Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


реферат Аутсорсинг в финансовой сфере

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 08.05.2012. Год: 2011. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра мировой экономики






РЕФЕРАТ

АУТСОРСИНГ В ФИНАНСОВОЙ СФЕРЕ










Работу выполнили Бойценюк Н.С., Кононова Е.В.
Факультет экономический
Специальность 08 01 05 — «Финансы и кредит»
Руководитель, Кизим А.А.



Краснодар 2010
Содержание
    Введение……..……………….3
    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АУТСОРСИНГА СФЕР ЭКОНОМИКИ
    1.1 Аутсорсинг как стратегия развития бизнеса………...
    1.2 Методика выбора поставщика аутсорсинговых услуг………...
    1.3 Развитие международных аутсорсинговых отношений……….
    АУТСОРСИНГ В ФИНАНСОВОЙ СФЕРЕ
    2.1 Финансовый аутсорсинг, как инструмент финансовой стратегии
    2.2 Банковский аутсорсинг
3. ПЕРСПЕКТИВЫ АУТСОРСИНГА ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В БАНКЕ







Введение

Актуальность. Основная проблема, стоящая сегодня перед руководством многих финансовых учреждений – это поддержание конкурентоспособност , которая обычно представляет собой некий коктейль качества, постоянного повышения уровня обслуживания, скорости выполнения работы и снижения затрат. При этом большинство учреждений могут получить значительное преимущество, используя аутсорсинг.
В настоящее время аутсорсинг способствует оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.
И наиболее полно разработан в настоящее время ряд вопросов касательно аутсорсинга бизнес-процессов, производственного аутсорсинга, и самого передового – ИТ-аутсорсинга, то есть аутсорсинг информационных технологий. Самыми востребованными и наиболее развитыми сферами применения удаленного администрирования является финансовая область, бухгалтерский учет и управление кадрами.
И так, сегодня аутсорсинг в большинстве своих форм – это новое явление для России и её рынка финансовых услуг, именно поэтому разработка отдельных вопросов аутсорсинга в финансовой сфере наиболее актуальна.
Вследствие недостаточной проработки нормативно-правовой базы, необходимой для регулирования данного процесса в России, актуальность данного исследования определяется необходимостью обобщения опыта и особенностей формирования подходов к регулированию финансового аутсорсинга в целом, а также разработки методических подходов к формированию общего алгоритма перевода отдельной функции или бизнес процесса на аутсорсинг.
Целью данной работы является раскрытие на основе теоретико-методолог ческих подходов сущности аутсорсинга в финансовой сфере, выявление степени его использования и определения потенциальных возможностей его дальнейшего развития в деятельности российских субъектов хозяйствования финансовой сферы как эффективного экономического инструмента.
Для достижения намеченной цели были поставлены следующие задачи:
– рассмотреть экономическую сущность аутсорсинга сфер экономики;
– определить значение аутсорсинга в стратегии развития бизнеса;
– сформировать методику выбора поставщика аутсорсинговых услуг;
– изучить развитие международных аутсорсинговых отношений;
– дать определение финансового аутсорсинга, как инструмента финансовой стратегии;
– изучить развитие банковского аутсорсинга в России;
– определить перспективы развития финансового аутсорсинга в целом и банковского в частности в России.
Объектом исследования выступает финансовая сфера, как объект приложения аутсорсинговых услуг.
Предметом исследования являются организационно-эконом ческие отношения участников финансовой сферы по поводу применения и использования аутсорсинга.
Теоретической и методологической основой исследования стали обоснованные и представленные в современной экономической литературе разработки, концепции и гипотезы по вопросам аутсорсинга, рассмотрение которых проводилось на обобщении результатов научных исследований отечественных и зарубежных специалистов, таких: А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Г.Б.Клейнера, В.С.Ефремова, Б.А.Аникина, Б.З.Мильнера, Р.А.Фатхутдинова, В.П.Баранчеева, В.Ф.Комарова, П.Друкера, Р.Дафта, М.Портера, О.Е.Уильямсона и другая научная литература.
Во введении обоснованы актуальность работы, цели, для достижения которой был поставлен ряд задач, так же предмет и объект исследования, раскрыты теоретическая и методологическая основы исследования.
В 1й главе «Теоретические аспекты аутсорсинга сфер экономики» раскрыты теоретические аспекты аутсорсинга сфер экономики; определен аутсорсинг, как стратегия развития бизнеса и как одно из наиболее эффективных механизмов управления и трансформации интегрированных корпоративных структур; предложена методика выбора поставщика аутсорсинговых услуг; изучено развитие международных аутсорсинговых отношений.
Во 2й главе «Аутсорсинг в финансовой сфере» сформировано определение финансового аутсорсинга, как инструмента финансовой стратегии и изучено развитие банковского аутсорсинга в России.
В 3й главе «Перспективы аутсорсинга информационных технологий в банке» определены перспективы развития и применения аутсорсинга информационных технологий в банке.














    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АУТСОРСИНГА СФЕР ЭКОНОМИКИ
1.1 Аутсорсинг как стратегия развития бизнеса
Известно, что одним из наиболее эффективных механизмов управления и трансформации интегрированных корпоративных структур является аутсорсинг (англ. outsourcing), используемые подавляющим большинством европейских компаний.1 Но в России лишь немногие предприятия пользуются услугами аутсорсинговых компании. К сожалению, отечественные компании неохотно передают на аутсорсинг часть своих операций, так как опасаются утратить контроль над бизнесом и стараются сохранить коммерческие тайны. В то же время 70% руководителей европейских компании привлекают внештатный персонал для выполнения хотя бы одной функции, а 20% планируют увеличение числа внештатных сотрудников. Установлено, что аутсорсинг позволяет минимизировать затраты. Обычно на аутсорсинг передают бухгалтерские услуги, логистику, информационно-техноло ическое и телекоммуникационное обеспечение. Российские фирмы реже пользуются услугами привлеченного персонала. К такому экономическому инструменту обращаются в основном компании с иностранным капиталом, представительства и филиалы западных фирм, а также холдинги, имеющие многочисленные дочерние компании.
Наибольшее распространение получили несколько подходов к толкованию понятия и функций аутсорсинга:
    По мнению Лысенко Ю.Н., аутсорсинг – это выполнение всех или части функций по управлению организацией сторонними специалистами.2
    Согласно современному экономическому словарю, аутсорсинг – это передача традиционных неключевых функции организации внешним исполнителям – аутсорсерам субподрядчикам, высококвалифицированны специалистам сторонней фирмы.3
    По мнению Дука Б. аутсорсинг – это отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение соответствующих услуг у другой, специализированной организации.4
Таким образом, аутсорсинг предполагает передачу отдельных функции, в том числе по управлению компанией или бизнес-процессами, внешним исполнителям, включая частных лиц. При этом не исключается дробление (или укрупнение) передаваемых функций. На аутсорсинг могут быть переданы и отдельные элементы функции. Эффективный аутсорсинг открывает перед компанией возможность использовать ряд существенных преимуществ (табл. 1.1), которые могут быть реализованы по отдельности или в сочетании друг с другом.5
Таблица 1.1 – Преимущества аутсорсинга для компании
Преимущества аутсорсинга
1. Концентрация на ключевых компетенциях 2. Повышение прозрачности управления
3. Повышение стоимости для акционеров
4. Повышение эффективности деятельности

Так же, по мнению Жданова А. Ю ценность аутсорсинга заключается в том, что он способствует повышению эффективности деятельности компании. Передача части второстепенных функций способствует концентрации управления на основном бизнесе, сокращению численности персонала компании, что влечет уменьшение издержек и позволяет компании приобретать услуги/товары, поставляемые аутсорсерами, на конкурсной основе. Аутсорсинговое подразделение получает возможность составлять продукцию не только материнской компании, но и сторонним потребителям, повысить степень загруженности основных фондов, оптимально использовать ресурсы, что способствует снижению себестоимости. В результате достигается повышение качества и снижение себестоимости продукции основной компании.
Жданов А. Ю. утверждает, что есть и еще одно преимущество. Передача на аутсорсинг того или иного бизнес-процесса позволяет детализировать управленческий учет по этому направлению, повысить прозрачность и управляемость исполнения функции. Делегирование полномочий и ответственности по реализации бизнес-процесса, в сочетании с мотивацией в виде работы со сторонними заказчиками, повышает ответственность и заинтересованность в конечных результатах топ-менеджеров аутсорсера. Функции и бизнес-процессы, переданные на аутсорсинг, будут исполняться на значительно более высоком уровне, чем в основной компании, которая явится первым выгодоприобретателем.
Большие потенциальные преимущества приносит концентрация компании на ключевых компетенциях. Передача на аутсорсинг второстепенных функций и процессов позволяет сосредоточить внимание руководства на основном производстве привлекать наиболее квалифицированных специалистов, перенаправить на производство основной продукции инвестиционные ресурсы, применять к подрядчикам эффективные финансовые санкции (при невыполнении ими обязательств). Такие меры способствуют повышению качества продукции, росту ее конкурентоспособности и усилению рыночных позиций компании.6
Несмотря на явные выгоды аутсорсинга, необходимость его применения конкретной компанией требует тщательного технического и экономического обоснования, специфического для конкретной отрасти хозяйствования и компании. Однако прежде чем положительно оценить эти преимущества, необходимо рассмотреть, насколько весомыми являются основания для применения аутсорсинга (табл. 1.2).Очевидно, что аутсорсинг применяется в случае возникновения определенных проблем в деятельности компании, которым могут быть отнесены вопросы дальнейшего повышения эффективности интегрированной корпоративной структуры или увеличения акционерной стоимости.7
Таблица 1.2 – Основания для применения аутсорсинга
Основания для применения аутсорсинга:
1. Неудовлетворительные показатели деятельности 2. Высокая доля непрофильных и избыточных активов
3. Низкая прозрачность деятельности компании
4. Изменение требований государственных органов
5. Изменение рыночных условий

Так, по мнению Жданова А. Ю. определение и осознание предпосылок для применения механизма аутсорсинга позволяют сформулировать цели передачи функции сторонним исполнителям. С точки зрения реструктуризации компании целями аутсорсинга могут быть:
– повышение прибыльности и акционерной стоимости компании;
– снижение издержек производства;
– повышение инвестиционной привлекательности;
– повышение эффективности и качества выполнения работ по обслуживанию основного производства;
– стандартизация бизнес-процессов и повышение их прозрачности;
– оптимизация численности персонала компании;
– перераспределение рисков и ряд др.
Несмотря на то, что аутсорсинг несет с собой ряд неоспоримых преимуществ, необходимо отметить ограничения, способные негативно повлиять на потенциальную эффективность проекта реструктуризации компании. До начала выполнения технико-экономическо о обоснование рекомендуется провести анализ целей факторов, влияющих на решение о переводе функций на аутсорсинг (табл. 1.3). 8
Рудая И.Л. утверждает, что анализ практики использования и развития межфирменных взаимоотношений в различных сферах и направлениях деятельности российских и зарубежных организациях позволяет выделить несколько этапов развития базовой концепции аутсорсинга (табл. 1.4).9
Таблица 1.3 – Проверка намеченных целей аутсорсинга
Требования к целям аутсорсинга:
1. Реальность 2. Достижимость
3. Измеримость
4. Определенность во времени
      Таблица 1.4 – Характеристика основных этапов развития базовой концепции аутсорсинга
Этапы развития базовой концепции Степень интеграции процессов Стратегическая направленность Специализация и виды услуг
Простой аутсорсинг Низкая Концентрация на основной деятельности. Снижение затрат. связанных с непрофильной деятельностью. Сокращение непрофильных активов. Аутсорсинг вспомогательного производства. Аутсорсинг функций инфраструктуры: логистических функций (внешняя логистика); обслуживания IТ; бухгалтерского учета; систем безопасности, жизнеобеспечения офиса и.т.д.
Реструктуризационный аутсорсинг Высокая Концентрация на основной деятельности. Реструктуризация. Снижение постоянных затрат. Аутсорсинг вспомогательного производства и промышленный сервис. Производственный аутсорсинг.
Аутсорсинг бизнес-процессов В зависимости от характера и степени интеграции процессов: от низкой до высокой Концентрация на основной деятельности. Реинжиниринг и сокращение уровней управления. Снижение затрат на управление. Внедрение IТ, переход к стандартным процессам управления на основе IТ. Аутсорсинг вспомогательных бизнес-процессов, в том числе оффшорный. IТ-аутсорсинг. IT-аутсорсинг. Аутсорсинг в логистических системах. FA-аутсорсинг. Аутсорсинг управления проектами. Аутсорсинг в системах сбыта. Аутсорсинг инфраструктуры на основе IT.
Трансформационный аутсорсинг Очень высокая Создание стратегических альянсов. Диверсификация. Поддержка стратегий онновационного развития. Реорганизация и выход на е-рынки. Реализация модели В2В. Аутсорсинг основных и инфраструктурных процессов.

Источник: Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга // Автореферат на соискание ученой степени доктора экономических наук. – 2009 г.
Отсутствие общепринятой классификации форм и видов аутсорсинга является препятствием на пути совершенствования правового и организационно-эконом ческого механизма реализации данной методологии управления. Форма аутсорсинга определяет специфическую форму и условия организации совместной деятельности заказчика и исполнителя. Обобщение данных работ Рудой И.Л. и Жданова А.Ю., позволило сформировать следующие определяющие формы аутсорсинга (рис. 1).
Аутсорсинг
По степени координации и контроля деятельности исполнителя По степени разделения ответственности и рисков
Внешний Внутренний Полный Частичный
Использование услуг внешней организации Перераспределение функций внутри бизнес-системы Передача функций или бизнес-процессов целиком, с возложением на аутсорсера полной ответственности за их выполнение Передача аутсорсеру части взаимосвязанных функций или бизнес-процессов заказчика (разделение ответственности и рисков)
Централизация функций в аппарате управления Создание отдельного филиала компании
100% дочернее общество Независимая организация, созданная на базе активов компании Стороннняя специализированная компания

Рисунок 1 – Классификация видов аутсорсинга
Источник: Составлено авторами, используя материалы Рудой И.Л. и Жданова А.Ю.
В работе Жданова А.Ю. приводится мнение Гольцовой Т. А. о том, что внутрикорпоративный аутсорсинг предусматривает централизацию функций (или отдельных элементов) в одном из подразделений холдинга: головной или иной компании интегрированной корпоративной структуры, дочернем обществе, в том числе в управляющей компании корпорации. При этом участники корпорации перестают выполнять эту функцию, или её выполняют лишь отдельные элементы структуры. 10
Жданов А.Ю. добавляет, что внутренний аутсорсинг наиболее эффективен в отношении вспомогательных, обеспечивающих основное производство функций, которые невозможно или нецелесообразно выделять в самостоятельный бизнес. В российских корпорациях наибольшее распространение получила передача на основании договора функций единоличного исполнительного органа акционерного общества отдельной специальной управляющей компании, которая является дочерним обществом головной компании холдинга. Такая передача осуществляется ведущими компаниями или всеми участниками интеграции. Внутренний аутсорсинг позволяет не только повысить эффективность реализации централизованных функций, но и сохранить жесткий контроль над деятельностью участников интеграции, а также решить ряд внутрикорпоративных политических проблем.11
Внутренний аутсорсинг прост в исполнении и в реализации контроля, требует незначительных финансовых затрат. Однако он считается менее эффективным в сравнении с внешним аутсорсингом. В России внешний аутсорсинг применяется лишь в ограниченных масштабах, поскольку он ассоциируется с высокими рисками, такими как уход квалифицированного персонала, потеря управляемости компанией, утечка конфиденциальной информации. Такая форма трансформации эффективна тогда, когда имеется возможность оказания услуг сторонним заказчикам и формирования самостоятельной бизнес-единицы.
Так же в работе Жданова А.Ю. приводится мнение Гохана П.А., который в свою очередь утверждает, что внешний аутсорсинг позволяет компании получать добавочную прибыль, повышать качестве оказания конкретной услуги. К его недостаткам относятся сложность и высокая стоимость мероприятий, риски снижения качества предоставляемой услуги и потери квалифицированного персонала (табл. 1.5).
Выбор вариантов внешнего аутсорсинга определяется степенью готовности компании и персонала к работе в рыночных условиях, наличием и величиной внешнего спроса на выделяемые услуги, степенью зависимости основной деятельности компании от передаваемой исполнителям функции, наличием стороннего специализированного предприятия, готового и способного выполнить заказ с должным качеством, личными интересами акционеров компании.
Таблица 1.5 – Оценка вариантов внешнего аутсорсинга
Форма реализации Преимущества Недостатки
Дочернее общество Сохранение контроля над уникальными видами работ. Снижение риска увеличения стоимости и потери качества. Низкий риск банкротства выделенного предприятия. Снижение социальной напряженности. Возможность поддержки со стороны компании. Возрастает нагрузка на руководство и персонал компании.
Независимая организация, созданная на базе активов компании Получение дополнительной прибыли. Высвобождение ресурсов компании для их концентрации на приоритетных направлениях развития Риск увеличения стоимости работ и снижения качества. Риск потери управляемости процессом. Сложность и высокая стоимость.
Сторонняя специализированная компания Низкие затраты на реализацию. Простота исполнения. Полное высвобождение ресурсов компании. Аутсорсер может иметь большой опыт работы на специализированном рынке Риск потери управляемости процессом. Риск утечки конфиденциальной информации.

Источник: Гохан П.А. Слияние, поглощение и реструктуризация компаний / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

По мнению Жданова А.Ю. принятие решения о передаче функций на аутсорсинг и выбор его вида являются первым шагом реструктуризации интегрированной корпоративной структуры. На втором этапе необходимо разработать механизмы взаимодействия компании с аутсорсерами и программу проведения реструктуризации.12
В соответствии с предложенным подходом, вид аутсорсинга может быть определен в соответствии с теми конкретными видами деятельности и услугами, в которых специализируется аутсорсер (рис. 2).


Рисунок 2 – Классификация видов услуг аутсорсинга
Источник: Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга // Автореферат на соискание ученой степени доктора экономических наук. – 2009 г.

Применительно к конкретным видам и направлениям деятельности организации, для которых используется аутсорсинг, осуществляется выбор формы аутсорсинга. Условия организации совместной деятельности определяются при этом конкретным договором и могут учитывать:
– уже существующие на момент заключения договора правовые или экономические отношения между заказчиком и исполнителем;
– известность аутсорсера на рынке;
– развитие рынка соответствующих услуг (наличие предложений со стороны других потенциальных аутсорсеров);
– характер и комплексность предоставляемых услуг и др.
Разработанный подход к классификации форм аутсорсинга на примере аутсорсинга производственных функций и бизнес-процессов показан на рисунке 3.


      Рисунок 3 – Классификация форм аутсорсинга производственных функций и бизнес-процессов
Источник: Рудая И.Л. Методология управления в экономических системах на основе аутсорсинга // Автореферат на соискание ученой степени доктора экономических наук. – 2009 г.

Особую роль в формировании нового подхода к управлению организацией в рамках методологии аутсорсинга играет аутсорсинг человеческих ресурсов (HR-аутсорсинг). Наряду с использованием услуг внешней организации, связанных с управлением персоналом, широкое распространение получил аутстаффинг: использование «заемного труда» или персонала внешней организации. Сравнительная характеристика процессов аутсорсинга и аутстаффинга приведена в таблице 1.613.

Таблица 1.6 – Сравнительная характеристика взаимоотношений сторон в рамках аутсорсинга и аутстаффинга
Характеристика Аутсорсинг Аутстаффинг
Сущность используемой схемы взаимодействия сторон Приобретение услуг внешней организации вместо использования внутренних ресурсов Использование персонала внешней организации вместо собственного персонала
Рынок Рынок услуг аутсорсинга Рынок трудовых ресурсов
Основные цели использования Концентрация на основной деятельности Сокращение расходов
Обеспечение качества процесса
Высвобождение ресурсов
Концентрация на основной деятельности Сокращение собственного персонала
Обеспечение контроля
Высвобождение ресурсов
Основное требование к внешнему ресурсу Качество предоставления услуги как комплексная характеристика Квалификационные требования к персоналу внешней организации
Инновационный потенциал Стратегическое сотрудничество в инновационной сфере Открытие новых рыночных шансов
Создание новых продуктов (услуг)
Использование интеллектуального потенциала высококвалифицирован ого персонала внешней организации Создание проектных команд
Источник: Аникин Ю.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг в российской практике // Актуальные проблемы управления – 2008: Материалы международной научно-технической конференции. – ГУУ, Москва: 2008, вып. 5.

Создание внутренней конкурентной среды, переход от функциональной к технологической специализации, реинжиниринг производственных процессов, изменение системы внутренних и внешних коммуникаций, интенсификация информационного обмена, стремление к снижению издержек управления способствуют изменению общих методологических подходов к организации производственного процесса и процесса управления.
Методология аутсорсинга последовательно развивается вместе с развитием систем управления и находит отражение во всех современных типах организационных структур. Характеристика типов структурных объединений с точки зрения развития отношений аутсорсинга приведена в таблице 1.7.
По мнению Рудой И.Л. методология аутсорсинга играет определяющую роль в формировании сетевых организационных структур, характерных для современных производственных систем, ориентированных на интеграцию знаний как основного ресурса постиндустриальной экономики.
Таблица 1.7 – Аутсорсинг в различных структурных объединениях
Структурные объединения Принцип формирования организационных единиц Развитие отношений аутсорсинга
Функциональная организация Принцип функциональной идентичности или производственной специализации Внутренний аутсорсинг на уровне функциональных подразделений. Внешний аутсорсинг вспомогательных и обслуживающих функций.
Дивизиональная организация На основе продуктовой специализации Выделение стратегических бизнес-единиц
Выделение региональных структур
Аутсорсинг на основе выбора стратегических направлений деятельности. Переопределение бизнес-системы с учетом возможностей, предоставляемых специализацией стратегических бизнес-единиц. Интеграция региональных подразделений на основе общей сети специализированных услуг, поставляемых внутренними подразделениями.
Матричная (мультифокусная) организация На основе горизонтальных связей между специализированными подразделениями (функциональными или продуктовыми) Системная интеграция на основе инноваций и горизонтальных информационных связей, функциональная специализация подразделений. Глобальный аутсорсинг производственной деятельности.
Горизонтальная (процессная) организация Горизонтальная координация. Процессная интеграция Аутсорсинг бизнес-процессов. Интеграция на основе информационных процессов с внутренними и внешними организационными единицами.
Модульная (сетевая) организация Вынесение принципов горизонтальной координации и процессной интеграции за пределы границ собственной организации. Полный аутсорсинг бизнес-процессов. Системная интеграция вокруг основных (ключевых) стратегических процессов. Формирование сети создания ценности.

Приведенный комплекс характеристик определяет общие принципы создания, организации деятельности, эффективности функционирования и экономической устойчивости сетевых организационных структур:
    Сетевая структура выходит за рамки одной организации, что является следствием так называемого «размывания границ» и распространением целей и задач управления за пределы формальной организации.
    Сеть формируется вокруг системного интегратора: организации – носителя основного (ключевого) процесса или владельца ключевой компетенции, обеспечивающей создание ценности для конечного потребителя.
    Отдельные элементы сети взаимозаменяемы, эффективное сочетание элементов (дизайн сети) позволяет в полной мере решать задачи, связанные с функционированием сети в целом (соответствие запросам потребителя).
    Основу дизайна сети составляют организационно и экономически независимые структуры, объединенные общими целями деятельности в пределах конкретных соглашений или контрактов, через которые фактически и осуществляется управление совместной деятельностью.
    Организации, входящие в сетевую структуру, связаны формальными отношениями и несут ответственность за результаты своей деятельности в рамках этих формальных отношений (договоров или контрактов).
    Организации, входящие в сетевую структуру, подчинены законам иерархии и связаны с ограниченным количеством прочих элементов сети в пределах собственной компетенции или специализации деятельности.
    Организации, интегрированные в сетевую структуру, выполняют свою работу, опираясь на собственные ресурсы: материальные, технологические, информационные, интеллектуальные и пр. Принцип интеграции ресурсов независимых организаций является основополагающим принципом формирования сетевой структуры.
    Каждая из организаций, объединенных в сетевую структуру, вносит в общий процесс создания ценности свои уникальные ресурсы. Чем выше качество ресурсов и компетенции конкретных организаций в своих узких специальных областях, тем более высокую ценность для конечного потребителя составляет объединение этих ресурсов и компетенций.
    Каждая из организаций, объединенных в сеть создания ценности, вступая в договорные отношения, решает проблемы собственной эффективности и конкурентоспособност в пределах собственных границ. Одновременно для многих из этих организаций участие в общем процессе создания ценности является залогом устойчивого долгосрочного развития и основой бизнеса.
    Управление всеми процессами, объединенными в сеть создания ценности, основано на использовании глобальных информационных сетей и технологий коммуникации, современных технических и программных средств. Доступность ресурсов глобальной сети Интернет является определяющим фактором в формировании системы управления сетевой структурой.
    Низкий уровень контроля за реализацией отдельных процессов со стороны системного интегратора компенсируется высоким качеством реализации процессов в рамках общих стратегических целей и интересов партнеров.
    Каждая из организаций, интегрированных в сетевую структуру, использует свои собственные помещения, оборудование и прочие активы, накладные административные расходы, связанные с деятельностью сети, незначительны.
    Не существует ограничений для включения в сеть малых организаций и организаций различных форм собственности, национальной принадлежности и пр., если эти организации обладают уникальными, невоспроизводимыми в короткое время ресурсами, составляющими ценность с точки зрения потребителя.
    Эффективность функционирования сети создания ценности определяется удовлетворенностью потребителей результатами деятельности (ценностью конечного продукта) и обособленными результатами функционирования отдельных организаций – элементов сети. При этом общие издержки реализации процессов, интегрированных в сеть создания ценности, должны быть ниже суммы издержек, связанных с реализацией тех же процессов обособленными организациями независимо друг от друга. Этот принцип является основой экономической устойчивости сетевой организационной структуры.14
1.2 Методика выбора поставщика аутсорсинговых услуг
Институт аутсорсинга является одним из способов решения существующих в настоящее время проблем, которые возникают не только между взаимодействующими предприятиями, организациями, банками и т.д., но и внутри данных образований. Необходимо отметить, что разнообразие услуг, которые предоставляют аутсорсинговые компании, очень велико, и риски, которые несут предприятия, пользующиеся услугами аутсорсера, настолько разнообразны в зависимости от услуги, что компании-заказчику довольно сложно определить, в каком размере следует передавать на аутсорсинг ту или иную функцию.15
Экономическая суть аутсорсинга состоит в системе отношений, которые возникают при передаче компанией-заказчиком некоторых видов своей деятельности специализированным фирмам на основе договоров. При этом концепция аутсорсинга сводится к трем основным принципам:
    каждым должен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться только на нем;
    решение сопутствующих и второстепенных, по мнению менеджера, задач нужно поручить тому, кто справится с ними лучше;
    распределение работы экономит средства заказчика и приносит доход исполнителю.16
Ключевым моментом, определяющим успех применения аутсорсинга, является правильный выбор поставщика аутсорсинговых услуг. Ведь аутсорсинг – это не просто вид партнерского взаимодействия (в отличие от обычных субподрядных отношений), а стратегия управления компанией, предполагающая определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании. В настоящее время в России не существует чёткого описания способа выбора аутсорсера. Обобщая практический опыт компаний, использующих аутсорсинг, Акинфеев Е.В. выделил пять основных этапов при выборе поставщика аутсорсинговых услуг (рис. 4).
Первый этап — это изучение рынка услуг аутсорсинга, включающий поиск партнёров, способных удовлетворить требования заказчика, касающиеся выполнения необходимого набора бизнес-функций. Следом необходимо получить детальную информацию о каждом из возможных поставщиков услуг.

Рисунок 4 – Схема выбора аутсорсера
От развития конкуренции на рынке услуг аутсорсинга зависит количество вариантов, которые будут рассматриваться высшим менеджментом компании при разработке проекта. Анализ различных российских рынков, предлагающих услуги аутсорсинга, показал, что при усилении позиций аутсорсеров, расширении комплекса услуг предполагается и рост стоимости аутсорсинг-проектов. Однако эти же тенденции должны подталкивать аутсорсеров к разработке специализированных проектов для сохранения своего положения па рынке.
Неразвитость рынка приводит и к завышению стоимости выполнения заказа даже при проведении конкурсов и к возможности безнаказанного уклонения от качественного исполнения работы, особенно при несовершенстве условий контракта.
Не все рынки равно охвачены деятельностью крупных компаний-аутсорсеров Этому препятствуют особенности правового регулирования деятельности иностранных компаний (например, ограничения в финансовой и банковской сферах). Процветание таких компаний находится в прямой зависимости от количества сделок, поэтому они, так же как и заказчик, заинтересованы в снижении стоимости и повышении качества услуг.
Обычно контракты по аутсорсингу подписываются, если стоимость услуг компании-провайдера как минимум на 15–20% ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет 5 лет. Выгода клиента от реализации аутсорсинг-проекта находится в зависимости от стоимости услуг аутсорсера и того уровня издержек, который способна поддерживать организация при выполнении тех же работ собственными силами. Прибыль компании-аутсорсера составляет разницу между стоимостью реализуемых услуг и уровнем издержек, который способна поддерживать компания-аутсорсер. При этом важнейшей составляющей стоимости услуг остаётся стоимость рабочей силы.17
Кроме стоимости услуг, необходимо убедиться в сопоставимости качества услуг аутсорсера с тем качеством, которое обеспечивает производство собственными силами.
Второй этап (оценка поставщика аутсорсинговых услуг) – самый сложный для организации. В практике российского бизнеса существует множество рекомендаций по выбору провайдера. Согласно классификации Gartner, существуют три основные схемы взаимодействия с внешними поставщиками услуг в соответствии с целями и приоритетами организации-заказчика (рис. 5)18

Рисунок 5 – Схема взаимодействия с поставщиками услуг
Р. Алдерс наряду с критериями, определяющими выбор поставщика услуг, выделяет также ключевые факторы успеха (КФУ) — характеристики аутсорсера, свидетельствующие о том, что он способен решить поставленные организацией-клиенто задачи. При этом каждый КФУ должен пройти тест на необходимость, а все вместе — на достаточность, гарантирующую успех проекта.
Различны и подходы к определению показателей оценки поставщика аутсорсинговых услуг.
Так, В. Барановой был предложен ряд критериев, на основе которых возможно проведение анализа деятельности аутсорсеров с целью дальнейшего взаимодействия:
1. Время существования компании-поставщика на рынке.
2. Время работы компании-поставщика в данном виде бизнеса.
3. Удалённость центрального офиса аутсорсинговой компания.
4. Количество клиентов компании-аутеорсера.
5. География деятельности аутсорсинговой компании.
6. Осуществление связи с клиентом.
7. Уровень технического оснащения компании.
8. Уровень программной оснащенности компании.
9. Наличие сертификатов, аттестационных документов, наград в конкурсах.
10. Уровень финансовой независимости поставщика аутсорсинговых услуг.
11. Комплекс (спектр) оказываемых услуг.
12. Стоимость комплекта аутсорсинговых услуг в месяц.
13. Стоимость консультационных услуг аутсорсинговой компании.
14. Оперативность реагирования аутсорсинговой компании на требования клиента.
15. Степень удовлетворения поставщиком требований своих клиентов, предъявляемых к качеству предоставляемых услуг.
16. Доля аттестованных специалистов.
17. Доля специалистов с высшим профессиональным образованием.
18. Ориентировочная (расчётная) экономия средств при заключении договора аутсорсинга с данным поставщиком.
19. Оценка уровня культуры и обслуживания поставщика услуг.
20. Благоприятное влияние кадровой политики поставщика услуг.
21. Соблюдение профессионально-этических принципов.
22. Уровень мобильности контракта (договора, соглашения).
23. Уровень контроля получателя услуги над переданным компании-поставщику видом бизнеса, необходимым для дальнейшего функционирования деятельности получателя услуг.
24. Степень страхования рисков.
25. Степень сохранности финансовой независимости получателя услуг. 19
Практический опыт многих российских компаний также предполагает использование различных наборов критериев оценки поставщика аутсорсинговьгх услуг. Так, А. Будник (компания «Центурион Групп», г. Москва) предлагает следующий перечень характеристик:
– стоимость услуг;
– сроки исполнения заказа;
– сроки корректировки ошибок;
– отраслевой рейтинг;
– объём предоставляемых основных и дополнительных услуг;
– способы общения и обмена информацией;
– количество нареканий (позитивных отзывов) со стороны обслуживаемых организаций;
– качество предоставленных пробных услуг;
– способы страхования рисков, возникающих при некачественном оказании услуг;
– наличие (отсутствие) судебных исков. 20
В работе Диановой Е. используется мнение Ю. Наймушина (аудиторская компания «Знать», г. Санкт-Петербург), который в свою очередь предлагает при выборе аутсорсинговой компании учитывать следующие факторы:
– есть ли в компании необходимый штат профессионалов в требуемой области;
– какова загрузка аутсорсинговой компании, отвечающей за услуги, оказываемые предприятию-заказчик (если в портфеле аутсорсера ваша компания будет пятой, шестой, седьмой, это обязательно скажется на качестве услуг);
– посещают ли специалисты аутсорсинговой компании семинары, тренинги, посвященные организации бизнес-функций компании-заказчика;
– насколько быстро аутсорсинговая компания, ответственная за исполнение функций компании-заказчика, сможет среагировать на изменения условий внешней среды. 21
Большинство подобных критериев сложно поддаётся измерению и оценке. Измерение и оценка требуют больших затрат времени и средств от организации. Одним из способов решения данной проблемы может стать наличие у организации-аутсорсе а системы менеджмента качества (СМК), удовлетворяющей требованиям стандарта ИСО 9001:2000. СМК дают предприятию прозрачность в части организационной структуры, бизнес-процессов и функций; управляемость улучшается в связи с тем, что при проектировании СМК строго распределяется ответственность за выполнение процедур, в процессе создания СМК также пересматриваются положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции, что также повышает управляемость; развитие обусловлено несколькими факторами: повышение компетенции персонала, вовлечение в процесс создания системы, повышение эффективности за счёт устранения лишних функций, концентрация на существенном; конкурентоспособност — сертификат значительно поднимает авторитет предприятия.
Третий этап. Аутсорсинг помогает сконцентрироваться на главных направлениях бизнеса, снизить затраты, улучшить соотношение «качество – производительность». Но неправильный выбор аутсорсера опасен. Аутсорсер может стать банкротом, превысить бюджет проекта, наконец, его сотрудники могут располагать недостаточной квалификацией.
Учитывая специфику организации российского рынка аутсорсинга, а также трудности, связанные с процессом отбора поставщика услуг, важно в первую очередь сузить круг рассматриваемых кандидатов. Для этого необходимо изучить результаты предыдущих аутсорсинговых взаимоотношений потенциального аутсорсера с клиентами и оценить адекватность понимания им требований клиентов. Кроме того, привлекаемый аутсорсер должен иметь долгосрочное глобальное видение, чтобы своевременно отслеживать появление новых технологий и вовремя изменяться, подстраиваясь под запросы клиентов.
Автор Козорис Т.С. пишет, что с самого начала следует иметь представление о технологических возможностях аутсорсера, уровне квалификации персонала в требуемых вопросах и инновационном потенциале, знать, насколько готов аутсорсер к поддержанию постоянных рабочих взаимоотношений и какие значение имеет для него коммуникабельность в отношениях с клиентом. Необходимо знать также условия, на которых аутсорсер готов вступить во взаимодействие: каковы цена, уровень предоставляемых услуг, разделение собственности и контроля. Необходимо убедиться в финансовой стабильности компании-аутсорсера и понять, сможет ли она остаться на рынке в течение всего времени действия контракта.22
Четвёртый этап. Сотрудничество организации-заказчика с поставщиками услуг осуществляется на основе специально разработанного договора или контракта (соглашения об аутсорсинге). Разработкой проекта контракта, как правило, занимается группа специалистов организации-заказчик , так как именно заказчик формулирует свои требования к потенциальным поставщикам. Готовый проект контракта связывает заказчика, ограничивает выбор поставщика услуг и снижает гибкость при переговорах.
Контракт об аутсорсинге является инструментом управления рисками. Все процессы согласования спорных вопросов, если они описаны в контракте, протекают быстро и достаточно безболезненно в финансовом отношении. Согласование механизмов разрешения спорных вопросов на этапе обсуждения проекта контракта позволяет предотвратить возникновение серьёзных проблем в дальнейшем. В итоге контракт защищает стороны от возможного ущерба и убытков.
В западной практике при заключении крупных соглашений или договоров стратегического характера стороны предварительно подписывают меморандум о понимании (memorandum of understanding) или протокол о намерениях. Фактически этот документ выражает желание обеих сторон приступить к заключению сделки. Он даёт им представление о том, каким образом будут выделены и использованы их ресурсы, необходимые для реализации аутсорсинг-проекта. Если уже на данном этапе невозможно согласовать достаточно общие вопросы сотрудничества, детальное официальное обсуждение условий контракта будет бессмысленным. Протокол о намерениях позволяет избежать неверного толкования ожиданий сторон и является удобным способом доведения до сведения, например, акционеров потенциальных выгод и проблем, связанных с принятием менеджментом компании решения об аутсорсинге. Протокол о намерениях может включать дополнительные соглашения о неразглашении конфиденциальных сведений, которыми стороны обмениваются при обсуждении условий контракта до его подписания.
Аутсорсинг-проект должен отвечать интересам всех сторон:
– организации-клиента (обеспечивая использование необходимых ресурсов, технологий и ноу-хау);
– организации-аутсорсе а (создавая условия для развития и совершенствования основного направления бизнеса);
– потребителя продукции (создавая возможности получения продукции или услуги высокого качества и по доступной цене).
Аникин Б.А., Рудая И.А. утверждают, что условия соглашения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов должны удовлетворять, прежде всего, заказчика услуг, организацию-клиента. С этой точки зрения контракт должен быть максимально гибким.23 Отношения аутсорсинга не регулируются в российском законодательстве конкретными положениями. Аналогичная ситуация существует и в законодательстве западных стран, например Германии.
Соглашение об аутсорсинге и вынесение ряда функций за пределы организации до недавнего времени рассматривалось как инструмент снижения затрат. В настоящее время аутсорсинг — гибкий инструмент реструктуризации предприятия и изменения лица бизнеса. Контракту об аутсорсинге может предшествовать ряд других документов, регламентирующих изменение структуры организации: создание новых подразделений, дочерних предприятий, или, напротив. продажу или передачу части активов. Последовательность мероприятий реструктуризации определяется менеджментом компании в соответствии с конкретными целями и в рамках ранее принятых стратегических решений. 24
В отличие от договора субконтракции (субподряда) соглашение об аутсорсинге рассматривает переложение деятельности организации на внешнего поставщика в том случае, если эта деятельность к моменту принятия соответствующего решения выполнялась организацией самостоятельно. Западная практика сотрудничества в рамках аутсорсинга показывает, что сроки действия соглашения об аутсорсинге не ограничиваются, как правило, сроками выполнения конкретных видов работ в рамках передачи «на сторону» отдельных контрактов. При отсутствии фактического опыта и в процессе поиска новых форм сотрудничества договоры субконтракции могут стать первым этапом к построению стратегически выгодных отношений на основе аутсорсинга25.
Как правило, соглашение об аутсорсинге оговаривает долгосрочное сотрудничество (5 и более лет), но на этапе реструктуризации промышленного предприятия в условиях недостаточно развитого рынка услуг аутсорсинга и при отсутствии опыта подобного сотрудничества срок контракта может составлять 1–2 года. Существует также практика заключения краткосрочных контрактов на выполнение отдельных видов работ (например, реализации проекта или внедрения новых продуктов, технологий и ноу-хау), а также сезонные соглашения, целью которых является привлечение необходимых ресурсов на короткое время.
Пятый этап. Контракт об аутсорсинге должен давать реальные полномочия сотрудникам, непосредственно отвечающим за выполнение работ (рис.6).

Рисунок 6 – Полномочия и ответственность сотрудников в рамках контракта
Источник: Переверзева Т.Н., Попов С.А., Переверзева М.Н. Методика выбора поставщика аутсорсинговых услуг/ Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — №1.
Полномочия комитета охватывают также управление действием отдельных договоров на выполнение конкретных видов работ (оказание услуг), которые могут служить приложениями к основному контракту об аутсорсинге, указанными в перечне работ, выполняемых исполнителем26.
Деятельность комитета по управлению обеспечивает известную гибкость в выполнении условий соглашения об аутсорсинге. Комитет по управлению вырабатывает для себя коммерческий устав, регламентирующий его деятельность.
Это необходимо для того, чтобы сам контракт об аутсорсинге не был перегружен деталями, касающимися текущей деятельности.

Комитет по управлению обязан:
– следить за тем, чтобы уровень обслуживания соответствовал потребностям заказчика;
– постоянно анализировать и контролировать деятельность исполнителя и заказчика, чтобы предотвратить возможные проблемы;
– утверждать назначение или увольнение с должности ведущих специалистов, участвующих в реализации аутсорсинг-проекта;
– утверждать все необходимые изменения в мероприятиях, предусмотренных контрактом;
– нести ответственность за общую эффективность деятельности руководства.
Комитет по управлению реализует на практике принципы шанс-менеджмента (chance management). Продолжительные отношения между сторонами даже при благоприятных внешних условиях связаны с необходимостью корректировки отдельных направлений совместной деятельности. Наибольшее значение управление контрактом об аутсорсинге приобретает в инновационной сфере, когда частично или полностью выносимые «за пределы» организации функции касаются разработки новых продуктов или ноу-хау. От качества управления контрактом напрямую зависят результаты реализации аутсорсиг-проекта: повышение эффективности и конкурентоспособност бизнес-системы27.
Оценивая возможные результаты аутсорсинг-проекта, С.О. Календжян, в частности, называет следующие основные принципы обеспечения успеха аутсорсингового контракта:
1) формирование общей позиции заказчика и исполнителя, их совместного видения проекта по аутсорсингу;
2) единые позиции партнеров по бизнесу, что способствует экономической выгоде от реализации аутсорсингового контракта как для заказчика, так и для исполнителя;
3) чётко работающий механизм связей между исполнителем и заказчиком, отражающий специфику и соответствующий сложности проекта. Простые, достаточно хорошо определённые услуги – таможенное оформление груза. уборка помещений, доставка продуктов или охрана территории – требуют выполнения контракта с систематической (зачастую ежедневной) отчётностью и выставлением счетов к оплате. По мере роста сложности предоставляемых услуг устанавливается связь между партнёрами. Участникам проекта по аутсорсингу необходимо выработать и утвердить заблаговременно механизм поддержания связей для обычных случаев, при нормальном режиме выполнения контракта, а, кроме того, предусмотреть процедуры решения возникающих проблем в особых или чрезвычайных случаях.28

Вставить пункт 1.3 и исправить!!!















В настоящей главе были раскрыты теоретические аспекты аутсорсинга сфер экономики; определен аутсорсинг, как стратегия развития бизнеса и как одно из наиболее эффективных механизмов управления и трансформации интегрированных корпоративных структур; предложена методика выбора поставщика аутсорсинговых услуг; изучено развитие международных аутсорсинговых отношений.
Но в настоящее время в связи с усложнением бизнес-процессов компаний, создающих неприемлемую нагрузку, и установление бизнес-процессов компаний на основе принципов самоорганизации объектом пристального внимания являются субъекты финансовой сферы, которые непосредственно являются как поставщиками аутсорсинговых услуг, так и их пользователями. Причины развития и внедрения финансового аутсорсинга раскрыты во 2й главе.




























    АУТСОРСИНГ В ФИНАНСОВОЙ СФЕРЕ
      Финансовый аутсорсинг, как инструмент финансовой стратегии
Финансовый аутсорсинг наряду с аутсорсингом информационных технологий (IT-аутсорсинг), аутсорсингом персонала (аутстаффинг), аутсорсингом в системе маркетинга, аутсорсингом работы с клиентами и др. является одной из разновидностей аутсорсинга. Последнее время многие компании стали отказываться от узкоспециализированны операций, отдавая выполнение самых обыденных (поддерживающих и сопутствующих) функций надежному и профессиональному (но стороннему) партнеру.
Финансовый аутсорсинг может осуществляться как на территории компании-заказчика, так и непосредственно у исполнителя-аутсорсе а на рабочих местах (с обязательной передачей необходимых документов и полномочий) и оформлением соответствующих документов (договоров, актов выполненных работ и отчетов). В штат специалистов финансовой аутсорсинговой компании должны входить не только специалисты в области финансов, кредитования, но и специалисты-практики в области гражданского и административного права.
Финансовый аутсорсинг, по нашему мнению, включает несколько направлений:
– финансовый аутсорсинг в сфере бухгалтерского учета (осуществление бухгалтерского контроля, оказание практической помощи в составлении первичных учетных документов и договоров; ведение синтетического бухгалтерского учета; подготовка и сдача всей отчетности в фонды и инспекции);
– финансовый аутсорсинг в сфере кредитования и банковского обслуживания (оформление платежных документов, последующего получения выписок по счетам, оформление пакета документов на кредитование и валютные контракты; сопровождение операций и договоров (контрактов) в рублях и валюте; мониторинг и контроль финансовых сделок, представление интересов по сделкам, в том числе с ценными бумагами и др. инструментами денежно-кредитного рынка; формирование и анализ кредитного портфеля; мониторинг и управление рисками и т.д.);
– финансовый аутсорсинг в сфере налогообложения (планирование налогов, составление налоговых календарей, оперативный налоговый учет и анализ узких мест, налоговое администрирование; оптимизация налогообложения, международное налоговое планирование; налоговое сопровождение контрактов; налоговое сопровождение операций и др.);
– финансовый аутсорсинг в сфере страхования (разработка оптимальных схем; оформление и сопровождение договоров; представление интересов; реализация права; возмещение затрат и др.);
– финансовый аутсорсинг в сфере комплексного финансово-экономиче кого анализа (оперативный, выборочный и комплексный анализ хозяйственной деятельности (использования ОПФ, трудовых ресурсов, себестоимости, материально-техничес ого снабжения и обеспеченности материальными ресурсами, производства и реализации товарной продукции, организационно-технич ского уровня)) и финансово-инвестицио ного анализа (оперативный, выборочный и комплексный анализ статей бухгалтерского баланса; анализ прибыли, финансовых показателей, оборачиваемости; потока денежных средств; безубыточности и др.);29
Под бухгалтерским сопровождением понимают оказание услуг по ведению налогового и бухгалтерского учета некрупным предприятиям, находящимся как на обычной системе налогообложения, так и на упрощенной.
Бухгалтерское сопровождение включает в себя широкий спектр услуг, прямо или косвенно связанных с ведением учета и составлением отчетности у заказчика. Аудиторские фирмы наряду со своей основной деятельностью (аудитом) имеют право оказывать услуги, сопутствующие аудиту, в состав которых входят и бухгалтерские услуги.
Перечень сопутствующих услуг установлен в стандарте аудита «Характеристика сопутствующих аудиту услуг и требования, предъявляемые к ним»:
    постановка бухгалтерского учета;
    ведение бухгалтерского учета;
    восстановление бухгалтерского учета;
    составление налоговых деклараций;
    анализ финансовой и хозяйственной деятельности;
    составление бухгалтерской отчетности и т.п.
Кроме того, существуют бухгалтерские услуги, оказывая которые клиенту, фирма может выполнять и аудит у данного клиента (например, постановка бухгалтерского учета, анализ финансовой деятельности, компьютеризация бухгалтерского учета и др.).
Но существуют также и бухгалтерские услуги, оказывая которые заказчику, аудиторская фирма не имеет право проводить аудит у данного заказчика (например, ведение бухгалтерского учета, составление налоговых деклараций с бухгалтерской отчетностью).
В случае применения упрощенной системы налогообложения в состав бухгалтерских услуг входит формирование книги доходов и расходов. Также подразумевается оказание попутных бухгалтерских услуг, таких как подготовка кассы для проверки по требованию банка, бухгалтерские услуги в области трудового законодательства и т.д.
Предприниматель или организация заключают с бухгалтерской компанией договор об оказании бухгалтерских услуг, в котором оговаривается конкретный перечень услуг и порядок их оказания.
Использование услуг бухгалтерского аутсорсинга позволяет:
– повысить инвестиционную привлекательность компании за счет повышения прозрачности;
– превратить учетные подразделения компаний группы в единый слаженно работающий механизм;
– освободиться от отдельных трудоемких учетных процессов и посвятить свое время бизнесу;
– обеспечить конфиденциальность при расчете заработной платы;
– получить консультации по налоговым последствиям сделок и их оформлению;
– получить юридическую поддержку в налоговом споре;
– не беспокоиться о частной смене бухгалтеров в компании;
– легко перейти на ведение учета собственными силами, получив методологическую и техническую поддержку аутсорсера.
Стоимость обслуживания сопоставима с расходами на оплату труда главного бухгалтера или небольшой бухгалтерии. При этом организация бухгалтерского учета на предприятии с привлечением специализированной фирмы имеет ряд своих преимуществ:
– заказчик не тратится содержание рабочих мест бухгалтеров (оргтехника, документация, расходные материалы, специальная литература, семинары и пр.);
– заказчик не столкнется с проблемой, когда его единственного бухгалтера нет на месте в нужный момент, поскольку в бухгалтерской организации он имеет дело не с одним бухгалтером, а с командой – бухгалтерией, возглавляемой старшим бухгалтером;
– заказчик имеет доступ к профессиональным юристам и аудиторам, с которыми может проконсультироватьс по вопросу оптимальности совершения той или иной операции с точки зрения налогообложения, гражданского законодательства и пр.;
– заказчик не беспокоится о доставке необходимых документов (это задача курьеров аутсорсера);
– аутсорсер несет ответственность за несвоевременную сдачу отчетности (если заказчик вовремя предоставил все необходимые документы для ее подготовки);
– заказчик может принять к вычету НДС по услугам бухгалтерской компании;
– заказчика не беспокоят вопросы текучести и загруженности бухгалтерских кадров.
Рынок бухгалтерского аутсорсинга в России относится к числу одного из наиболее молодых и быстро растущих. По информации агентства DISCOVERY Research Group, экспертная оценка его объема составляет от $50 млн. до $100 млн. Столь значительный разброс в оценках обусловлен наличием множества мелких игроков, работающих с одним-двумя заказчиками, чьи услуги трудно учесть при оценке общего объема рынка. Крупные же игроки, выйдя на рынок относительно недавно, еще не успели занять значительной доли. Однако, согласно прогнозам участников рынка, в дальнейшем должно происходить перераспределение долей рынка в пользу крупных компаний.
По подсчетам ряда специалистов, услугами аутсорсеров сегодня пользуются приблизительно 5% всех российских фирм (без учета индивидуальных предпринимателей или совсем небольших фирм, которые пользуются услугами индивидуальных бухгалтеров).
Рынок лишь начинает формироваться и до стадии насыщения ему еще далеко, ежегодный рост достигает 50-60%. Например, количество клиентов, желающих получить услугу по расчету заработной платы, ежегодно увеличивается на 70%.
В России, по данным Unistaff Payroll Services, в 2007 году около 250 000-500 000 работников получали зарплату, рассчитываемую аутсорсинговыми компаниями. Специалисты предполагают, что рост рынка в ближайшие 2–3 года будет носить лавинообразный характер, количество «рассчитываемых» сотрудников увеличится до 1–1,5 млн. человек.
Крупнейшим в России является московский рынок: по оценкам участников рынка бухгалтерского обслуживания, в Москве действует более 100 фирм, специализирующихся на данном виде услуг, тогда как лишь в некоторых крупнейших региональных центрах их количество может достигать 30-40.
По оценке экспертов, крупнейшими компаниями, работающими на рынке аутсорсинга бухгалтерских услуг, являются: Intercomp, Unistaff, UCMS Group и БДО ЮБС, — крупные и средние западные и российские фирмы рассматривают их как основных поставщиков аутсорсинговых услуг. 30
Очень часто предприятия сталкиваются с необходимостью организации системы налогового планирования. Между тем, на рынке труда не так много действительно грамотных специалистов в этой области. Большинство из них работают в сфере консалтингового бизнеса, получают солидную заработную плату и не думают о смене места работы. Решить эту проблему так же поможет аутсорсинг. Услуга по организации системы налогового планирования может быть предложена компаниям как входящая в состав комплексного пакета услуг, так и отдельным блоком.31
Российская страховая сфера переживает сегодня интересный период: с одной стороны, по причине ужесточения государственного контроля сокращается количество страховых компаний, а с другой – растет уровень проникновения страховых услуг, прежде всего благодаря активному региональному развитию. Кроме того, нельзя не отметить возрастающий интерес западных игроков к российскому рынку, а также активизацию процессов слияния и поглощения. Все это, безусловно, оказывает существенное влияние на кадровую ситуацию в страховом бизнесе.
Усиление конкуренции и приход западных игроков вынуждают компании все более и более тщательно подходить к отбору специалистов, с чем связан рост уровня проникновения рекрутмента в страховании. Согласно данным исследования, проведенного рекрутинговой компанией «Агентство Контакт», в 2006 году порядка 72% страховщиков пользовались услугами кадровых агентств. Для сравнения: в 2005 году этот показатель был равен 65%. Объем рынка рекрутинговых услуг в 2006 году достиг $21,3 млн, что превышает объем 2005 года на $2,1 млн.
Поскольку найти высококлассного специалиста становится все сложнее, страховщики все чаще предпочитают отдавать функцию подбора персонала на аутсорсинг. И тут финансовая сфера выступает не как аутсорсер, а как пользователь аутсорсинговых услуг. Сегодня рынок труда в сфере страхования – это, прежде всего, рынок кандидатов: наиболее успешные соискатели имеют возможность выбирать работодателя. Они получают от 2 до 4 предложений от компаний в год и, чувствуя свою востребованность, предпочитают не выходить на открытый рынок труда. Интересно, что в основном через кадровые агентства компании подбирают квалифицированных специалистов (28%) и менеджеров среднего звена (37%), а также управленцев топ-уровня (25%). Начальные позиции с помощью кадровых агентств закрывают лишь 10% компаний.
Использование услуг рекрутинговых компаний, вынесение этой функции на аутсорсинг – признак зрелости рынка, его готовности сосредоточиться на основном бизнесе, на решении стоящих перед ним непосредственных задач. Согласно данным исследования, 85% компаний предполагают использовать услуги кадровых агентств в дальнейшем, 8% не собираются обращаться в кадровые компании и 7% пока не приняли для себя окончательного решения по данному вопросу.
Как уже было отмечено, сегодня фокус внимания сместился с работодателя на кандидата-профессиона а. Это привнесло определенные изменения в HR-политику ведущих страховых компаний. Ощутив дефицит кадров и осознав, что продуманные инвестиции в персонал могут приносить до 300% годовых, страховщики стали уделять большее внимание обучению сотрудников. Сегодня квалифицированные специалисты все чаще проходят отраслевое обучение, а топ-менеджмент и менеджеры среднего уровня участвуют в различных тренингах по развитию управленческих и деловых навыков
В настоящее время на страховом рынке наиболее востребованы следующие специалисты:
региональный директор (18%);
руководитель группы продаж страховых продуктов (13%);
руководитель группы продаж страховых продуктов в регионах (22%);
менеджер отдела продаж (17%);
специалист по прямым продажам (15%);
страховой агент (22%).
Если говорить о востребованности специалистов в отдельных видах страхования, то необходимость в специалистах по автострахованию отмечается у 19% компаний; по страхованию имущества – у 10%; по корпоративному страхованию (по работе с юридическими лицами) – у 9%; по медицинскому страхованию – у 6%; по перестрахованию, страхованию грузов и страхованию ответственности – у 4%.
Самой динамично развивающейся частью финансовой сферы является банковская, которая в свою очередь требует детального изучения.
2.2 Банковский аутсорсинг
В современной научной литературе и публикациях, посвященным практическим аспектам менеджмента предприятия, присутствует большое количество определений аутсорсинга, однако, несмотря на существующую нормативную базу, посвященную аутсорсингу, в зарубежных странах и в России понятия «банковский аутсорсинг» или «аутсорсинг в банковской сфере» в точных формулировках в нормативно-правовом поле отсутствуют.
По мнению Волчёнкова С.А. банковский аутсорсинг (или аутсорсинг в банковской сфере) – это процесс полной или частичной передачи банком отдельных функций или бизнес процессов для выполнения сторонней организации, которая выступает в качестве исполнителя услуг и осуществляет управление процессом реализации данной услуги или бизнес-процесса в рамках собственной деятельности. 32
При этом следует особо подчеркнуть в данном определении слово процесс, поскольку передача банком отдельных функций подразумевает не только одномоментный процесс фактического заключения договора на аутсорсинг, но и процесс предварительной оценки и расчетов эффективности передачи отдельных функций сторонней организации, а также постоянный контроль и оценку банком деятельности партнера по аутсорсингу.
Банковский аутсорсинг может быть также определен как банковская стратегия, основанная на использовании внешних ресурсов для повышения эффективности деятельности всего банковского учреждения.
Базовым научным обоснованием явления аутсорсинга (в том числе и банковского) согласно оценкам специалистов и исследователей данного процесса являются выводы, выделенные разработчиками и последователями теории транзакционных издержек (затрат). Основные положения теории транзакционных издержек, определяющие особенность банковского аутсорсинга, состоят в следующем:
– увеличение транзакционных издержек ведет к укрупнению банковского учреждения;
– размер банковского учреждения или фирмы определяется соотношением двух категорий: транзакционных издержек и издержек внутреннего управления;
– ключевой вопрос теории аутсорсинга и менеджмента банка: определение специфических активов и передача на аутсорсинг неспецифических.
В рамках теории разделения труда, основными выводами, объясняющими данный процесс, выступают следующие:
    В банковской сфере разделение трудовых ресурсов играет особо важную роль, и большую, нежели для обычных промышленных предприятий.
    Для банковского института свойственны все виды разделения труда, однако отправным моментом для аутсорсинга следует считать техническое разделение труда внутри банковского института.
    Дальнейшим критерием для перехода банков к схеме аутсорсинга будет развитость рынка специализированных компаний в той или иной функциональной области.
Согласно позиции Куссерга, профессора парижского университета Рене Декарта, «основным преимуществом микроэкономического подхода к концепции финансового посредничества является приравнивание банка к предприятию, а банкира к предпринимателю»33.
Глобализация финансовых рынков, существенное расширение сфер деятельности банковских учреждений, формирование крупных банковских групп создает предпосылки к возможному формированию кластера финансовых услуг, центральным звеном которого может выступать банк.


      Рисунок 7 – Формирование кластера финансовых услуг на примере организации кредитного процесса банка Sparkassen
Источник: Представленная схема взаимодействия основана на интервью с вице-президентом банка Sparkassen Bayern г-ном Р. Фальтермайером
В настоящее время банковские группы объединят вокруг себя различные организации: страховые компании, лизинговые компании, оценочные компании, компании-собственники объектов недвижимости, компании, управляющее объектами недвижимости и осуществляющие управление фондами недвижимости, образовательные учреждения.
Возможной основой для формирования кластера финансовых услуг является кредитный процесс, в который вовлечены оценочные компании, лизинговые компании, компании, занятые оценкой кредитоспособности заемщика.
Ярким примером может служить система предоставления кредитов в сберегательных банках в Германии. Сберегательные банки при выдаче кредита оставляют за собой лишь функции, связанные с предоставлением базовой информации при первой встрече с заемщиком в офисах банка (при этом часть данной функции переложена на кредитных брокеров) и дальнейшее обслуживание «непроблемных» кредитов, остальные функции могут быть переданы на аутсорсинг. При таком взаимодействии со сторонними организациями формируется кластер финансовых услуг для заемщиков, центральным звеном которого выступает банк. Схема взаимодействия банка с компаниями финансового сектора при выдаче кредита представлена на рисунке 734. Для получения полной картины кластера финансовых или банковских услуг в рамках ассоциации сберегательных банков Германии к рассмотренному примеру формирования взаимодействия банка с компаниями-патнерами по аутсорсингу следует добавить те компании, которые обслуживают весь спектр банковских операций Sparkassen: специализированную IT компанию, стороннюю компанию по внутреннему аудиту, зонтичную организацию по предоставлению маркетинговых услуг для всей ассоциации сберегательных банков Германии, компанию по оказанию образовательных услуг. Примером банковской группы, образующей кластер финансовых услуг на российском рынке, являются банки «КИТ-Финанс», «Уралсиб».
Анализ банковских групп в данном организационном аспекте создает предпосылки для применения теории кластерного анализа к идентификации явления банковского аутсорсинга. Все причины, по которым предприятие переходит на аутсорсинг можно разделить на несколько классификационных групп:
    Причины, обусловленные мотивом экономии затрат – оплата труда сотрудников, альтернативные издержки персонала, временные затраты менеджмента и др.
    Причины, обусловленные мотивом улучшения качества услуг и повышения эффективности производства.
    Причины, обусловленные возрастающим усложнением процессов управления.
    Причины, обусловленные возможностью эффективного использования передовых технологий и опыта других компаний.
Основным правилом и первопричиной аутсорсинга для банка является следующее утверждение: для банка аутсорсинг выгоден, если внешний провайдер услуг способен обеспечить банку экономию и/или более высокий уровень качества услуг за счет отдельных факторов, которыми обладает потенциальная компания аутсорсер.
Существуют предпосылки и причины аутсорсинга для банковского института, которые обусловлены «поведенческим аспектом», связанным с текущей стадией развития банка, его положением на рынке. Основными возможными состояниями банковской организации и соответствующими предпосылками аутсорсинга могут являться следующие ситуации:
    Банк принимает стратегическое решение сосредоточить ресурсы на основном виде деятельности.
    Банк переживает период внутренних перемен (реструктуризация, реорганизация, процесс слияния, поглощения). Передача в этот момент части внутренних функций является наиболее безболезненным путем решения задач, стоящих перед организацией.
    Рост бизнеса банка и нагрузки на отдельные функции увеличиваются пропорционально с ним. При использовании аутсорсинга отпадает необходимость нанимать дополнительный персонал и оборудовать рабочие места.
Экономические мотивы передачи банками отдельных функций на аутсорсинг, специфические для российской банковской практики:
– нежелание банка распространять существующую социальную программу на весь штат и возможность сократить персонал в любой момент;
– желание вывести непрофильных сотрудников за штат для расчёта эффективности соотношения операционных показателей банка к численности штата;
– возможность привлечения сотрудников из регионов (без постоянной прописки, риски берёт рекрутер).
– дополнительные источник прибыли для аффилированных лиц.
Одним из наиболее часто применяемых классификационных признаков является способ организации механизма реализации банковского аутсорсинга, и степень интеграции компании — аутсорсера с банком. В данном случае выделяют:
    Функциональный аутсорсинг - представляет собой передачу сторонней компании отдельных функций банковского института. Степень влияния аутсорсера на бизнес заказчика минимальна, так как выполняет определенный договором объем работы в согласованные с заказчиком сроки. Основными характеристиками данного вида аутсорсинга являются:
– частичное сокращение издержек на внутренний персонал;
– фактически остается отдел, отвечающий за данный процесс в банке, то есть структура управления банковской организации не меняется;
– аутсорсер действует по принципу консультанта, не беря на себя никаких обязательств и неся только риск потери репутации.
    Аутсорсинг бизнес-процессов - представляет собой передачу отдельных бизнес циклов или отдельных операций полностью на аутсорсинг сторонней организации, например управление персоналом, управление маркетингом и др. При передаче бизнес-процессов на аутсорсинг клиент интегрирует аутсорсера в свою организационную структуру.
Основными характеристиками данного вида аутсорсинга являются:
– существенное сокращение издержек на внутренний персонал;
– в банке остается только функция контроля за процессом;
– возможно изменение структуры управления банком, в случае ликвидации отдела и оставлении только функции контроля;
– процесс принятие решений в большинстве случаев передается сторонней организации.
Следующим критерием, определяющим виды банковского аутсорсинга, является объект аутсорсинга. Для определения вида аутсорсинга исходя из его объекта, следует рассмотреть функции банка, которые являются для него ключевыми. Согласно данному походу выделяют следующие виды аутсорсинга: аутсорсинг подбора и управления персоналом банка, охранные услуги, аутсорсинг обслуживания кредитов (коллекторские услуги), аутсорсинг маркетинговых услуг, аутсорсинг управления банковской недвижимостью, аутсорсинг консалтинговых услуг, связанных с анализом рынков и др.
В литературе существует и другие подходы к классификации видов аутсорсинга. В частности, наиболее распространенным является подход к классификации видов аутсорсинга, предложенный Институтом Аутсорсинга (США), который в своих исследованиях разграничивает: ИТ-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов.
Правильное понимание видов банковского аутсорсинга необходимо для дальнейшего регулирования данного явления и построения внутренней системы управления данными процессами в банке.
Разработка методических основ для принятия решения о переходе на аутсорсинг несет в себе ценную практическую значимость для банковских менеджеров, поскольку банковский аутсорсинг не всегда приносит желаемые результаты. Результаты специализированного исследования удовлетворенности сделками по аутсорсингу, проведенного агентом Роланд Бергер показали следующее:
– независимо от временного периода 70% совершенных сделок по аутсорсингу отличаются неоправданными высокими затратами и неудовлетворительным качеством услуг;
– в 20% сделок неудовлетворительные результаты проявляются в первые 2 года взаимодействия с партнером по аутсорсингу;
– вероятность неудовлетворительног результата для первых 5 лет составляет 50%.
Правильная разработка алгоритма передачи отдельных функций банка на аутсорсинг с организационной и экономической точек зрения является основой для успешной реализации данной стратегии.
Базовый алгоритм, представленный в работе, основан на практическом опыте банков по реализации программ аутсорсинга, а также на данных консалтинговых компаний, реализующих данные проекты для банков. На основании информации, полученной от стратегических отделов банков, таких как Сосьете Женераль Восток, ВТБ, Сбербанк, HBSB, Raiffaisenbank и др., основными этапами реализации стратегии аутсорсинга являются:
    Принятие решения об аутсорсинге и разработка концепции аутсорсинга для данной функции.
    Выбор партнера по аутсорсингу и заключение сделки аутсорсинга.
    Сопровождение процесса аутсорсинга.
Наиболее сложным из представленных этапов, является разработка концепции и принятие решения об аутсорсинге. Данный этап с практической точки зрения можно разделить на следующие стадии:
    Определение функций, которые необходимо передавать сторонней организации, с учетом стратегии банка и других факторов принятия решения;
    Предварительная оценка эффективности передачи данных функций сторонней организации;
    Оценка рисков банка при реализации процесса передачи функции на аутсорсинг.
Одним из основных подходов по определению функций, которые целесообразно передавать на аутсорсинг является построение матрицы аутсорсинга BKG Profit Technology. По вертикальной оси матрицы отражается степень соответствия способностей банка его стратегическим целям. Чем выше степень соответствия организационных способностей целям банка, чем больше вклад этих способностей в формирование ключевых компетентностей, чем уникальнее эти компетентности, тем в большей степени банку следует развивать и сохранять эти способности. В то же время, чем меньше способности банка соответствуют стратегическим целям, чем меньше их вклад в ключевые компетентности, тем безопаснее для организации отдавать эти способности на аутсорсинг.



Рисунок 8 – Матрица BKG Profit Technology
Источник: Волчёнков С.А. Банковский аутсорсинг функций, связанных с обслуживанием кредитов // Современные аспекты экономики. - №10(135). -2008. - 0,4 п.л.
Горизонтальная ось определяет позиции организационных способностей банка в сравнении с рынком, конкурентами. Если организационные способности у банка хуже, чем на рынке, следует ориентироваться на внешние источники знаний. Если организационные способности банка лучше, чем у конкурентов, то больше внимания следует уделить защите связанных с этими способностями знаний, их сохранению в информационных системах и эффективному использованию в банке. Этот инструмент крайне прост и эффективен для банковских организаций, поскольку он непосредственно направлен на бизнес системы, которые имеют в своей основе стабильные стратегические цели, и с учетом данных задач функции могут быть ранжированы по различным «квадрантам» матрицы.
Несмотря на сложные стратегические построения, связанные с ранжированием функций внутри матрицы, центральным основополагающим методологическим принципом принятия решений об аутсорсинге выступает ранжирование активов на основные и второстепенные для данного банка.
Определение того, какая функция является «ключевой» или «специфической» для конкретного банка и возможности передачи её на аутсорсинг может производится исходя из того, какую стоимость создает для банка та или иная операция в общей системе создания стоимости банка. Те активы или операции, которые создают наибольшую стоимость для банка, следует оставлять на выполнение внутренним отделам банка. Те операции, которые генерируют меньшую стоимость для банка, следует передавать на аутсорсинг. Данный методологический подход основан на теории цепочки создания стоимости для предприятия.
Те функции, которые создают наибольшую стоимость, необходимо оставлять внутри банка, те, которые несут наибольшие затраты, следует переводить на аутсорсинг, однако не забывая о специфики банковской организации и особенностях регулирования банковской деятельности.35
Специфику процесса принятия решения применительно к банковскому аутсорсингу определяет также и требуемые нормативы надзорных органов для выполнения отдельных функций. В частности, передача на аутсорсинг бухгалтерского учета достаточно трудно реализуема на практике, в отличие от возможности реализации аутсорсинга бухгалтерского учета на предприятии.
Данный аспект связан с обязательствами банков ежедневно предоставлять отчетность надзорным органам, в этой связи эффективно использовать партнера по аутсорсингу невозможно, исходя из практической необходимости вести бухгалтерию в оперативном режиме.
Еще одной специфической для банка особенностью принятия решения на данном этапе являются высокие требования к конфиденциальности информации, которая усиливается тем обстоятельством, что банк также обладает полной конфиденциальной информацией по своим клиентам. Сохранение конфиденциальности информации о своих клиентах является существенным препятствием для многих банков при принятии решения о передачи на аутсорсинг функции взыскания требований по кредитам сторонним коллекторским агентствам, хотя по всем остальным параметрам, представленным выше, банки могут передавать данную функцию без существенных ограничений.
      Таблица 2.1 – Результаты опроса Roland Berger, посвященного степени влияния отдельных функций в процессе создания стоимости для банка36.
«Какие этапы создания стоимости генерируют наибольшую стоимость Вашего банка?» «На каких этапах создания стоимости больше всего теряет Ваш банк?»
Продажи 43% Администрирование 33%
Управления рисками 38% Разработка продуктов 19%
Управление претензиями 29% Управление претензиями 14%
Разработка продуктов 14% Продажи 12%
Администрирование 14% Управления рисками 10%
Управление активами 10% Управление активами 10%
Маркетинг/брэндинг 5% Маркетинг/брэндинг 10%
Источник: Исследования компании Roland Berger, rolandberger.com.
Для качественной оценки передачи отдельной функции на аутсорсинг менеджерами банка может быть использован SWOT-анализ процесса аутсорсинга данной функции. Использование SWOT-анализа дает менеджменту банка качественную оценку данной стратегии и показывает те сложности, с которыми столкнется банк при ее реализации.
Базовыми подходами для оценки эффективности передачи функций на аутсорсинг выступают:
    Метод сравнения себестоимости выполнения данной операции внутренними ресурсами банка и себестоимости процесса аутсорсинга данной услуги.
    Показатель удельного дохода на одного работника.
    Анализ чистой приведенной стоимости NPV от процесса передачи функции на аутсорсинг.
Наиболее часто банками применяется первый подход к оценке эффективности передачи отдельных функций на аутсорсинг. Целесообразность передачи функций на аутсорсинг, согласно данному подходу, определяется в случае превышения полной себестоимости процесса выполнения отдельной функции внутренними ресурсами банка над величиной полных затрат, связанных с привлечением сторонней организации для выполнения данной функции.
Себестоимость процесса выполнения отдельной функции внутренними ресурсами банка складывается из следующих основных составляющих:
    Стоимость трудовых ресурсов. К данной величине следует прибавить отчисления агентства по подбору персонала, в случае, если в штате банка отсутствует необходимый сотрудник, а также затраты на необходимое образование и повышение квалификации работника.
    Стоимость оборудования рабочих мест для сотрудников,
    Информационное обеспечение деятельности сотрудников,
    Стоимость аренды помещения,
    Альтернативные издержки.
Анализ альтернативных издержек зависит от специфики операций, предаваемых на аутсорсинг, но он является необходимым, поскольку одной из главных причин передачи на аутсорсинг является возможность сосредоточения трудовых ресурсов на тех видах деятельности, которые приносят наибольшую прибыль банку. Величина данных затрат с математической точки зрения может быть рассчитана как разница между «гипотетической» прибылью на сотрудника отдела, который планируется передать на аутсорсинг, полученной при возможном использовании персонала данного отдела в деятельности приносящей большую величину прибыли для банка и текущим показателем прибыльности отдела на одного сотрудника.
К альтернативным издержкам относится также альтернативные затраты на трудовые ресурсы, связанные с тем, что специализированная компания затратит меньше времени на выполнение отдельной функции за счет специализации. Расчет данной составляющей может осуществляться как разница между временем, требуемым для выполнения данной функции собственным сотрудником, умноженной на величину повременной оплаты труда, и временем, требуемым для выполнения данной функции сотрудником специализированной организации, умноженной на величину повременной оплаты труда, действующей в банке.
Оценка альтернативных затрат является одной из самых сложных для банка в процессе определения себестоимости услуг, выполняемых собственными отделами. Себестоимость процесса передачи на аутсорсинг состоит из следующих элементов:
    Себестоимость внутренней организации процесса перевода отдельной функции для выполнения сторонней компании. Данная величина складывается из затрат на поиск оптимального партнера, стоимости услуг юридических и экономических консультантов при выборе партнера по аутсорсингу.
    Стоимость услуг партнера по аутсорсингу.
    Дополнительные затраты на осуществление контроля за деятельностью партнера по аутсорсингу, складывающиеся из затрат на персонал банка, осуществляющий непосредственный контроль, а также дополнительных затрат, связанных с увеличением работ по выполнению требований надзорных органов.
Все компании, предлагающие на рынке услуги по аутсорсингу, а также большинство публикаций, посвященных данной проблеме, учитывают лишь вторую составляющую процесса.
В данную группу затрат можно включать сумму возможных потерь, которые может понести банк, при ошибках аутсорсинга. Математически измерить данную величину достаточно сложно. Она, прежде всего, определяется вероятностью возникновения ошибок со стороны партнера по аутсорсингу и системой оценок риска. Полную сумму возможных потерь вносить в формулу оценки эффективности нецелесообразно, поскольку она в большинстве случаев может превышать себестоимость выполнения услуг собственными ресурсами банка, и передача на аутсорсинг большинства экономически оправданных функций математически будет иметь отрицательный эффект.
Метод расчета удельного дохода на одного работника основан на соотношении валовой выручки банка и количества сотрудников. Соответственно, чем выше данный показатель, тем эффективнее деятельность организации. При перед
и т.д.................


Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.