На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Управление конфликтами

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 08.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВСТУПЛЕНИЕ

 
 
     Самые неприятные моменты в работе руководителя связаны с необходимостью улаживать  разногласия между сотрудниками, нередко перерастающие в споры  и даже открытые конфликты. В подобных ситуациях он испытывает двойственные чувства. С одной стороны, руководитель хочет дать подчиненным полную свободу, чтобы определить их возможности и увидеть новое решение той или иной проблемы. С другой — стремится создать сплоченную команду, способную выполнять стоящие перед организацией задачи.
     Поскольку разногласия способны серьезно осложнить  работу руководителя, чрезвычайно важно, чтобы он понимал их природу и умел справляться с конфликтными ситуациями.
     Как правило, способность руководителя эффективно урегулировать конфликт зависит от следующих факторов:
     •  умения определить и понять природу  разногласий;
     • наличия нескольких различных планов действий, из которых выбирается наиболее подходящий;
     •  способности управлять собственными чувствами, в особенности теми, которые могут ослабить «социальное чутье» (умение определить проблему) и гибкость (способность выбрать подходящий план действий) руководителя.
 

     РАЗДЕЛ 1 КОНФЛИКТЫ  В ОРГАНИЗАЦИЯХ, ФАКТОРЫ ИХ ВОЗНИКНОВЕНИЯ

 
 
     В теории разрешения конфликтов существует два предположения:
     1.  Не следует оценивать разногласия  между сотрудниками как однозначно  «плохое» или «хорошее» явление.
     Расхождения во взглядах могут как принести пользу компании, так и вызвать пагубные последствия, значительно снизив эффективность сотрудников и организации в целом.
     2.  Не существует «единственно правильного»  способа урегулирования конфликтов.
     Можно постараться избежать разногласий, можно обострить их и довести  до открытого конфликта, а можно  воспользоваться ими для поиска нового решения проблемы — все зависит от обстоятельств. Руководитель, постоянно сглаживающий неровности во взаимоотношениях сотрудников, не может быть эффективным. Как, впрочем, и тот, кто не переставая подчеркивает индивидуальность своих подчиненных в ущерб сотрудничеству и формированию командного духа. Эффективным может считаться лишь тот руководитель, который, рассмотрев множество способов решения конфликтных ситуаций, выбирает из них наиболее подходящий, основываясь на своем знании ситуации и понимании определяющих ее факторов.
     Когда разногласия обостряются, люди теряют способность действовать осознанно. Часто они даже не понимают, о чем спорят, и вместо того чтобы прислушаться друг к другу, выдвигают взаимные обвинения. Если руководитель хочет изменить создавшееся положение, он должен ответить на следующие важные вопросы:
     1.   Какова природа разногласий между  сотрудниками?
     2.   В чем их причина?
     3.   Как далеко они зашли?
     Рассмотрим  возможные ответы на первый из этих трех важных вопросов. Природа разногласий  определяется лежащей в их основе проблемой. Можно выделить четыре главных предмета споров:
     • Факты. Иногда спор возникает из-за того, что люди по-разному понимают проблему, располагают разными сведениями, доверяют либо не доверяют той или иной информации, а то и просто неодинаково оценивают собственную власть и полномочия.
     • Цели. Нередко спор ведется о том, чего необходимо достичь, — о целях и задачах, стоящих перед департаментом, отделом, группой или одним из руководителей компании.
     • Методы. Могут существовать различия во взглядах на процедуру, стратегию или тактику, используемые для достижения желаемой цели.
     • Ценности. Часто причиной разногласий становятся проблемы власти, соображения морали, рассуждения о справедливости, законности и пр. Расхождения во взглядах на вопросы этики могут повлиять на выбор методов или целей.
     Если  стороны не сумеют определить природу  разногласий, дискуссии будут вестись  бесконечно, и взаимное непонимание  со временем лишь усилится. Определив  предмет споров, руководитель сможет найти оптимальное решение с точки зрения краткосрочной и долгосрочной пользы для компании. Как показывает практика, каждая из причин разногласий — факты, цели, методы и ценности — требует особого подхода. 

Основные  факторы возникновения конфликта
     Руководителю недостаточно просто определить предмет спора, разгоревшегося между его подчиненными. Необходимо понять, почему он вообще возник. Для этого будет полезно ответить на следующие вопросы:
    Используют ли спорящие стороны одну и ту же информацию?
    Одинаково ли они воспринимают эту информацию?
    Не оказывает ли положение сотрудника в компании серьезного влияния на его позицию в споре?
     Ответив на эти вопросы, можно определить три возможных фактора возникновения  конфликта: информационный, ролевой  и фактор восприятия. Рассмотрим их более подробно:
     Информационный  фактор вступает в силу, когда расхождение во мнениях обусловлено различными наборами фактов. Прекрасный тому пример — притча о слоне и трех слепых. Поскольку каждый из этих троих смог ощупать лишь какую-то одну часть тела слона, они принялись горячо спорить о том, что за животное было перед ними. Когда люди располагают неполной информацией о сложной проблеме, они, подобно тем слепым, начинают спорить о ее природе, вместо того чтобы искать решение.
     Фактор восприятия связан с различиями в представлениях о значимости одних и тех же сигналов. В этом случае каждый человек будет выбирать именно ту информацию, которая, по его мнению, является важной, и трактовать ее исходя из своего жизненного опыта, пропуская через индивидуальные «фильтры». Полученная в итоге картина будет носить исключительно субъективный характер. Поэтому не стоит удивляться тому, что даже самые простые факты рождают в сознании людей совершенно разные образы.
     Важную  роль играет ролевой фактор, поскольку каждый сотрудник занимает определенное положение в обществе и организации и это может повлиять на его позицию при обсуждении той или иной проблемы, в особенности если она связана с его общественным или профессиональным статусом. 

     Этапы развития конфликта
     Серьезный конфликт между сотрудниками не возникает  в один день. Он проходит несколько  этапов развития, и от того, на каком  из них в него вмешается руководитель, зависит, удастся ли ему направить  энергию спорящих в нужное русло.
     Один  из способов определить природу спора — ответить на последний из приведенных выше важных диагностических вопросов, т.е. выяснить, на каком из пяти этапов он находится.
     Этап 1: предположение.
     Руководитель  узнает, что в компании будет установлено  новое оборудование, в результате чего сократится число рабочих мест в его отделе. Он предполагает, что, как только эта информация станет достоянием гласности, сразу же начнутся споры о том, насколько необходимы перемены, как их следует проводить и как управлять возможными последствиями.
     Этап 2: осознанные, но еще не сформулированные разногласия.
     Сотрудники  узнают о новом оборудовании и  начинают обсуждать эту тему. У  них еще нет полной информации, тем не менее напряжение в компании растет. Усиливаются дурные предчувствия.
     Этап 3: обсуждение.
       Информация о планах установки  нового оборудования обнародована. Сотрудники задают вопросы, чтобы понять, каковы намерения руководства и насколько окончательно принятое решение. В процессе обсуждения становится ясно, что отношение к данной проблеме неоднозначно: это следует и из характера задаваемых вопросов, и из реплик сотрудников.
     Этап 4: открытая полемика.
     Представитель профсоюза встречается с менеджером и излагает свои возражения против данного плана. Последний, в свою очередь, приводит доводы, подтолкнувшие руководство к решению установить новое оборудование. Разногласия, которые до этого не были четко сформулированы, оформились в виде конкретных точек зрения.
     Этап 5: открытый конфликт.
     Сотрудники  четко обозначили свои позиции; отрицать наличие конфликта далее невозможно. Имеются три варианта разрешения ситуации: победа, поражение и компромисс. Каждый из участников спора старается не просто использовать наиболее убедительные аргументы и усилить собственное влияние, но и ослабить позицию соперника.
     Вмешательство руководителя на каждом из этих этапов будет иметь разные последствия. Наиболее эффективным оно окажется на первом этапе, наименее эффективным — на пятом. По мере развития конфликта меняется и инструментарий руководителя. Именно поэтому ему необходимо не только иметь полное представление о предмете спора и факторах, влияющих на позиции обеих сторон, но и определить, какого этапа достигли разногласия.
 

     РАЗДЕЛ 2 ПРАКТИКА ПЕРЕДОВЫХ КОПМАНИЙ МИРА В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ

     2.1. Методы альтернативного разрешения споров (АРС)

 
     Даже  в случае выигрыша судебная тяжба может стать настоящим бедствием. Только в США оплата услуг адвокатов «съедает» порядка 20 млрд. долл. в год, и это без учета потерь, связанных с отвлечением от продуктивной работы ключевых специалистов, с разрушением взаимовыгодных деловых связей. Но все больше руководителей начинают понимать, что судебных процессов можно избежать, если творчески применять методы альтернативного разрешения споров, или АРС.
     Современный руководитель имеет в своем распоряжении целый набор методов АРС, о которых никто не догадывался еще несколько лет назад. Но для того, чтобы с большей пользой применять их, он должен иметь представление о том, как они действуют, почему возникли, чего можно, а чего нельзя достичь с их помощью.
     Не  следует думать, что разрешение споров — судебное или альтернативное —  это некий черный ящик, в котором  происходят какие-то малопонятные процессы. В своем лучшем воплощении эта  деятельность представляет собой совместные усилия компании и ее поверенных и требует активного участия руководства, причем на максимально ранней стадии зарождения конфликта или спора. Умелое использование АРС может вовлечь в совместные действия и оппонента, поскольку стороны объединяются на несостязательной основе в стремлении к взаимовыгодному результату.
     К наиболее распространенным формам АРС относятся:
    арбитраж,
    посредничество,
    программа приглашенного судьи,
    упрощенный суд присяжных,
    мини-процесс.
     На практике эти инструменты можно сочетать, чтобы получить смешанную разновидность, наилучшим образом соответствующую условиям конкретного спора или требованиям местного законодательства.
     Арбитраж  по своей природе состязателен, в ходе него третья сторона выносит обязательное для исполнения решение, поэтому он очень напоминает судебное разбирательство.
     Решение прибегнуть к арбитражу иногда принимается  сторонами уже после возникновения конфликта, хотя гораздо чаще в контракт, регламентирующий деловые связи партнеров, включается пункт, изначально обязывающий стороны решать конфликты в порядке арбитража. Что касается трудовых отношений, то здесь соглашение об арбитраже, как правило, составляет краеугольный камень процедуры рассмотрения жалоб и включается в коллективный договор.
     Теоретически правила арбитража должны устанавливаться по усмотрению сторон, но на практике в большинстве случаев оппоненты следуют процедуре, рекомендованной Американской арбитражной ассоциацией (AAA). По сути, спорящие стороны должны решить, воспользоваться ли им помощью одного арбитра или привлечь группу арбитров (как правило, трех человек), которые должны выслушать свидетельства и аргументы адвокатов обеих сторон и вынести решение, имеющее законную силу.
     В ситуации торговли между штатами  или международной торговли решение арбитра согласно Закону об арбитраже, принятому в США в 1925 г., обязательно и может быть осуществлено в принудительном порядке; в большинстве штатов подобные законы действуют в отношении соглашений, не подпадающих под федеральное законодательство. В случае пересмотра решения суд может рассматривать только жалобы, касающиеся фундаментальной процедурной справедливости действий арбитра, но отнюдь не обстоятельств самого дела.
     Несмотря  на столь очевидное сходство с  судебным разбирательством, коммерческий арбитраж — подлинно альтернативный механизм. Согласно рекомендациям AAA, стороны конфликта могут вносить некоторые важные исключения в правила. Например, лицо, привлекаемое в качестве арбитра, не обязательно должно иметь юридическое образование или даже следовать формальным нормам права или доказательств, если обратное не оговорено заранее. Кроме того, здесь редко проводится предварительное раскрытие документов перед арбитражным разбором. В целом же, как мы видим, арбитраж — гораздо менее формальная процедура и требует значительно меньше времени и средств.
     При том, что в коммерческой сфере  арбитраж традиционно означает достижение взаимного согласия сторон, современное  АРС характеризует факт, что примерно в 20 штатах и в 10 федеральных окружных судах процедура предварительного арбитража обязательна для последующего судебного разбирательства спора, хотя решение арбитра не имеет силы.
     Посредничество  (медиация) существенно отличается от арбитража, прежде всего тем, что предполагает участие третьего лица (посредника), который не выносит решения по возникшему спору. Посредник содействует разрешению конфликта, при этом его функции могут в разных случаях меняться, в зависимости от индивидуальных особенностей и пожеланий сторон и их юристов, а также от природы и истории конфликта и личности самого посредника.
     Перечень  функций посредника в рамках урегулирования спора в порядке возрастания от пассивных до наиболее активных превращается в настоящий дневник. В ходе выполнения своей миссии посредник может брать на себя любую из них и обычно он должен: убедить оппонентов обсудить конфликт; помочь им понять суть и задачи посредничества; передавать сообщения от одного оппонента другому; способствовать согласованию круга вопросов для обсуждения, а если это не удается, самому предложить повестку дня; создать благоприятную обстановку для переговоров сторон; поддерживать порядок в ходе переговоров; помочь оппонентам осмыслить собственные проблемы и источник конфликта; развеять не соответствующие реальности ожидания; помочь оппонентам сформулировать предложения по урегулированию конфликта; содействовать переговорам; предложить решения и, наконец, убедить конфликтующие стороны согласиться с конкретным решением.
     В 1982 г. компания IBM обвинила Fujitsu в незаконном копировании программного обеспечения универсальной операционной системы IBM. Годом позже компаниям удалось разрешить этот спор, однако и после этого между ними продолжали возникать конфликты, в основном из-за технологической сложности и юридической неопределенности большинства вопросов, связанных с конфликтом. В 1985 г. IBM, в соответствии с условиями соглашения с Fujitsu от 1983 г., потребовала арбитражного разбора конфликта. В качестве арбитров были приглашены профессор права, обладавший большим опытом разрешения споров, и вышедший в отставку руководитель, работавший раньше в компьютерной области. Арбитры быстро поняли, что здесь требуется инновационный подход, иначе процедура вновь увязнет в трясине технических деталей и взаимных обвинений, тормозивших разрешение конфликта раньше. Арбитры решительно отказались выслушивать конкретные жалобы сторон. Вместо этого они обязали Fujitsu представить отчет об использовании программ, подпадавших под соглашение от 1983 г., после чего обеим компаниям предписывалось при участии посредников разрешить конфликт, касающийся программ, на которые указанное соглашение не распространялось.
     Теперь  арбитры выступили в качестве посредников, и были достигнуты два  новых соглашения, одно — разрешающее  практически все проблемы, связанные с прошлым использованием спорных программ, а другое — регулирующее будущие взаимоотношения сторон. Когда эта миссия была успешно выполнена, посредники вновь переключились на роли арбитров, придав соглашениям статус арбитражных решений, обязательных для исполнения. В результате Fujitsu задним числом приобрела лицензию на использовавшиеся ею в прошлом программы IBM, a IBM отказалась от обвинений Fujitsu в нарушении авторского права на их использование. Обе компании договорились на будущее всегда лицензировать свои операционные системы при их установке на компьютерах противоположной стороны по требованию клиентов. Размер компенсационных выплат, продолжительность действия договоренности и прочие проблемы по мере их возникновения должны были решаться арбитражным путем. Несмотря на то, что это творческое использование посредничества было в некоторой степени навязано оппонентам, оно бы не сработало, не прояви стороны приверженности АРС, в частности, такой его форме, как посредничество, потребованное арбитрами.
     Программа приглашенного судьи представляет собой оригинальный вариант арбитражного процесса, в рамках которого для разрешения спора в качестве арбитра выбирается вышедший в отставку судья. В традиционном арбитраже тоже время от времени обращаются к отставным судьям, но в данной программе используется стандартная судебная процедура (иногда модифицируемая по усмотрению оппонентов). Более того, решения судьи обладают законной силой реального судебного решения. Эксперимент оказался успешным и нашел одобрение в узаконивших его юрисдикциях, особенно в штате Калифорния, хотя сейчас еще рано делать выводы о том, насколько широкое распространение он получит в будущем. Поскольку нет необходимости ожидать назначенной даты суда и публично проводить слушания, эта программа обеспечивает значительную конфиденциальность и экономию времени. В то же время некоторые эксперты сомневаются в целесообразности этого пути, который может привести к официальному санкционированию типа правосудия, доступного только тем, кто способен платить за него.
     Упрощенный  суд присяжных (УСП) возник как результат наблюдения, что конфликтующие стороны зачастую не способны быстро разрешить свой спор, поскольку совершенно по-разному представляют себе, как присяжные будут рассматривать их дело. Чтобы преодолеть это препятствие и дать ни к чему не обязывающее представление, как дело могло бы рассматриваться в суде, судья федерального округа Томас Ламброс в 1983 г. изобрел так называемый упрощенный суд присяжных — УСП и применил в суде г. Кливленда. С тех пор эта процедура, правда, с некоторыми вариациями, прижилась во многих федеральных судах и судах штатов.
     Процесс выглядит примерно так: адвокаты соперничающих  сторон отбирают присяжных — чаще всего шесть человек, входящих в основной состав жюри присяжных и участвующих в судебных заседаниях. (В интересах дела этим присяжным, как правило, заранее не сообщают, что их вердикт будет носить только рекомендательный характер). Судья дает предварительные указания присяжным, потом адвокаты кратко излагают суть дела, после чего каждой из сторон отводится ограниченное время, обычно не более часа, чтобы представить свидетельства, как если бы это было в суде. В ходе опровержения оппонента адвокаты каждой стороны представляют решающие аргументы, где поясняют и характеризуют представленные ранее доказательства. Затем судья наставляет присяжных, дает им последние правовые предписания, и присяжные отправляются на совещание для вынесения вердикта.
     Сами  оппоненты или, в случае корпоративных споров, представители руководства, уполномоченные принимать решение об урегулировании споров, обязаны присутствовать на заседании, которое обычно занимает не более одного дня, хотя иногда может продлиться и два дня. Сразу после вынесения вердикта оппонентов отправляют на переговоры по улаживанию спора, как правило, без адвокатов. Если спор так и остается неразрешенным, ни факт проведения самой процедуры УСП, ни ее результат не играют никакой роли, когда дело направляется в суд.
     Мини-процесс  представляет собой комбинацию посредничества, традиционных переговоров об урегулировании и судебного процесса. Эта полностью добровольная процедура, как правило, инициируется самими оппонентами, хотя судья тоже может посоветовать или поощрить стороны прибегнуть к ней после подачи иска.
     Мини-процесс  принимает разные формы, но обычно предполагает участие по одному руководителю высшего уровня от каждой из сторон и одного нейтрального советника или консультанта, которым иногда бывает судья в отставке, но чаще — не имеющий специальной юридической подготовки специалист в той области, с которой непосредственно связано дело. Для того, чтобы свести к минимуму эмоциональный фактор и не уронить достоинства, для участия в посредничества выбирают тех представителей руководства компаний-оппонентов, которые раньше не были непосредственно связаны с конфликтом на этапе его возникновения или попыток урегулирования, но при этом обладают достаточными полномочиями для его разрешения или, по крайней мере, могут повлиять на принятие решения об урегулировании.
     До  проведения мини-процесса стороны, вовлеченные  в конфликт, неформально обмениваются основными документами, доказательствами, кратким письменным изложением существа дела и свидетельств. Кроме того, оппоненты по взаимному согласию определяют формат, процедуры и сроки проведения мини-процесса. В ходе этой подготовки стороны могут также договориться о проведении очень краткой процедуры истребования документов и свидетельств и получения показаний основных свидетелей. Весь мини-процесс занимает обычно от одного до четырех дней.
     В ходе слушаний каждая из сторон использует отведенное ей время, чтобы наиболее выгодно представить дело нейтральному наблюдателю и двум руководителям. Презентация обычно включает письменные документы, хотя иногда могут использоваться средства визуальной демонстрации, вещественные доказательства и краткие показания свидетелей — как экспертов по существу дела, так и неспециалистов. Здесь же или во время отдельного заседания все три обозревателя могут задавать вопросы и изучать сильные и слабые стороны позиций каждого участника. В заключение слушания руководители могут узнать мнение нейтрального наблюдателя о возможном исходе дела, прежде чем начать переговоры об урегулировании или ходатайствовать перед сторонами принять их рекомендации в случае, если им самим не удалось придти к взаимному согласию по урегулированию конфликта.
     Один  из примеров успешного использования  этой формы разрешения споров — конфликт между Allied Corporation и Shell Oil. После пяти или шести лет безрезультатных препирательств по поводу одного контракта Shell подала в суд. Четырьмя годами позже связанные с подготовкой процесса расходы «съели» сотни тысяч долларов, хотя стороны еще не завершили досудебного сбора материалов по этому делу. Тогда юристы компаний прибегли к мини-процессу как к последнему средству решить дело во внесудебном порядке. После кратких слушаний почти сразу удалось разрешить конфликт, длившийся целых десять лет. Можно только гадать, сколько времени, средств и переживаний могли бы сэкономить конфликтующие стороны, если бы раньше попытались решить свой спор посредством мини-процесса.

     2.2. Выбор подходящего способа АРС

 
     В прошлом решения об использовании  АРС зачастую принимались спонтанно или в ответ на определенное развитие событий в ходе конфликта. Сейчас корпоративное руководство может заранее сформулировать предпочтительную политику компании в области АРС и анализировать каждую спорную ситуацию, чтобы найти наиболее подходящий метод или отклонить их все в пользу судебного разбирательства. Страховая компания Aetna Life Insurance в числе прочих активно использует АРС для разрешения всех конфликтов за исключением тех, что связаны с жалобами держателей страховых полисов. Поскольку необязательно какой-то один метод АРС будет лучшим, а иногда ни один из них может не работать, при выборе следует учитывать следующие факторы.
     1. Приверженность.
     Пока  обе конфликтующие стороны не будут одинаково привержены идее АРС и честному соблюдению соответствующих процедур, шансы на успешное использование любой формы альтернативного разрешения споров не слишком высоки. Нечестный, упрямый оппонент, как и тот, кто с подозрением относится к любой внесудебной процедуре урегулирования спора, не может быть перспективным кандидатом для АРС. (Единственный метод АРС, который иногда может быть успешным, несмотря на сопротивление одной из сторон, это посредничество, поскольку оппоненты сохраняют за собой полный контроль над этим преимущественно неформальным процессом, не предполагающим изначальной готовности выполнить решение, которое будет достигнуто в результате.)
     2. Взаимоотношения.
     Методика  АРС очень хорошо подходит для  разрешения споров между компаниями, которым выгодно сотрудничать и заинтересованными в сохранении и укреплении отношений. И наоборот, конфликты, возникающие в процессе единичной сделки, значительно труднее разрешить во внесудебном порядке. Во время судебного разбирательства стороны выплескивают на оппонента столько раздражения и неприязни, что этого вполне достаточно для разрушения самых прочных деловых взаимоотношений. С другой стороны, даже наиболее состязательная форма АРС, арбитраж, благодаря неформальному характеру и приватности, гораздо меньше связана с риском разрыва деловых уз, связывающих конфликтующие стороны.
     3. Конфиденциальность.
       Хотя судья может издать приказ о неразглашении информации, квалифицирующейся как профессиональная тайна, часто ценная информация не обеспечена защитой в суде. Более того, любое публичное слушание дела чревато раскрытием сведений деликатного свойства в деловой и частной сфере часто с очевидными, а порой и непредсказуемыми, негативными последствиями для клиентов, поставщиков, акционеров, сотрудников компаний, СМИ и даже для законодательных и властных структур.
     Конечно, прямые переговоры оппонентов без участия представителей третьей стороны лучше всего гарантируют приватность и неразглашение сведений. Если же конфликтующие стороны не сумели договориться напрямую, то следующим наиболее надежным методом разрешения спора считается арбитраж, поскольку этический кодекс арбитра требует от него сохранения полнейшей конфиденциальности. Более того, для обеспечения большей приватности любого метода АРС в контракты можно сразу включать положение, обязывающее стороны соблюдать конфиденциальность в случае урегулирования возникающих споров методами АРС.
     4. Неотложность.
     Многие  споры требуют быстрого урегулирования. Например, затягивание конфликта вокруг патента или коммерческих секретов может скомпрометировать новый продукт, а спор по поводу торговой марки — затормозить реализацию критически важных для компании маркетинговых планов. По этой причине новому или оказавшемуся в критическом положении руководству компании требуется как можно скорее разрешить конфликт, чтобы сохранить репутацию.
     В относительно редких случаях, когда  обе стороны в основном согласны по всем фактическим вопросам и не сходятся лишь в юридической трактовке  дела, наиболее быстрым способом урегулирования может стать решение, вынесенное в порядке упрощенного суда присяжных в ходе судебного процесса. Однако традиционные формы состязательных переговоров и судебное разбирательство обычно не удовлетворяют ничьих потребностей в быстром разрешении спора. Самое быстрое урегулирование противоречий обеспечивается посредничеством, поскольку процедура полностью контролируется участниками спора. Мини-процесс наиболее эффективен в том случае, если его предваряют хотя бы кратким сбором и представлением доказательств. То же самое можно сказать и об упрощенном суде присяжных, хотя до сих пор к этому методу компании обычно обращаются уже после того, как тяжба отняла немало времени и сил. Арбитраж бывает очень быстрой процедурой, если в этом заинтересованы адвокаты сторон, но спорящие стороны не могут ускорить процесс, поскольку они вынуждены работать с независимым арбитром и в соответствии с административными требованиями курирующей организации (такой, как Американская Арбитражная Ассоциация).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.