На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Performance Management на примере компании "Киевстар"

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     План
     ВСТУП………………………………………………………………………5
     РОЗДІЛ 1 Сутність та особливості системи Performance Management…6
    Історія виникнення та сутність поняття Performance Management….6
    Загальні положення та особливості використання концепції Performance Management………………………………………………………….8
    Оцінка персоналу за допомогою показників КРІ……………………13
     РОЗДІЛ 2 Аналіз застосування концепції Performance Management на підприємствах України………………………………………………………….20
    Performance Management: шлях компанії «Київстар»……………….20
    Приклад оцінки КРІ начальника відділу продаж компанії «Київстар»………………………………………………………………………..25
     РОЗДІЛ 3 Рекомендації щодо покращення функціонування системи Performance Management в компанії «Київстар»………………………………27
     ВИСНОВКИ……………………………………………………………….31
     СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ…………………………….32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВСТУП
     Performance Management включає дії направлені на те, щоб гарантувати ефективне послідовне задоволення цілей організації. Performance Management може зосередитися на результаті організації, відділу, службовця, або навіть процесів, щоб побудувати продукт або обслуговування, а так само багато інших областей.
     Performance Management популяризувався у всьому світі і його впровадження також актуально для України. Система Performance Management як не можна краще може направити персонал в напрям ефективної діяльності, виробити у людей бажання працювати і розуміння того, як їхні дії сприяють процвітанню організації.
     Мета  даної роботи – розкрити сутність системи Performance Management, визначити її вплив на колектив і організацію в цілому, знайти позитивні і негативні сторони впровадження системи Performance Management в Україні.
     Для досягнення означеної мети необхідно  вирішити такі завдання:
     1) визначити основні принципи Performance Management;
     2) проаналувати основні складові Performance Management;
     3) проалізувати переваги впровадження системи Performance Management на прикладі компанії «Київстар»;
     4) визначити позитивні і негативні сторони Performance Management;
     5) запропонувати шляхи впровадження і адаптації системи Performance Management для організацій України. 
 
 
 
 
 
 

     РОЗДІЛ 1
     Сутність  та особливості системи  Performance Management
    1. Історія виникнення та сутність поняття Performance Management.
     Історія Performance Management розпочалася приблизно 60 років тому. Він використовувався, щоб визначити заробітну плату службовців, засновану на роботі. Організації використовували Performance Management, щоб стимулювати поведінку службовців на здобуття певних результатів. Проміжок часу для виправданням плати після розвитку навиків і знань став величезною проблемою у використанні Performance Management. Це стало очевидним в кінці 1980-х. Був необхідний більш комплексний підхід, щоб досягти потрібних цілей і винагородити роботу. Цей підхід керівної роботи був розвинений в Сполученому Королівстві і Сполучених Штатах набагато раніше, ніж це було розвинено в Австралії.
     У останні десятиріччя, проте, процес керівництва людьми став більш формалізованим і спеціалізованим. Багато хто із старих виконавчих оцінних методів був поглинений в поняття Performance Management, яке прагне бути обширнішим і всестороннім процесом управління. Деякі з подій, які сформували Performance Management останніми роками, є диференціюванням службовців або управління талантом, управління цілями і постійним контролем і оглядом. Його розвиток був прискорений наступними чинниками: введення управління персоналом як стратегічного шляху і комплексний підходу до управління і розвитку службовців; і розуміння, що процес Performance Management – це щось, що закінчене з методичною точністю менеджерами протягом року, а не однократний щорічний захід, скоординований відділом кадрів.
     Performance Management – широкий термін. Його було вигадано доктором Обрі К. Деніелсом в кінці 1970-х, щоб описати технологію (тобто, наука, заснована на прикладних методах) управління поведінкою і результатами – двома критичними елементами того, що відоме як робота.
     На  думку відомого вченого Дельфійського  університету (Нідерланди) Ханса де Брюйна, термін «performance» має прямі аналоги в ряді європейських мов. Зокрема, українською «performance management» звичайно перекладається як «управління ефективністю» або «управління за результатами». Одначе, результат, результативність, ефективність (effect, effectiveness, efficiency) – поняття різні і більш вузькі, ніж значення слова «performance», при тому, що й вони не зводяться лише до найпростіших кількісних характеристик. «Зміст терміна «performance» (перекладаючи дослівно, «виконання», «дія», іноді «поводження») досить ємний, він охоплює майже усі аспекти реалізації державними органами й організаціями покладених на них функцій. Якість послуг у даному випадку не менше відноситься до справи, ніж їхній обсяг та витрати, складні взаємодії суб’єктів – не менше, ніж технології перетворення «сировини» у «готову продукцію», комплексний облік віддалених, нерідко варіативних, наслідків – не менше, ніж оцінка найближчих результатів. Отже, «управління за результатами» – аж ніяк не спроба зосередитися на тому, що легше виміряти і прогнозувати в кількісних термінах. У той же час, зрозуміло, це і не синонім будь-якого управління, а досить специфічний підхід до рішення управлінських задач.
     Підхід Performance Management використовується найчастіше на робочому місці, але застосовується скрізь, де люди взаємодіють — у школах, церквах, зустрічах співтовариств, спортивних командах і навіть політичних організаціях. Принципи Performance Management необхідні скрізь в суспільстві. Культури відрізняються, але закони поведінки - однакові у всьому світі. Армстронг (1998) визначив це як “Стратегічний і комплексний підхід до збільшення ефективності організацій, покращуючи виступ людей, які працюють в них і розвиваючи здібності команд і окремих спонсорів”. 

     2. Загальні положення та особливості використання концепції Performance Management.
     Консультанти  визначають Performance Management (РМ) («управління ефективністю» або «управління результативністю») як цілісний, процесно орієнтований підхід до прийняття управлінських рішень. Він спрямований на покращення здатності компанії оцінювати свій стан і управляти ефективністю своєї діяльності на всіх рівнях шляхом об'єднання власників, менеджерів, співробітників і зовнішніх контрагентів в рамках загального інтегрованого середовища управління. В основі концепції PM лежить ідея безперервного циклу управління, що включає в себе:
     • визначення цілей розвитку;
     • моделювання факторів, що визначають досягнення цих цілей і наявних  обмежень;
     • планування дій, що ведуть до досягнення поставлених цілей;
     • постійний моніторинг, що дозволяє відстежувати стан ключових показників ефективності та їх відхилення від плану;
     • аналіз досягнутих результатів, що дає  можливість краще усвідомити природу  «носіїв ефективності»;
     • складання фінансової та управлінської  звітності, що допомагає керівникам різного рівня приймати економічно обгрунтовані рішення.
     Системи Performance Management використовуються як засіб  мотивації працівників та напрямки їх діяльності на більш успішне досягнення цілей, завдань і передбачуваних результатів діяльності організації. Performance Management може поширюватися на всю організацію, на окремі рівні ієрархії або категорії працівників. Прикладом можуть служити контракти, що укладені на певний строк і містять умови заохочення і покарання працівника. Вони набувають все більшої популярності як засіб мотивації або контролю за діяльністю керівників вищої ланки в державному секторі. Контракти можуть містити умови їх продовження, пов'язані з досягненням ряду завдань щодо забезпечення якості праці. Що стосується постійних співробітників, то їх робота піддається щорічній оцінці, перш ніж буде прийнято рішення про підвищення їм зарплати.
     Коли  зусилля по поліпшенню якості праці  виходять за рамки окремих прийомів і складаються в мережу взаємопов'язаних елементів, можна говорити про виникнення системи Performance Management. Характерні ознаки цієї системи можна описати таким чином:
     • Чітко визначаються цілі та завдання організаціі.
     • З урахуванням цілей організації  визначаються цілі та завдання агентства, відділу, підрозділу.
     • У деяких випадках свої виробничі завдання визначає кожен працівник, пов'язуючи їх з цілями свого підрозділу.
     • Відповідальність за прийняття рішення  передається на той рівень, де воно реалізується.
     • Люди підконтрольні і несуть відповідальність за свої рішення, відповідні дії та їх наслідки.
     • Постійно ведеться моніторинг якості роботи окремого співробітника, підрозділу і всієї організації.
     Що  стосується окремих підходів до Performance Management, то на даний момент найбільш популярними є комплексне управління якістю (TQM) та управління за цілями (МВО). Комплексне управління якістю - безперечно найбільш відома і впливова теорія, яка являє собою управління діяльністю персоналу «знизу вгору».
     Головними особливостями управління по цілях  є чітке визначення завдань організації, орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони діяльності працівника в ситуації, коли начальник швидше направляє роботу підлеглих, а не виступає в ролі судді. При цьому всі цілі повинні мати формальні параметри оцінки, а ключовим чинником є ??регулярне вимірювання якості індивідуальної роботи. Більшість організацій, однак, поєднують різні підходи. Протягом століть керівники намагаються вирішити проблему того, як контролювати або мотивувати людей для того, щоб вони якісно виконували свою роботу і підвищували продуктивність праці.
     Існують два основні методи, якими традиційно користуються менеджери: (1) мотивація  працівників з допомогою примусу  або дисциплінарних заходів; (2) створення  у працівників внутрішньої мотивації  з допомогою різних заохочень. Деякі  стверджують, що в умовах суворої підзвітності Performance Management буде створювати зовнішню мотивацію підпорядкування, що фактично призведе до зниження мотивації працівників та неякісному виконанню завдань. Заходи покарання за погану роботу можуть виховати лише суворе дотримання визначених цілей. Інші фахівці заявляють, що поставлені цілі, які видаються працівникам необґрунтованими чи нав'язаними згори, не будуть сприйматися ними як «свої».
     Треті вважають, що Performance Management в атмосфері  співробітництва або вдосконалення професійної майстерності виховує відповідальність, відданість справі, готовність йти на розумний ризик. Пошук системи управління якістю праці, за допомогою якої можна було б здійснювати мотивацію працівників протягом тривалого періоду часу, до цих пір залишається одним із завдань управління. Проведені дослідження показують, що, незалежно від використовуваних методів, найважливішою умовою успіху є прихильність керівників принципам колегіальної розвиваючої персонал трудової діяльності. Таке управління передбачає майбутнє і орієнтоване на нього.
     Performance Management - засіб запобігання незадоволення  роботою та співробітництво з  метою поліпшення роботи.
     Суть  її полягає в тому, що на початку  звітного періоду (року, кварталу, місяця) керівникам і співробітникам ставляться цілі і завдання, а також визначаються KPI - ключові показники ефективності, які є індикаторами досягнення цілей, на підставі яких нараховується премія.
     Якщо  результативність співробітника падає, то додаткова винагорода знижується; співробітники, чиї KPI нижче мінімального рівня, отримують тільки фіксований оклад. Такий підхід стимулює працівників, сприяє утриманню цінних кадрів, концентрує увагу персоналу на важливих завданнях, підвищує відповідальність, дає можливість провести оцінку діяльності людини.
     Ефективний  виконавчий управлінський процес може заощадити час і енергію службовця. Найбільш важливим є те, що це може стати  дуже ефективним чинником мотивації.
     Щоб почати процес планування, керівник і  службовець розглядають повні очікування, які включають співпрацю на розвиток виконавчих цілей. Окремі цілі розвитку також оновлені. Керівник розвиває виконавчий план, який спрямовує зусилля службовця на досягнення певних результатів, підтримує організаційну перевагу і успіх службовця.
     Цілі  обговорюються протягом року, під  час зустрічей з керівництвом. Це служить основою, щоб гарантувати, що службовці досягають результатів  за допомогою тренування та взаємного  зворотного зв’язку. В кінці виконавчого  періоду керівник оцінює виступ службовця проти очікуваних цілей, так само як використовуються кошти і поведінки, продемонстровані в досягненні тих цілей. Разом керівник і працівник встановлюють нові цілі протягом наступного виконавчого періода.
     Виконавчі завдання і стандарти - два з найбільш поширених методів, щоб визначити очікувані результати. І цілі і стандарти є найкориснішими, коли, на додаток до того, щоб бути записаними і перевіреними, вони мають бути:
     S. - (Specific) Визначені;
     M. - (Measurable) Вимірні; 
     A. - (Attainable) Досяжні; 
     R. - (Relevant) Релевантні;
     T. - (Timely) Своєчасні;
     Визначені - Цілі і стандарти мають повідомити службовцям точно, яких дій і результатів  вони повинні досягти.
     Вимірні - Цілі і стандарти мають бути засновані на кількісних показниках, таких як пряма кількість, відсотки, і відношення.
     Досяжні - Мета або стандарт повинні бути досяжними, але досить складними.
     Релевантні - Цілі і стандарти мають бути вирівнюванні з такими ж одиницями.
     Своєчасні - Результати повинні бути поставлені в межах періоду часу, який задовольнить потреби організації та відділу. Від виконавчих цілей і стандартів, спостерігачі можуть забезпечити певний зворотний зв'язок, що описує проміжок між очікуваною і фактичною роботою. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Оцінка персоналу за допомогою показників КРІ
     Оцінка  персоналу, заснована на поєднанні  оцінки KPI і компетенцій, - гарний мотивуючий фактор для співробітників. Вона дозволяє сконцентрувати їх увагу не тільки на підвищенні ефективності роботи, а  й на розвитку ключових професійних  якостей, що сприяють досягненню необхідних результатів.
     Він передбачає комплексне застосування трьох  інструментів:
     - Постановку завдань та оцінку  їх виконання на основі KPI організації,  підрозділів та співробітників;
     - Розробку і контроль дотримання  стандартів ефективності, що стосуються типових дій та операцій;
     - Моделювання та оцінку компетенцій  працівників.
     Саме  комбінація цих методів дозволяє послабити або зовсім усунути  недоліки, властиві класичному управлінню по цілях. Адже в цьому методі робота персоналу оцінювалася за фінансовими та іншими (як правило, кількісними) показниками, що відображають кінцеві результати діяльності, але не приділялося уваги оцінці факторів успіху, таким як: «випереджуючі» KPI, спрямовані на розвиток організації і компетенцій працівників. Оцінка результатів діяльності співробітників (виконання завдань і дотримання стандартів) проводиться їх безпосередніми керівниками та іншими внутрішніми клієнтами за показниками ефективності, заздалегідь розробляються на основі службових функцій підрозділів і персоналу. У практиці Performance Management використовуються різноманітні показники: кількісні і якісні, індивідуальні та командні, фінансові та не фінансові.
     Кількісні показники - виражаються числами, що мають певний економічний або  фізичний зміст: рублі, тонни, годинник, штуки, частки, відсотки і т. д. (Наприклад, обсяг продаж, частка браку, розмір клієнтської бази, час виконання замовлення та ін. ) Якісні показники - бали, що відповідають рівню досягнення результату (командність в роботі, якість документообігу, дотримання трудової дисципліни та ін).
     Індивідуальні показники - результати, що залежать тільки від зусиль конкретної людини (кількість  укладених договорів для торгового  представника, відносна частка бракованих виробів, вироблених працівником).
     Командні  показники - підсумки діяльності проектної  групи, структурного підрозділу або  всієї організації; залежать від  зусиль різних працівників і відділів, стимулюють їх до ефективної внутрішньо-корпоративної взаємодії (наприклад, загальний обсяг продажів компанії, обсяг виробництва в цеху, задоволеність клієнтів підприємства, маржинальний прибуток та ін. ).
     Фінансові показники - пов'язані з фінансовими  результатами діяльності організації, підрозділу або співробітника (рентабельність продаж, коефіцієнт оборотності активів, маржинальна рентабельність, чистий прибуток, грошовий потік та ін. )
     Не фінансові показники - відображають ринкове становище компанії і ефективність внутрішніх бізнес-процесів, в тому числі навчання і розвитку, організації (частка ринку, індекси задоволеності клієнтів / постачальників, продуктивність праці, індекси задоволеності / лояльності персоналу, виробничий цикл, рівень конкурентних переваг, виконання проектів розвитку компанії і багато інших).
     Практично для оцінки результатів діяльності співробітника, підрозділу або організації використовуються не всі можливі показники ефективності, а лише ключові (KPI), що забезпечує концентрацію уваги та енергії людей на досягненні найбільш важливих результатів роботи у визначений період (місяць, квартал, рік). Разом з тим, в процес регулярного (наприклад, щомісячного) вимірювання KPI можно і навіть необхідно «вбудовувати» оцінку ключових компетенцій. Це дозволяє показати співробітникам їх недоліки і мотивувати їх до постійного розвитку найбільш важливих особистісних та професійних якостей.
     Зазвичай  в Performance Management оцінка компетенції проводиться  на основі розробленої моделі компетенцій  не частіше разу на рік за допомогою  методу «360 градусів» або шляхом анкетування безпосередніх керівників оцінюваних співробітників.
     При всій своїй важливості ця процедура  має недоліки. По-перше, вона проводиться  рідко і вимагає великих витрат часу. По-друге, далеко не кожна організація  має готові моделі компетенцій. По-третє, «оцінювачі» часто не володіють об'єктивною інформацією для складання обґрунтованого висновку про співробітника, оскільки протягом року завантажені своїми справами і цілеспрямовано таких відомостей не збирають. У результаті їх думки виявляються помилковими, упередженими або просто формальними. По-четверте, оцінка проводиться за досить широким набором компетенцій (як правило, 12-20), що розсіює увагу співробітників і не дає відповіді на питання: що ж головне, які особистісні та професійні якості треба розвивати в першу чергу? Щоб згладити ці недоліки, найбільш важливі компетенції доцільно оцінювати одночасно з вимірюванням KPI працівника. Це можуть бути 1-2 якості, на вдосконаленні яких необхідно сконцентрувати його увагу в даний період.
     Таким чином, в системі Performance Management організується оцінка і результатів, і компетенцій співробітників різних рівнів управління організацією. Так, оцінками генерального директора за минулий період є значення KPI всієї компанії і, можливо, рівень деяких компетенцій, оцінюваних вищестоящими керівниками (якщо такі є). Це можуть бути власники підприємства або керівники керуючої компанії холдингу. Далі оцінка персоналу проводиться «зверху вниз», починаючи з топ-менеджерів і закінчуючи рядовими працівниками. При цьому кожну людину контролює і оцінює його безпосередній керівник. Разом з тим, за попередньою домовленістю деякі KPI і компетенції можуть оцінювати інші внутрішні клієнти співробітника.
     Процедура передбачає підготовку двох моделей (таблиць) - результатів і компетенцій. У  першій перераховуються всі показники ефективності для оцінки результатів роботи фахівця: кількісні і якісні, індивідуальні та командні. У другій - компетенції даної посади: корпоративні (загальні для всіх співробітників), управлінські та експертні (професійно-технічні). Так, для керівника модель повинна включати як управлінські, так і експертні компетенції, для рядових працівників - тільки експертні. Виняток становлять учасники кадрового резерву - їх також необхідно оцінювати за деякими управлінським компетенціями.
     З двох вказаних моделей вибираються 5-7 ключових показників (будь-якого типу) для оцінки результатів і компетенцій працівника в майбутньому місяці (кварталі) і записуються в персональну таблицю результативності (табл.1.1). При цьому компетенції «прирівнюються» до якісних підсумками діяльності співробітника, але розглядаються не як зовнішні, а як внутрішні результати роботи над собою. Кожному з обраних показників відповідно до пріоритетів безпосереднього керівника присвоюється вага - від 0 до 1 (сумарна вага всіх показників повинен становити 1).
     Таблиця 1.1.
     Лист  персональної результативності
Ключові показники (КРІ)
Вага КРІ База Норма Ціль Факт Приватний результат, %
             
             
             
Загальний результат (рейтинг)  
     Показниками, виходячи з вимог начальника або  нормативно-технічної та управлінської документації (технологічних регламентів, інструкцій, планів робіт і т. п. ), задаються три «рівня ефективності»:
    База - неприпустимий рівень. Це своєрідна «нульова» точка, з якої починається відлік результату. Таким у фахівця відділу продажів, наприклад, може вважатися показник «обсяг продажу», рівний 500 тис. грн, і суми менше цього рівня будуть розглядатися як відсутність результату. Те саме - і для інших аналогічних показників. А для KPI, значення яких бажано зменшувати (наприклад, частка виробничого браку, транспортні витрати тощо), база встановлює максимальний поріг зміни цього показника.
    Норма - рівень, який повинен обов'язково досягатися з урахуванням обставин (наприклад, ситуації на ринку), особливостей та складності роботи, можливостей співробітника. Відповідає задовільному або достатньому значенням показника. У розглянутій методиці норма - це стовідсотковий результат діяльності.
    Мета - наднормативний рівень, до якого треба прагнути. Він необхідний для того, щоб орієнтувати співробітників на вишукування додаткових, найчастіше прихованих, ресурсів і мотивувати до досягнення видатних результатів. Однак важливо, щоб мета була реалістична, інакше можливий зворотний ефект, тобто демотивація. Значення норми і цілі можуть співпадати, коли це, по суті, найкращі значення показника (наприклад, обсяг виробництва в системі Just-in-Time), або ж перевиконання норми позбавлене сенсу (коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості).
     Після закінчення місяця (кварталу) оцінюються фактичні значення KPI. При цьому кількісні показники вимірюються за «природною» метричною шкалою, а якісні - за порядковою шкалою, тобто в балах. Найчастіше в Performance Management для оцінки якісних показників, у тому числі компетенцій, використовуються 5-7-бальні шкали.
     Наприклад: 1 - неприйнятний результат, 2 - посередній, 3 - нормальний (достатній), 4 - відмінний, 5 - видатний. Однак у такому вигляді  з оцінками показників не можна здійснювати  арифметичних дій, оскільки порядкові  шкали за визначенням не показують ступінь відмінності оцінок, а демонструють лише факт переваги одного об'єкта перед іншим. Щоб подолати цей «бар'єр», для оцінки якісних KPI використовується «квазіметрична» 100-бальна шкала. Спираючись на неї, можна гнучко підходити до встановлення «опорних точок» для оцінки якісних KPI, наприклад: база - від 0 до 20, норма - від 40 до 60, мета - від 80 до 100 балів. Однак при цьому тлумачення оцінок, які відповідають різним рівням шкали, повинна бути однозначною, щоб працівники розуміли, яких саме результатів від них очікують їх внутрішні клієнти.
     Після оцінки фактичного значення KPI визначається приватний результат роботи за даним  показником. Результат відображає ступінь  виконання або перевиконання  норми.
     Наведена  методика також справедлива для показників, значення яких бажано зменшувати. Вона дозволяє перевести значення всіх показників, незалежно від їх змісту, в єдину шкалу для того, щоб оцінювати і порівнювати результативність різних працівників на загальному і зрозумілою для всіх мовою», тобто за ступенем виконання (у відсотках) встановлених нормативних вимог.
     Після оцінки кожного показника можна  визначити загальний результат (рейтинг) працівника. Для цього приватні результати (у відсотках) множаться на вагу відповідних KPI і складаються.
     У результаті виходить «середньозважений» числовий коефіцієнт, що відображає загальну результативність співробітника з урахуванням важливості і фактичних значень всіх його KPI. Якщо коефіцієнт більше 100%, це говорить про високу результативність людини (вище норми). Надалі оцінки загальних результатів можуть використовуватися для ранжирування та преміювання працівників організації.
     Узагальнений  алгоритм розглянутої методики:
     • На основі службових функцій визначити  кількісні та якісні, індивідуальні  та командні результати діяльності співробітника.
     • Розробити для посади модель компетенцій - корпоративних, управлінських та експертних (професійно-технічних).
     • Вибрати KPI (не більше 7) для оцінки результатів  діяльності та компетенцій співробітника  в майбутньому місяці (кварталі).
     • Оцінити важливість показників та визначити  їх вагу у вигляді чисел від 0 до 1, що дають в сумі 1.
     • Визначити базовий, нормативний  і цільової рівні для кожного  показника.
     • Розробити та пред'явити співробітнику  персональну таблицю результативності на майбутній період (на початку місяця чи кварталу).
     • Контролювати та оцінювати діяльність і поведінку працівника протягом усього періоду.
     • Після закінчення місяця (кварталу) оцінити фактичні значення KPI, визначити  приватні результати (у відсотках) і рейтинг працівника.
     • Пред'явити співробітнику отримані їм оцінки за минулий період (наприкінці місяця, кварталу).
     • Провести співбесіду з працівником, при необхідності внести зміни в  результати оцінки. Таке коригування  дозволяє підвищити об'єктивність оцінок з урахуванням додаткової інформації, отриманої від співробітника.
     • Скласти рейтинг-лист працівників  організації (підрозділу) відповідно до їх загальних результатів діяльності. У подальшому на підставі рейтингу керівники можуть проводити порівняльний аналіз ефективності співробітників і робити висновки про необхідність навчання і заохочення підлеглих.
     Уявити  підсумки оцінки працівників. Особисті результати кожної людини пред'являються їй індивідуально або доводяться до відома всього персоналу організації (підрозділу, групи). Це дозволяє людям аналізувати власні показники і створює мотивуючий ефект взаємного порівняння.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.