

Смотреть работу подробнее



Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.
© 2009...2023
WEBKURSOVIK.RU – ЭФФЕКТИВНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТУ
webkursovik@yandex.ru