Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 
Поиск учебного материала на сайте
Поиск по названию работы
Поиск по тексту работы

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:
курсовая работа Управление человеческими ресурсами (на примере ООО «Кемерово-Комплект»)

Информация:

 Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.05.2012. Год: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):

Оглавление:
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Необходимость эффективного управления человеческими ресурсами для достижения конкурентных преимуществ 6
1.1. Понятие и виды конкурентных преимуществ 6
1.2. Стратегии создания конкурентных преимуществ 8
1.3. Характеристика эффективного управления 13
человеческими ресурсами 13
2. Роль мотивации в эффективном управлении человеческими ресурсами 16
2.1. Понятие мотивации и мотивационного процесса 16
2.2. Методы мотивирования персонала 23
2.3. Практический опыт использования мотивации 27
на предприятиях России 27
3. Мотивация персонала ООО «Кемерово-Комплект» 30
3.1. Краткая экономическая характеристика 30
объекта исследования ООО «Кемерово-Комплект» 30
3.2. Методы мотивации ООО «Кемерово-Комплект» 32
    3.2.1. Расчет материального поощрения директора организации 33
    3.2.2. Расчет материального поощрения 34
    менеджеров отдела продаж 34
    3.2.3. Прочие способы мотивации ООО «Кемерово-Комплект» 36
3.3. Рекомендации по повышению эффективности системы мотивации 37
    3.3.1. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья 37
    3.3.2. Потребность в признании 39
    3.3.3. Потребность в общении 40
    3.3.4. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе 42
    3.3.5. Потребность в надежности и безопасности 43
    3.3.6. Потребность в сотрудничестве с руководством компании 45
    3.3.7. Потребность в эмоциональном напряжении и риске 46
    3.3.8. Потребность в социальном статусе и власти 47
    3.3.9. Потребность в подчинении 48
    3.3.10. Потребность в независимости и свободе 49
    3.3.11. Потребность в конкуренции 50
    3.3.12. Рекомендации по экономической мотивации 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56
Список литературы 58




ВВЕДЕНИЕ


За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Все компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и выработать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Конкурентное преимущество является как базисом, на котором строится успешный бизнес, так и главным критерием отбора проектов успешными инвесторами.
В условиях возрастающей конкуренции большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.
Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологич ские аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации различны по своей направленности и эффективности.
Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.
Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере ООО «Кемерово-Комплект».1

Задачи:
· изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;
· изучить методы мотивирования персонала;
· рассмотреть систему мотивации, применяемую в ООО «Кемерово-Комплект»;
· разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.
В качестве объекта исследования выступает ООО «Кемерово-Комплект».
Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.















    Необходимость эффективного управления человеческими ресурсами для достижения конкурентных преимуществ
      Понятие и виды конкурентных преимуществ

Существует множество источников конкурентного преимущества: производство продукции самого высокого качества, предоставление покупателям лучших услуг, достижение минимального по сравнению с конкурентом, уровня издержек, выгодное географическое расположение, разработка изделия, которое выполняет определенные функции лучше конкурирующих аналогов, изготовление более надежной и долговечной продукции и предоставление покупателям большей ценности за те же деньги (комбинация хорошего качества услуг и приемлемых цен). Все это означает старание фирмы предоставить потребителям то, что они считают наилучшей ценностью, будь то наилучшее качество, низкая цена или наилучшая ценность превосходного товара, за который стоит заплатить дороже. Фундаментальной причиной успеха одних или неуспеха других фирм является наличие или отсутствие у фирмы конкурентного преимущества.
На сегодняшний день не существует однозначного толкования для понятия конкурентное преимущество. Все зависит от того к какому явлению или объекту оно относится. Так, в экономическом словаре отмечено, что конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенные превосходства над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам. [5, с.114].
Конкурентное преимущество по В.Д. Марковой — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей [47, с. 125].
Конкурентное преимущество по М.И. Кнышу [42, с. 108]- это умение фирмы лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и выполнять работу по привлечению покупателей.
Конкурентное преимущество в понимании Р.А. Фатхутдинова [72, с.143] — это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.
Таким образом, конкурентное преимущество - преимущество, приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценности, или за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам, или за счет предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на товары и услуги. [4, с. 129]
Мы будем придерживаться первого определения, то есть когда конкурентное преимущество - это преимущество, приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценности, или за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам.
Конкурентные преимущества создаются как уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегическим важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц и составляют конкурентную стратегию бизнеса.




      Стратегии создания конкурентных преимуществ

Конкурентные стратегии являются планом достижения рыночного успеха. Стратегия предприятия должна быть основой завоевания лучших рыночных позиций, получения выгод от конкурентного преимущества, достижения преимуществ над соперниками по рынку.
Наиболее часто встречающиеся следующие направления (стратегии) достижения конкурентных преимуществ.
1. Лидерство в издержках (себестоимости) дает преимущество, которое основывается на использовании опыта и установлении эффективной структуры затрат.
Здесь предприятие ориентируется на существенную долю рынка и производит товары в большом количестве. Массовое производство способствует снижению издержек и дает возможность продавать товар по более низким ценам, что позволяет привлекать дополнительные сегменты потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такой подход позволяет предприятию за счет роста объема продаж увеличить свою прибыльность по сравнению с конкурентами. Считается, что такая стратегия наиболее применима на рынке стандартизированных товаров, работ и услуг. В целом, лидерство в издержках является важным конкурентным преимуществом, позволяющим при необходимости в более широком диапазоне варьировать ценами, воздействуя с их помощью на конкурентов, хотя более низкая себестоимость производства вовсе не означает, что предприятие будет обязательно реализовывать свою продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.
2. Дифференциация производства означает, что предприятие стремится к уникальности, исключительности, эксклюзивности в аспектax, важных для потребителей и клиентуры (надежность, доступность, удобство пользования, дизайн и др.). Дифференциация означает приспособление к нуждам определенных групп, сегментов потребителей. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли и могут касаться самих товаров, работ, услуг, способов продажи, транспортировки, сервиса, маркетинга и др. Предприятие выиграет один или несколько аспектов, важных для большинства клиентов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.
Источниками уникальности могут быть: репутация высокого качества продукции; мастерство, опыт, квалификация работников; признанный имидж, престиж предприятия; местоположение предприятия; сервис, который обеспечивает предприятие; технический новинки и новейшие технологии и др.
Стратегия предпочтительна для рынка дифференцированные товаров, когда потребительские предпочтения не сильно зависят от цены на продукции.
3. Диверсификация производства — одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых товаров, работ, услуг в одном предприятии. Диверсификация производства характеризует расширение рыночное активности предприятия, использующего свои финансовые ресурсы не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов продукции, создание на предприятии новых производств.
Диверсификация производства может реализовываться как в пределах прежней отраслевой номенклатуры продукции, так и вне ее за счет проникновения в другие отрасли производства.
Диверсификация производства способствует превращению предприятия в сложный многоцелевой комплекс, включающий производство продукции различного назначения и характера. В результате диверсификации предприятие приобретает большую устойчивость к колебаниям рыночной конъюнктуры, улучшаются возможности маневрирования выпускаемой номенклатурой продукции, совершенствуется и ускоряется адаптация к изменяющимся условиям и спросу. При падении или ликвидации спроса на одни товары, работы, услуги предприятие расширяет выпуск других их видов, что позволяет обеспечивать необходимый уровень рентабельности.
4.Стратегия первопроходца заключается в следующем. Конкурентное преимущество первопроходца основывается на том, что какое-то предприятие, предприниматель являются первыми в данном бизнесе, на данной территории, на новом рынке. Созданию новых рынков способствуют разработка и практическая реализация новых технологий, использование существующих или модернизированных технологий в новых условиях, изменение потребностей клиентуры, проблем окружающей среды, появление новых возможностей и инструментов для размещения денег и управления рисками.
Стратегия первопроходца — устойчивое конкурентное преимущество, которое может допускать получение сверхвысокой прибыли и быстрого роста.
Последнюю особенность рассмотрим более подробно. Наиболее типичными причинами новаций, дающих конкурентные преимущества, являются следующие.
Новые технологии. Они могут создавать новые возможности для разработки, производства, доставки товара, способствовать улучшению сопутствующих услуг, содействовать реализации новых способов маркетинга. Резкое изменение технологии делает устаревшими и знания, и фонды прежних лидеров в отрасли.
Новые или изменившиеся запросы потребителей. Так, американские фирмы быстрого питания в значительной степени преуспели за счет того, что своевременно и правильно уловили запросы потребителей быстро и без проблем перекусить, в противовес длительному засиживанию в ресторане или кафе.
Появление нового сегмента. Конкурирующие предприятия не заметили, не обратили внимания, не придали должного значения сегменту, а какое-то предприятие заметило. Так АО ГАЗ вовремя обратил внимание на то, что множеству мелких предпринимателей, посредников для обслуживания бизнеса нужен небольшой грузовичок и отреагировал на это выпуском 1,5-тонной Газели». Вот и получилось — конвейеры по сборке автомобилей с трудом задействованы на одну смену, а конвейер Газелей — на все три смены.
Изменение стоимости или наличия компонентов производства (топливно-энергетиче ких ресурсов, рабочей силы, средств информации, транспорта, связи, производства). Так эффективным конкурентным преимуществом было наличие дешевой рабочей силы в Японии, Южной Корее, Гонконге, что делало их товары более конкурентоспособными Когда же открылось наличие еще более дешево: рабочей силы в странах Малайзии, предприниматели-перв проходцы ринулись с организацией производства в эти страны.
Изменение правительственного регулирования. Действующие предприятия в какой-то степени приспосабливаются к определенны правилам игры со стороны правительства и когда эти правила меняются (например, ставки НДС, таможенные пошлины и др.) предприятия не всегда могут достойно отреагировать на эти изменения.
5. Стратегия фокусирования. Она состоит в сосредоточении
усилий не на группе сегментов, а на каком-либо аспекте деятельности, например, на определенном виде продукции или отдельном регионе, чтобы выбрать перспективный, привлекательный сегмент отраслевого рынка и с помощью этой стратегии обслуживать этот сегмент лучше и эффективнее, чем конкуренты.
Существует два варианта реализации стратегии фокусирования: выбор объекта фокусирования зависит от характера реализуемых товаров, работ, услуг и типа рынка.
6. Стратегия синергизма характеризует ситуацию в деловой
практике, когда совокупный результат превосходит сумму отдельных эффектов.
Эффект синергизма необходимо учитывать при выборе направлений хозяйственной деятельности, при планировании организации производства в условиях рынка.
Если конкурентное преимущество синергизма срабатывает (например, при комплексном транспортно-экспеди ионном обслуживании клиентуры по сравнению с обычной организацией процесса перевозки грузов), то им необходимо пользоваться в конкурентной борьбе.
7. Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.
Данную стратегию рассмотрим более подробно.




















      Характеристика эффективного управления

человеческими ресурсами


По мнению Н.Н. Сивальневой к.э.н., ст.преподавателя кафедры финансового менеджмента Всероссийского заочного финансово-экономичес ого института и А.В. Швекова соискателя кафедры экономической теории и международного бизнеса Воронежской государственной технологической академии, исследовавших управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ компании, повышение эффективности системы конкурентных преимуществ предприятия - фундаментальная проблема современной экономики. Ее решение во многом зависит от качества производственных процессов, уровня квалификации кадров, совершенствования системы управления персоналом на предприятии и адаптации их к рыночным условиям с последующим экономическим ростом.
Среди причин отставания отечественного производства, ведущее место занимает человеческий фактор, проблемы управления персоналом. Возрастает роль субъективного фактора - это способность и решимость руководителей отраслей, компаний, ведущих предпринимателей внедрять и осуществлять новый курс, связанный с реализацией совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а именно: готовность персонала к нововведениям; заинтересованность руководителей и специалистов на уровне предприятий, их подразделений; творческая активность широких масс работников, простых исполнителей.
Следует подчеркнуть, что формирование рабочей силы в новых условиях не ограничивается подготовкой квалифицированных кадров, хорошо знающих технику и технологию, методы управления и т.п. Они должны, кроме того, обладать умением вырабатывать инновации самостоятельно в процессе трудовой деятельности и находить новое во внешней среде, в опыте других организаций, изобретениях и открытиях, своевременно использовать их в работе своей организации.
Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижение высоких конечных результатов в деятельности предприятий. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Анализ проблем в области труда, позволил выявить следующие характерные особенности:
1. Дефицит на рабочие профессии на рынке труда является причиной большого оттока производственного персонала.
2. Нарушение структуры персонала: численность административного персонала превышает количество основных производственных рабочих.
3. Квалификационные разряды не являются показателем сложности работ и уровня квалификации.
4. Образование, которое специалист приобрел 20 - 25 лет назад, утратило свою актуальность.
5. Средний возраст административного работника составляет 47 лет. Люди тяжело переносят любые изменения, воспринимают их заведомо негативно.
6. Система оплаты труда не отвечает требованиям прозрачности и простоты.
В рамках развития управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ существуют следующие принципы, которым необходимо следовать:
1. Принцип актуальности - компоненты системы управления персоналом будут представлять собой самые значимые для персонала факторы. Мотивационная сила таких факторов должна подтверждаться исследованиями и обратной связью с членами персонала.
2. Принцип оперативности - данный принцип учитывает, что, во-первых, воздействие управления персоналом должно оказываться оперативно, в соответствии с намеченными целями; во-вторых, вознаграждение должно быть реализовано максимально быстро после представления и оценки результата деятельности.
3. Принцип эффективности - данный принцип предполагает, что построение и функционирование системы управления персоналом будет определяться тем, что достигнутый ею эффект будет оценен как достаточно значимый по сравнению с теми затратами, которые необходимы для формирования и поддержания управления персоналом, как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия.
4. Принцип системности - данным принципом устанавливается, что модель управления персоналом, как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия должна иметь максимальный охват сотрудников той сферы, на которую она ориентирована, а также включать в себя полное число тех элементов, которые признаны экспертами или практикой как наиболее значимые и ценные.
Из всех перечисленных показателей, характеризующих эффективное управление человеческими ресурсами, в данной работе рассмотрим мотивацию персонала.








    Роль мотивации в эффективном управлении человеческими ресурсами

2.1. Понятие мотивации и мотивационного процесса

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации персонала. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей [27, с. 35]. Мотивировать поведение персонала означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация персонала означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия персонала будут высокомотивированным , а результаты труда - высокими.
В конкретно-содержате ьном отношении мотивация персонала понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.
Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.
Мотивация персонала занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономиче ким объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация персонала. Мотивация персонала является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр.
Мотивация персонала является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.
Успешность управления любым социально-экономичес им объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная орг.структура, но при этом система мотивации персонала недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.
Мотивация персонала - это стимулирование к деятельности, процесс побуждения к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [31, с. 61]. Мотивация персонала - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих персонал осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.
Для управления очень важно знать направленность действий персонала, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.
Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения персонала - довольно непростое дело. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.
Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.
Рассмотрим виды мотивов к труду [32, с. 102]:
а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации персонала в России;
б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;
в) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;
г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и т.д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;
д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицирован ых специалистов;
е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения персонала ведет к демотивации;
ж) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация персонала можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.
Внешнее мотивирование персонала это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет [41, с. 53]. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата труда или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.
Внутреннее мотивирование персонала является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации персонала требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.
Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента [28, с. 38]:
1) потребности, т.е. желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.
2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в организации - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
3) удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
Мотивацию персонала, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:
- 1 этап - возникновение потребностей - человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;
- 2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;
- 3 этап - определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;
- 4 этап - осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;
- 5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.
- 6 этап - устранение потребности - человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Заметим, что даже знание логики процесса мотивации персонала сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.
Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.
Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.
Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.
Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой персонал стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.
Итак, мы раскрыли теоретические понятия мотивации и мотивирования, далее посмотрим, как знание теории применяются на практике.














2.2. Методы мотивирования персонала


Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения [15, с. 42]:
- материальное поощрение;
- организационные методы;
- морально-психологич ские.
Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.
С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен [62, с. 60].
Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.
Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
- участие в делах организации (как правило, социальных);
- перспектива приобрести новые знания и навыки;
- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
Морально-психологиче кие методы мотивирования включают в себя:
- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
- признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;
- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
- атмосфера взаимного уважения, доверия.
Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.
Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологич ским аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида [30, с. 34]:
1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.
Нами раскрыты существующие методы мотивации, рассмотрим какие из них применяются на территории нашей страны и чем это может быть обусловлено.









    2.3. Практический опыт использования мотивации

      на предприятиях России

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:
Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.
Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).
Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.
Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.
Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленче ких работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.
Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.
Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материаль ые, натуральные и социальной карьеры [48, с. 47]. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленче кий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.
Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на «нет» его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.
Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленче ких [67, 51].
Опираясь на теоретические обоснования мотивации кадров, разберемся каким образом они применяются в ООО «Кемерово-Комплект» и какие возможно еще не использованы.
    Мотивация персонала ООО «Кемерово-Комплект»
      Краткая экономическая характеристика

    объекта исследования ООО «Кемерово-Комплект»


Общество с ограниченной ответственностью «Кемерово-Комплект» является субъектом малого предпринимательства в соответствии с Федеральным законом №88-ФЗ от 14.06.1995 г. «О государственной поддержке субъектов малого предпринимательства в РФ». Общество является дочерней организацией новосибирской организации - ООО «Комплект»2, созданной в январе 2005-го года. Основной вид деятельности, которой – оптовая торговля материалами для остекления. ООО «Кемерово-Комплект» зарегистрировано в сентябре 2007-го года, и кроме основного имеет дополнительные виды деятельности, такие, как оптовая торговля материалами для производства мебели и для наружной рекламы.
Целью деятельности Общества является получение прибыли.
Форма собственности предприятия – частная, организационно-правов я форма – общество с ограниченной ответственностью.
В области налогообложения организация применяет общий режим налогообложения. Бухгалтерский учет в Обществе осуществляется бухгалтерией как самостоятельным структурным подразделением, возглавляемым главным бухгалтером. Бухгалтерский учет ведется автоматизированным способом с использованием бухгалтерской программы «1С: Предприятие версия 8.2. (Управление Производственным Предприятием)». В целях отражения хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета Обществом применяется рабочий план счетов, предусмотренный бухгалтерской программой 1С, проводимые хозяйственные операции, оформляются оправдательными первичными документами.
В целях налогового учета информация о доходах и расходах, учитываемых при исчислении налоговой базы, формируется на основании информации отраженной в регистрах бухгалтерского и налогового учета, предусмотренных программой 1С, а также разработанных самостоятельно.
Информационное обеспечение бухгалтерского и налогового учета осуществляется с использованием программы «Консультант плюс».
В составе организации имеются следующие структурные подразделения:
- Административно-управленческий персонал: директор;
- Бухгалтерия;
- Отдел продаж;
- Склад.
Отдела поставок не существует, так как все товары поступают из головной организации. Информационно-техниче кое обслуживание так же осуществляется сотрудниками ООО «Комплект».
Таким образом, мы видим, что объект исследования – молодая организация, рассмотрим какие методы мотивации она применяет в управлении человеческими ресурсами.













      Методы мотивации ООО «Кемерово-Комплект»

Так как объектом данного исследования является коммерческая организация, целью деятельности которой является извлечение прибыли путем ведения оптовой торговли, то объяснимо, что основным методом мотивации персонала ООО «Кемерово-Комплект» является материальное поощрение.
Заработная плата сотрудников отдела продаж и директора состоит из окладной части и премиальной.
        Расчет материального поощрения директора организации

«Основой» для расчета премиальной части является выручка организации, по замыслу разработчиков, должно привести к росту выручки. На основании «Основы» рассчитывается «База премиальной части», которая корректируется с помощью поправочных коэффициентов.
Расчет базы «Премиальной части»:
    Раз в месяц = 0,2%*выручка за прошедший месяц
    Раз в квартал = 0,05%*выручка за прошедший квартал
    Раз в год = 0,05%*выручка за прошедший год
Поправочные коэффициенты к мотивационной части рассчитываются за каждый период:
    Коэффициент Плана продаж К1 (считается 1раз в месяц, квартал, год):
    Выполнение Плана продаж. От 90-110% - К1=0%. От 110 и выше К1=+ 2,5% за каждый % перевыполнения плана.
    Недовыполнение плана. От 90 К1= - 2,5% за каждый процент недовыполнения плана.
    Коэффициент эффективности К2 (считается 1 раз в месяц, квартал, год):
2.1. Считается эффективность филиала в отчете «Валовая прибыль» в консолидированной базе: Если полученная сумма
    от 23-25% - К2 =0%.
    От 25,1% -27 К2= +2% за каждый 1% повышения эффективности.
    От 27,1 и выше – К2 = +5% за каждый 1% повышения эффективности.
      От 23,1% и ниже - К2= -10% за каждый 1% уменьшения эффективности.
3. Коэффициент дебиторской задолженности К3 (считается 1 раз в месяц). Расчетной базой является разрешенная сумма задолженности согласно приказу о дебиторской задолженности:
3.1. От +20% (превышение) до -50% - прибавляется 0%. От +20% до +40% превышения – отнимается 1% за каждый процент превышения в интервале от +20 до +40. От +40% до +80% превышения – отнимается 2% за каждый процент превышения в интервале от +40 до +80
3.2. От -50% до -100% - прибавляется 0,05% за каждый 1% уменьшения в интервале от -50 до -100.
«Премиальная часть» выплачивается частями:
    Первая часть (0,2%) – выплачивается каждый месяц. Рассчитывается сумма премиальной части за месяц, прибавляются / отнимаются поправочные коэффициенты.
    Вторая часть (0,05%) – раз в квартал. Рассчитывается сумма премиальной части за квартал. Прибавляются / отнимаются поправочные коэффициенты, исходя из результатов прошедшего квартала.
    Третья часть (0,05%) – раз в год. Рассчитывается сумма премиальной части за год. Прибавляются / отнимаются поправочные коэффициенты, исходя из результатов прошедшего года.
При расчете поправочных коэффициентов все дробные числа округляются по математическим правилам до целых.
Формула расчета:
Премиальная часть = «Основа» +/- (Сумма поправочных коэффициентов в %).

3.2.2. Расчет материального поощрения

менеджеров отдела продаж


«Основой» для расчета является выручка менеджера за период.
Расчет «Премиальной части» производится от выручки в рублях:
      от 1000 000 до 2000 000 - 0,2%;
      от 2000 000 до 3000 000 - 0,24%;
      от 3000 000 до 4000 000 - 0,28%;
      от 4000 000 до 5000 000 - 0,32%;
      от 5000 000 до 6000 000 - 0,36%;
      от 6000 000 - 0,4%.
Поправочные коэффициенты к премиальной части:
1. Коэффициент Плана продаж К1. План продаж для каждого менеджера письменно утверждается руководителем филиала. План продаж менеджера считается по контрагентам, у которых этот менеджер в программе 1С установлен основным.
      Выполнение Плана продаж:
    От 80-100% К1=0%.
    От 100 и выше – +1% за каждый % перевыполнения плана.
      Недовыполнение плана:
    От 80-60% - К2= -2,5% за каждый процент недовыполнения плана (в интервале от 80-60).
    От 60-50% - К2= -5% за каждый процент недовыполнения плана (в интервале от 60-50)
    Коэффициент эффективности К2. Считается эффективность менеджера отчетом «Валовая прибыль» в консолидированной базе:
Если индивидуальная наценка
    от 23-25% - К2=0%.
    От 25,1% -27% К2 = +2% за каждый 1% повышения эффективности.
    От 27% и выше К2= + 5% за каждый 1% повышения эффективности.
    От 23% и ниже К2 = -10% за каждый 1% уменьшения эффективности.
При расчете поправочных коэффициентов все дробные числа округляются по математическим правилам до целых.
Формула расчета:
Премиальная часть = «Основа» +/- (Сумма поправочных коэффициентов в %).
Таким образом, заработная плата директора и менеджеров поставлена в зависимость от результатов их непосредственной работы, что является хорошим стимулом, для повышения ее качества.

3.2.3. Прочие способы мотивации ООО «Кемерово-Комплект»


Кроме премиальной системы оплаты труда, в организации в качестве материального поощрения используются такие социальные льготы, как добровольное медицинское страхование сотрудников за счет фирмы, заказ обедов в офис, доставка сотрудников до места работы и обратно.
ООО «Кемерово-Комплект» использует зарплатный проект, т.е. заработную плату сотрудники получают на банковские карты. Банк, в котором открыт этот проект, предоставляет его участникам кредиты по льготным ставкам, что так же можно отнести к материальной мотивации.
Кроме экономических способов мотивации, в организации применяются и неэкономические.
Так, все сотрудники, заняты в мероприятиях организации, таких как, совместные выезды на природу, культурные походы в театр и т.п.
Учитывая, то, что организация достаточно молодая, многие виды деятельности и способы их ведения только осваиваются, и каждый сотрудник может внести вклад в развитие компании, одновременно приобретая для себя новые знания и навыки. Получение новых знаний и умений влечет профессиональный, а за ним и карьерный рост, так как в молодом коллективе должности не закреплены за кем-то так, как это случается в организациях, работающих продолжительное время.
Любой сотрудник, вкладывающий усилия в развитее организации, может на себе ощутить гордость за свой труд, видя, как компания расширяет свои рынки сбыта и получает широкую известность.
Таким образом, мы видим, что ООО «Кемерово-Комплект» использует для мотивации персонала как экономические, так и неэкономические методы, что является достаточно эффективным при управлении мотивацией. Но нам хотелось бы дать организации рекомендации, способствующие еще большей эффективности.









      Рекомендации по повышению эффективности системы мотивации

Ранее мы описали систему мотивации, применяемую в ООО «Кемерово-Комплект», ее недостатком является то, что материальное поощрение ориентировано только на сотрудников, занятых в торговле напрямую, но в организации также присутствуют подразделения, ведущие общехозяйственную деятельность: бухгалтерия и склад. Для мотивирования сотрудников данных подразделений, как и для менеджеров, можно использовать способы мотивации, основанные на потребностях человека.

3.3.1. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья


Потребности в пище, сне, жилье и здоровье являются жизненно важными для всех людей. Однако, есть сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.
Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина — во вредных. Регулярно проходят профилактические обследования. Занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.
В качестве рекомендаций по удовлетворению жизненно важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья организация организовала горячие обеды для персонала, кроме этого ей можно порекомендовать:
    Установить фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное обеденное время для каждого подразделения;
    Руководителю выражать отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом;
    Показывать личный пример: регулярно и полноценно обедайть;
    Обсуждать на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;
    Следить за собственным здоровьем, занимайться спортом, быть подтянутым и жизнерадостным;
    Выражать положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;
    В качестве поощрения выдавать абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;
    Организовать спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и проч.);
    Оборудовать в помещении Вашей компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;
    Выяснять жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию;
    Организовать кредиты для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

3.3.2. Потребность в признании


Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так: «Главное для меня, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать к себе уважения и признания моих успехов, я работать не смогу ни за какие деньги». Это обычно — эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.
Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии — вертикальный и горизонтальный. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали — это признание со стороны коллег, уважением профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.
Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:
    Публично, на совещании или собрании, выражать позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;
    Помнить, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение;
    Выражать благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения хорошего результата в работе сотрудника;
    Разработатье и внедрить в компании систему званий для успешных сотрудников (Например, «Лучший продавец месяца»);
    Подкрепить систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма);
    Разработать и внедрить в компанию современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников;
    Давать успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;
    Вознаграждать сотрудника за стаж работы в компании;
    Организовать выставку достижений в успешном подразделении.

3.3.3. Потребность в общении


Проявление потребности в активном общении зависит от характер
и т.д.................

Смотреть работу подробнее



Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.
© 2009...2025
WEBKURSOVIK.RU – ЭФФЕКТИВНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТУ
webkursovik@yandex.ru