Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Бюджетирование и контроль затрат

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 07.05.2012. Год: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Хабаровская государственная академия экономики и права»
Факультет «Аудитор»

Кафедра_________






КУРСОВАЯ РАБОТА
по теме: Бюджетирование и контроль затрат








Студент группы ___ ___ Е. В. Кульганова
подпись, дата

Руководитель ___ ___Т. А. Цалик
Уч. степень, уч. звание подпись, дата









Хабаровск 2005
Содержание
Введение 3
1 Виды планирования 7
2 Бюджет, его содержание, функции бюджета 8
3 Составление главного бюджета 13
3.1 Разработка оперативного бюджета 13
3.2 Разработка финансового бюджета 19
4 Контроль за исполнением бюджета 23
Заключение 29
Список использованных источников 30

















Введение
Различные виды деятельности любой компании должны координироваться путем подготовки программы действий на будущие периоды. Эти подробные программы обычно называют сметами.
В курсовой работе я сосредоточу внимание на процессе планирования деятельности предприятия и рассмотрю роль составления сметы в этом процессе.
Что мы подразумеваем под планированием? Акоф (Аckoff 1981) считает, что "план — это проект желаемого будущего и путей его эффективного достижения". Затем было сформулировано понятие перспективного планирования, называемого также стратегическим, или корпоративным.
Как отличить перспективное планирование от других видов планирования? Сайзер (Sizer, 1989) говорит, что перспективное планирование можно определить как систематичный и формализованный процесс, цель которого — управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше одного года.
С другой стороны, краткосрочное (текущее) планирование, или составление сметы, должно отражать текущие условия и натуральные человеческие и финансовые ресурсы, которыми фирма располагает на данный период. Они в значительной степени определяются качеством перспективного планирования фирмы.
Цели составления смет следующие:
• помощь планированию ежегодных операций;
• координация деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их функционирования;
• доведение планов до руководителей различных центров ответственности;
• стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации;
• управление производством;
• оценка эффективности работы руководителей.
Рассмотрим каждую из этих целей.
Планирование. Принятие основных решений по планированию — часть процесса перспективного планирования. Однако процесс составления годовой сметы ведет к конкретизации этих планов, так как руководители должны составлять подробные планы для проведения в жизнь перспективных планов. Если годовая смета отсутствует, проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций. Составление же сметы гарантирует, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности в следующем году, и определять меры, которые необходимо принять сейчас, чтобы отреагировать на предстоящие изменения условий. Этот процесс заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом, которые определяются сиюминутной целесообразностью, будет сведена к минимуму.
Координация. При помощи сметы действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, полагая, что оно в лучшей мере послужит интересам организации. Повторяем пример, приведенный в начале этой главы: отдел маркетинга может дать ход программе продвижения товара на рынок, предназначенный для повышения спроса до такого уровня, с которым производство справиться не может.
В некоторых случаях интересы одного менеджера могут противоречить интересам других руководителей, например, начальник отдела закупок может разместить крупные заказы, с тем чтобы получить большую скидку, начальник производственного отдела хочет избежать больших уровней запасов, а бухгалтер будет заинтересован в том, чтобы решения влияли на наличные средства предприятия. Целью составления сметы является урегулирование этих противоречий в пользу фирмы в целом, а не какого-то ее подразделения. Таким образом, составление сметы вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе изучения предусматривать и разрешать конфликты. Маловероятно, что первый же проект сметы обеспечит полное соответствие всех направлений деятельности организации. Например, можно спланировать закупку сырья в таком количестве и в такие периоды, которые не обеспечат равномерное производство продукции. Подробные несоответствия должны корректироваться до принятия окончательного варианта сметы. Качественно составленная смета поможет координировать различные виды деятельности организации и обеспечит согласованность действий всех ее подразделений.
Информация. Организация будет функционировать эффективно только при четкой и полной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели полную информацию о планах, политике и организациях, которым будет подчиняться предприятие. Каждый работник предприятия должен четко понимать свою роль в исполнении годовой сметы. Это обеспечивает ответственность определенных лиц за исполнение сметы. При помощи сметы высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уровней, с тем чтобы все сотрудники имели возможность понять эти намерения и могли координировать свою деятельность для их осуществления. Информация -передается не только через саму смету, много жизненно важных данных выдается в процессе ее подготовки.
Мотивация. Смета может быть полезным средством воздействия на работу руководителей и побуждать их действовать в направлении достижения целей организации (предприятия). Смета представляет собой норму, в достижении которой при определенных обстоятельствах руководители могут быть заинтересованы. Однако сметы могут стать причиной неэффективности работы и конфликтов между руководителями. Если сотрудники фирмы принимали активное участие в разработке сметы, и смета используется как средство помощи руководителям в управлении их подразделениями, то она может оказаться мощным стимулятором соревнования. Однако если смета диктуется сверху и скорее представляет собой угрозу, нежели базу для соревнования, то приказ о ее исполнении может вызвать сопротивление работников и принести больше вреда, чем пользы.
Управление. Смета помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении организации (предприятия), за которое они отвечают. Сравнивая фактические результаты со сметными показателями различных категорий расходов, руководители могут установить, какие расходы не соответствуют первоначальному плану, и поэтому требуют их внимания. Данный процесс позволяет руководителям применять систему управления по отклонениям, когда внимание руководителя и его усилия концентрируются на показателях, которые имеют значительное отклонение от плановых. Изучая причины отклонений, руководители должны уметь распознавать такие недостатки, как закупка материалов низкого качества. По мере определения причин неэффективности должны предприниматься соответствующие контрольные действия для исправления ситуации.
Оценка эффективности. Работа руководителя часто оценивается его успехами в исполнении смет. Некоторые компании устанавливают своим сотрудникам вознаграждение в зависимости от их способностей достигать целей, намеченных в жесткой смете, или ставят их продвижение по службе в некоторой степени в зависимости от исполнения смет. Кроме того, руководитель может сам оценить свои способности. Смета, таким образом, представляет собой полезное средство информирования руководителей о том, насколько хорошо они исполняют свои обязанности по реализации задач, которые они раньше помогали ставить.



    1 Виды планирования

Планирование наряду с контролем является одной из важных функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.
Планирование представляет собой умение предвидеть цели организации, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели - на стратегическое, тактическое и оперативное.
В рамках стратегического и долгосрочного планирования (на срок 5-10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития организации. Она преследует достижение стратегических целей: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка, повышение рентабельности, поддержание и обеспечение ликвидности (платёжеспособности) завоевание лидерства на рынке, расширение экспортных возможностей и др. По каждому из этих направлений определяют в какие сроки должны быть достигнуты цели, что для этого нужно сделать и кто несёт ответственность за решение проблемы.
С помощью тактического и среднесрочного планирования (3-5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ по внедрению долгосрочных целей. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.
Система оперативного и краткосрочного планирования задаёт динамику и ритмичность работы в течение года. Такие планы разрабатываются на основе программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации.
Принятый план является стратегией, а конкретные меры по его осуществлению - тактикой.


    2 Бюджет, его содержание, функции бюджета

В управленческом учёте для планирования деятельности организации используется краткосрочное (или сметное) бюджетирование.
Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий, это прогноз будущих финансовых операций.
Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определённого периода, показывающий планируемую величину доходов и (или) расходов, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм, он не имеет стандартизированной формы.
Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, квалификации разработчиков.
Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно для пользователей.
Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы (например, бюджет использования материалов).
Бюджет составляется на год с разбивкой на кварталы, месяцы и другие
периоды.
Во многих зарубежных фирмах осуществляется непрерывное планирование, при котором ежегодно конкретизируются планы предстоящего года и уточняются показатели следующих двух лет.
Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для структурных подразделений или отделочных функций.
Функции бюджета состоят в следующем:
1 Планирование операций, обеспечивающих достижение целей.
2 Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.
3 Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности.
4 Контроль текущей деятельности, обеспечение дисциплины.
5 Основа для оценки выполнения плана как организаций в целом, так и центрами ответственности.
Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, он состоит из таких этапов:
1 Планирование с участием руководителей деятельности организации и структурных подразделений.
2 Определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности.
3 Корректировка планов с учётом предложенных поправок.
Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:
• степень обобщения информации;
• периодичность предоставления;
• способ планирования;
• механизм использования.
По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.
Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.
Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательс их работ и т.д.
Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.
В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный — на два-три года, долгосрочный — на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный — сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.
Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности.
По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование — это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.
По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.
Статический бюджет (fixed budget, static budget) — бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.
Гибкий бюджет (flexible budget) — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбыто ой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе — оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.
Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:
• дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
• приростной бюджет (incremental budget), формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
• добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;
• модифицированный бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;
• стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;
• пооперационные бюджеты и бюджетирование (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.
В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.




    3 Составление главного бюджета

Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в целом. 0н состоит из двух основных бюджетов: оперативного и финансового. Остановимся на каждом из них.

3.1 Разработка оперативного бюджета

1 Бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной и, вероятно, критическим моментом всего процесса подготовки а. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в бюджете продаж.
Таблица 1 – Бюджет продаж

2 Бюджет коммерческих расходов. В этом бюджете детализируются предполагаемые расходы по сбыту продукции: комиссионные, транспортные, на рекламу и др.
Таблица 2 – Пример бюджета коммерческих расходов

3 бюджет производства. После определения объёма продаж становится возможным определить количество единиц продукции, чтобы обеспечить запланированный объём продаж и необходимый уровень запасов. Бюджет составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.
Руководство должно определить, останется уровень запасов на прежнем уровне или он должен быть уменьшен или увеличен. Объём производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом:
Бюджет производства = Бюджет продаж + прогнозируемый запас готовой продукции на конец года - запас готовой продукции на начала периода.
Таблица 3 – Бюджет производства в натуральных единицах

4 Бюджет закупки (использование материалов). Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в самостоятельных бюджетах.
При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов на начало и конец периода (определяется руководством).
Для расчёта расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:
- запасы материала на начало периода;
- потребности в материалах для выполнения производственного бюджета. Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается по формуле: Количество материалов, необходимых для планового производства равно материалы, необходимым для производства минус запасы материалов на начало периода.
Таблица 4 – Затраты материалов, необходимые для производства планового объёма готовой продукции, в натуральных единицах

Далее разрабатывается бюджет прямых материальных затрат
Таблица 5 – Бюджет прямых материальных затрат
Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в плановом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти.
Таблица 6 – Бюджет закупки материалов в натуральном и стоимостном выражении

5 Бюджет трудовых затрат. Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества производственной продукции, её трудоёмкости, системы оплаты труда. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения объёма производства, которое рассчитывается умножением количества единицы продукции на норму затрат груда в часах на ед.
Таблица 7 – Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении


6 Бюджет накладных расходов. Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные от объёма выпущенной продукции.
Таблица 8 – Бюджет накладных расходов

7 Бюджет себестоимости реализованной продукции. Себестоимость реализованной продукции равна запасу готовой продукции на начало периода плюс себестоимость произведённой на планированный период продукции минус запас готовой продукции на конец периода.
Себестоимость произведённой на планированный период продукции равна прямые затраты материалов в планированном периоде плюс прямые затраты труда в планированном периоде плюс накладные расходы в планированном периоде.
Таблица 9 – Бюджет себестоимости реализованной продукции

8 Бюджет общих и административных расходов. Представляет собой детализированный план расходов, связанных с управлением организацией в целом. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.
Таблица 10 – Бюджет административных расходов

Составление операционного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков на основе бюджета себестоимости реализованной продукции, бюджета продаж, бюджета коммерческих расходов и др.



Таблица 11 – Прогноз прибылей и убытков

Некоторые из этих показателей для детализированного планирования могут быть разложены на составляющие.

3.2 Разработка финансового бюджета

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств, и направления их использования в будущем периоде.
Финансовый бюджет включает:
1 Бюджет капитальных расходов.
2 Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учёта.
Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы необходимы, определить рентабельность инвестиций источники капитальных вложений.
3 Бюджет денежных средств (БДС) составляется после того, когда составлены все вышеперечисленные бюджеты.
Бюджет денежных средств - план поступления денежных средств, платежей и выплат на будущий период.
Бюджет денежных средств суммирует все потоки денежных средств, показывает ожидаемое конечное сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение организации (выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки). Бюджет денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит и других источников (продажа активов, займы, получение процентов, дивидендов и т.п.).
Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов (бюджет трудовых расходов, бюджет закупки материалов, бюджет коммерчески», административных расходов и др.). При этом важно знать политику платежей и выплат компании (отсрочка платежа и др.). Помимо текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и других долгосрочных обязательств.
При подготовке бюджета денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей, а не на времени совершения хозяйственных операций.
Чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам.
Таблица 12 – Ожидаемые поступления денежных средств
Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счёт погашения кредиторской задолженности. После этого все бюджеты объединяются в бюджет денежных средств.
Таблица 13 – Бюджет денежных средств

Последним шагом в процессе подготовки генерального бюджета является разработка финансового положения или проектного бухгалтерского баланса организации.
Прогнозируемый баланс на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учётом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменений используется формула
Ск = Сн плюс начисление (из плана прибылей и убытков) плюс поступления (из бюджета денежных средств) минус выплаты (из бюджета денежных средств). После составления бухгалтерского баланса начинается его предварительный анализ. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, то руководство начинает всю плановую работу заново, при этом может быть изменена кредитная политика, условия оплаты и отсрочки платежей. После внесения корректировок в бюджеты вновь анализируется финансовое положение организации.







    4 Контроль за исполнением бюджета

Бюджетирование всегда связано с предварительным, текущим и последующим контролем.
Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей предприятия. Его задача — установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов. Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий до тех пор, пока составленный бюджет не будет соответствовать установленным критериям. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы.
Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия. К методам предварительного контроля материально-производ твенных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов, инструментов на уровне, достаточном для бесперебойной работы предприятия и не позволяющем создавать излишков запасов на складе, отвлекать значительные денежные средства на их приобретение и хранение. В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-произво ственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу.
Предварительный контроль затрат трудовых ресурсов обеспечивается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных качеств и навыков работников, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных рабочих. Такой контроль включает также проверку рациональности размещения личного состава по рабочим местам внутри предприятия, соотношения между постоянными и временными работниками, расчет оптимальной численности персонала исходя из производственной программы и загрузки производственных мощностей, а также оценку стоимости рабочей силы для включения ее в бюджеты затрат.
Задача предварительного контроля финансовых средств — обеспечить платежеспособность предприятия, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств, размещению свободных денежных средств и оптимизации их остатка в кассе и на расчетных счетах.
Особую сложность представляет предварительный контроль предполагаемых инвестиций. Это связано со многими причинами:
• инвестиционные решения являются решениями стратегического характера, при их принятии и осуществлении необходимо учитывать множество факторов, в том числе требования гражданского, налогового, экологического законодательства;
• оценка рациональности инвестиций предполагает обязательное использование специального инструментария, связанного с анализом рисков;
• производственные инвестиции требуют значительного отвлечения финансовых средств, что может негативно отразиться на финансовом положении предприятия.
В ходе предварительного контроля предполагаемых инвестиций сопоставляют и анализируют различные инвестиционные решения. Их выбор осуществляется на основе использования общей комплексной информации, позволяющей объективно оценить достоинства и недостатки каждого проекта. Только после этого они включаются в бюджет инвестиций.
Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые существуют на предприятии при формировании системы бюджетов.
В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой, проверены по ограничениям и оптимизированы.
Широкое использование компьютерных технологий позволяет сделать это достаточно полно и оперативно и тем самым создать наиболее эффективную прогнозную модель финансово-хозяйствен ой деятельности предприятия.
Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета, которая по своему характеру может быть непрерывной и периодической.
Непрерывная связь позволяет повседневно контролировать исполнение бюджетов. Особенно это актуально при осуществлении проектов по созданию нового продукта и при решении задач, связанных со значительным привлечением материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Периодическая связь позволяет оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации.
Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления. Например, менеджеры но производству и коммерческой деятельности нуждаются в ежедневной информации. Чем дальше руководитель находится от операционного уровня производства, тем большим может быть временной интервал между последовательными отчетами. Если возникают серьезные проблемы по исполнению бюджета и выявляются негативные тенденции, подготавливают специальные отчеты, в которых приводится подробная информация об отдельных продуктах, программах, секторах рынка сбыта, выявляются и анализируются отклонения, даются рекомендации. При возникновении неожиданных обстоятельств составляются чрезвычайные отчеты. В любом случае критерием временного интервала отчета в текущем контроле исполнения бюджета должна быть возможность вмешательства с целью изменения возникшей неблагоприятной ситуации.
Весьма важно для текущего контроля в бюджетировании определить состав показателей, которые поддаются корректировке, методику и последовательность ее осуществления. Здесь полезными могут быть методы стандарт- и директ-коста, нормативного учета и контроля издержек производства и сбыта.
Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдений и на основе документальной первичной информации. Контроль через
и т.д.................


Смотреть работу подробнее



Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.