На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Проектирование организационной структуры управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 26. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

     Введение
    Проектирование организационной структуры управления АО «Крепость»
      1.1. Выбор типовой организационной структуры АО «Крепость»
      1.2. Определение отдельных блоков системы управления АО «Крепость»
               1.2.1. Блок «Общее руководство»
               1.2.2. Блок «Линейное и оперативное  руководство производством»
               1.2.3. Блок «Техническое управление»
               1.2.4. Блок «Управление финансовой  деятельностью»
               1.2.5. Блок «Управление материальными ресурсами»
               1.2.6. Блок «Управление персоналом  и социальным развитием»
               1.2.7. Блок «Управление капитальным  строительством»
               1.2.8. Блок «Управление транспортом» 
      1.3. Определение численности ИТР и служащих по функциям управления
      1.4. Разработка окончательной организационной  структуры системы управления АО «Крепость»
    Разработка организационной структуры управления цехом
      2.1. Выбор типовой организационной  структуры управления цехом
      2.2. Разработка окончательной организационной структуры управления цехом 
    Разработка положения о подразделении
    3.1. Общие  положения
    3.2. Функции  и обязанности
    3.3. Права
    3.4. Ответственность
Заключение
Список  литературы 
 

Таблица 1
Исходные  данные
№ п/п Показатель Обозначение Значение Единица измерения
1 Численность промышленно-производственного  персонала
8120 чел
2 Общая численность  рабочих
6980 чел
3 Численность производственных рабочих
5960 чел
4 Стоимость основных производственных фондов Ф 104,3 млн. долл.
5 Коэффициент укомплектованности рабочих мест
1,28  
6 Объём капитального строительства хозспособом
3,1 млн. долл.
7 Объём капитального строительства подрядным способом
2,4 млн. долл.
8 Объём жилищного  фонда на балансе предприятия
205 тыс. м?
9 Количество  объектов социально-бытового назначения
11 шт
10 Суммарный грузооборот
3,4 млн. т.
11 Протяжённость заводских железнодорожных путей
29 км
12 Число транспортных средств на балансе предприятия
153 шт
13 Годовое потребление  электроэнергии
33 млн. кВт час
14 Численность ППР  в цехах с вредными условиями
2213 чел
15 Объём сбрасываемых загрязнённых вод
7120 м?/сут
16 Объём газовых  выбросов
365 нм?/час
17 Коэффициент сложности  деталей
0,53  
18 Объём выпуска  сварных конструкций
41 тыс. т/год
19 Количество  поставщиков и потребителей П 4610 шт
20 Количество  технологических норм или операций в основном производстве Т 6320 шт
21 Количество  наименование, типоразмеров, артикулов, полуфабрикатов, материалов, покупных изделий и выпускаемой продукции М 2150 шт
22 Количество  наименований оригинальных изделий А 2760 шт
23 Количество  предприятие кроме базового   4 шт
24 Количество  цехов основного производства в  головном предприятии   15 шт
25 Тип производства   ИиМС  
26 Характер продукции   СиП  
27 Численность основных рабочих в цехе
179 чел
28 Коэффициент закрепления  операций
37  
29 Средний разряд работы
2,7  
30 Количество  производственных участков в цехе У 6 шт
31 Сумма единиц ремонтной  сложности цеха
2870  
32 Специализация цеха   ПЗ  
33 Тип цеха   ИЦ  
 
 
 
Введение 

         Управленческая деятельность –  одна из важнейших факторов  функционирования и развития примышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.
         Изменение условий производственной  деятельности, необходимость адекватного  приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д. Речь идёт, прежде всего, о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, широким использованием новейших достижений НТР. Всё это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.
         Задачей менеджера является построение  такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. И в данной курсовой работе, на основе имеющихся данных, будет построена модель организационной структуры управления предприятием.
         Под организационной структурой  предприятия понимается состав  и взаимосвязи производственных  подразделений, входящих в него.
         Цель организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить  достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях.
         «Наилучшая структура» – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
         В настоящее время проектирование  и совершенствование организационной структуры осуществляется с помощью 2-х основных методов.
         Первый метод – аналитический,  поисковый – применяется для  уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятия.
       Второй метод – нормативный, типовой – применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.
         Повышать степень аналитической  проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям, укрупнённым блокам.
          
 
 
 
 
 
 
 

1. Проектирование организационной  структуры системы  управления
АО «Крепость» 

         Каждое предприятие может формировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения ИВЦ отдельно, применительно к головному предприятию, производственной единице.
         Научно-обоснованное проектирование  новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.
         Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.
       После изучения функций и факторов, приступают к непосредственному проектированию структуры управления. В начале берут за основу типовую структуру целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. И, наконец, наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием. 
 

1.1. Выбор типовой  организационной  структуры АО «Крепость»  

         В соответствии с типовыми  методическими схемами определили типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:
    Стоимость основных производственных фондов: 104,3 млн. долл.
    Численность производственно-промышленного персонала: 8120 чел.
    Тип производства: индивидуальное и мелкосерийное.
    Вид продукции: сложная и простая.
         По схеме 2.1а рассчитаем количество  баллов:
104,3 ?  3,9 + 8120/100 ? 3 = 244 балла
244 > 220
         Следовательно, группа предприятия – вторая.
         В соответствии со схемой 2.1 [5], типовая структура заводоуправления машиностроительного предприятия должна включать 20 отделов:
    отдел кадров;
    отдел технического обучения;
    отдел организации труда и заработной платы;
    планово-экономический отдел;
    производственно-технический отдел;
    отдел технического контроля;
    бухгалтерия;
    юридический отдел;
    отдел главного конструктора;
    технологический отдел;
    бюро тех. информации и оргтехники;
    отдел главного металлурга;
    инструментальный отдел;
    отдел техники безопасности;
    отдел главного механика;
    отдел главного энергетика;
    отдел материально-технического снабжения;
    отдел кооперирования;
    финансово-сбытовой отдел;
    административно-хозяйственный отдел.
         На основе отраслевых рекомендаций  каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.
         Совершенствование структуры управления  предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.
         При совершенствовании структуры  можно рекомендовать примерно  такую последовательность работ [5]:
    Изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления.
    Изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта.
    Уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них.
    Установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями.
    Выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала.
    Проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ.
         После этого можно приступить  к разработке более рациональной  структуры управления:
    Составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей.
    Определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции, т.е. есть ли необходимость в цеховых бухгалтериях, ПДБ, БТЗ, тех. бюро, либо всё сосредоточить в центральном аппарате заводоуправления.
    Уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников.
    Рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции.
    Определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия.
    Руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.
         Для установления соотношений  между численностью руководителей  и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:
    для линейных руководителей – 6 – 9 чел;
    для функциональных – 6 – 12 чел. [5]
 
1.2. Определение отдельных блоков системы управления АО «Крепость» 

         Чтобы повысить степень аналитической  проработки организационных структур  и в то же время делать  эту работу с точки зрения  требуемых затрат труда и квалификации  разработчиков доступной для  всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям – укрупнённым блокам.
         Под термином «блок» в данном  случае подразумевается совокупность  взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которые возложено выполнением функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему (ЦОС) в качестве её подсистемы. По каждому блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия. Состав и характеристика блоков определяется соответственно реализуемыми функциями системы, входящей в ЦОС.
         Общая структура управления АО  «Крепость» предположительно будет состоять из следующих блоков:
    Общее руководство.
    Линейное и оперативное руководство производством.
    Техническое руководство.
    Управление финансовой деятельностью.
    Управление материальными ресурсами.
    Управление кадрами и социальным развитием.
    Управление капитальным строительством.
    Рассмотрим  каждый из этих блоков в отдельности. 

1.2.1. Блок «Общее руководство» 

         Блок «Общее руководство» –  ведущее звено в общей структуре  управления производственным предприятием («АО «Крепость»), призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.
         В состав руководства входят:
    генеральный директор;
    заместители генерального директора по существующим направлениям и объекта деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии;
    руководители производственных единиц предприятия, входящих в АО.
    Генеральный директор – исполнительный орган АО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью АО и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом АО.
         Генеральный директор осуществляет  общее руководство при непосредственном участии Совета директоров, который является наблюдательным советом. В соответствии с законом об АО должна быть определена его исключительная компетенция.
         На крупных предприятиях выделяют  следующий обязательный состав  заместителей:
    Главный инженер.
    Директор по производству.
    Финансовый директор.
    Коммерческий директор.
    Директор по персоналу.
         Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом: 




 



 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.1. Организационная  структура блока  «Общее руководство»
(обязательный  состав заместителей)
        
         Кроме того, при наличии определённых нормативных условий, разработанных в отраслях, возможно выделение следующих должностей:
    директор по капитальному строительству;
    директор по управлению персоналом;
    директор по тренингу.
         Директор по капитальному строительству вводится при годовом объёме строительно-монтажных работ, выполняемых хозяйственным способом свыше 1,5 млн. руб, а подрядным способом свыше 3,0 млн. руб.
         В нашем случае на АО «Крепость»  3,1 млн. руб > 1,5 млн. руб; 2,4 млн. руб < 3,0 млн. руб.
         Так как,  превышает, а близко к нормативному значению, то введём должность заместителя директора по капитальному строительству.
         Для обоснования введения должности директора по персоналу и быту используется показатель М, определяемый по формуле:
                                        (1.1)
где 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии ( 8120 чел).
1 баллу за каждые 20000 м? площади  жилого фонда, находящегося на  балансе предприятия ( 205000 м?).
 баллу за каждые 2 объекта  социально-бытового назначения (детский  сад, дом культуры, профилакторий  и др.), находящиеся на балансе  предприятия ( 11 шт).

         Так как М = 23,87 [5], то для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу и быту.
         Должность заместителя директора  по транспорту вводится при  суммарном грузообороте по железнодорожному и автомобильному транспорту ( ) не менее 2,5 млн. т., протяжённость железнодорожных путей ( ) не менее 30 км, суммарном числе железнодорожных вагонов и грузовых автомобилей, находящихся на балансе предприятия ( ), не менее 200 единиц [5].
         В нашем случае:
3,4 млн. тонн > 2,5

29 км < 30

153 шт < 200 ед

         Таким образом, мы вводим заместителя генерального директора по транспорту.
         В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору и ему же ИВКЦ; ОТК и юридический отдел – заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока «Общее руководство» будет выглядеть следующим образом: 


 


 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 

Рис. 1.2. Организационная структура блока «Общее руководство» 

1.2.2. Блок «Линейное  и оперативное  руководство производством» 

         Блок «Линейное управление» –  это совокупность должностей  линейных руководителей на различных  уровнях управления, обеспечивающих  непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся:
    начальники производственных единиц;
    начальники производств (при объединении цехов в производства);
    начальники цехов;
    начальники участков;
    бригадиры (если более 50% рабочего времени ими выполняются управленческие функции).
         Заместитель генерального директора  по производству организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящихся в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства.
         Линейное руководство основным производством осуществляется в неразрывной связи с функцией оперативного управления. Поэтому в подчинении заместителя генерального директора по производству находятся блоки «Оперативного управления основным производством», в подразделениях которого осуществляется:
    разработка графиков оперативно-календарного планирования и контроля за их соблюдением;
    организация ритмичной и максимальной загрузки производственных мощностей;
    контроль за наличием нормативных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий в промежуточных складах цехов и производств;
    оперативное регулирование выпуска производимой продукции по цехам, производствам и сменам.
         Выполнение указанной функции  возлагается на производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который состоит из бюро оперативно-календарного планирования и диспетчерского бюро. В составе этих бюро выделяются группы (исполнители), каждая из которых курирует определённый цех или производство.
         Бюро текущего планирования занимается разработкой среднесрочных производственных программ, т.е. детализацией годового плана производства по срокам.
         Диспетчерское бюро занимается  оперативным регулированием и  диспетчированием производств в форме непрерывного контроля за движением процесса производства и принятием решений по устранению возникающих отклонений от установленных заданий в результате выполнения запланированной производственной программы.
         Образование самостоятельного производства  и введение соответствующей должности линейного руководителя – начальника производства – зависят от определённых нормативных условий. Машиностроительные предприятия могут создавать самостоятельные производства при наличии не менее трёх технологически или предметно связанных цехов и численности работающих не менее 2000 чел.
         На предприятии АО «Крепость» 5 технологически связанных цехов, предположительно с вредными условиями труда (гальванический цех, термический цех и др.) подчиним начальнику производства, другие 4 цеха подчиняются непосредственно директору по производству.
         В обязанности начальника производства  входит обеспечение согласованной деятельности между цехами, ритмичности выпуска продукции и, вообще, нормальной и слаженной работы подотчётного ему производства.
         Начальнику производства подчиняется  начальник цеха. Он осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью участков своего цеха и контролирует работу всех служб цеха.
         Мастера выполняют те же функции  в пределах подотчётных им  участков, бригадиры – в пределах бригад.
         Учитывая имеющуюся современную  тенденцию к децентрализации производства, целесообразно организовать производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) не на уровне производств, а на уровне цехов. Поэтому ПДБ вводим в каждом из основных цехов.
         ПДБ осуществляет оперативное и производственное планирование, учёт и контроль выполнения плана производства цехом, организует ритмичную работу подразделений в цехе, обеспечивает своевременное получение и хранение материальных ценностей в цехе, а также:
    получает и своевременно доводит до участков планы-графики производства, выявляет и предупреждает отклонения от нормального хода производства, принимает меры по их устранению;
    руководит работой распределителей и контролирует их работу;
    обеспечивает правильное оформление и своевременную отправку из цеха товарной продукции [1].
         ПДБ в свою очередь состоит  из группы оперативного планирования  и группы диспетчирования.
         Группа диспетчирования выполняет  те же функции, что и диспетчерское бюро, только по отношению к конкретным цехам и на меньший период времени. В своей деятельности она опирается на оперативный план-график.
         Группа оперативного планирования  занимается конкретизацией заданий  из ПДО на более короткий  период времени, доведением производственного задания до исполнителей и обеспечением его выполнения [1].
         Организационная структура блоков  «Линейного и оперативного управления основным производством» представлена на рис. 1.3.



 





 
 

Блок  «Линейное управление»                      Блок «Оперативное управление» 

Рис. 1.3. Организационная  структура блоков
«Линейного  и оперативного управления производством»
1.2.3. Блок «Техническое руководство» 

         Структурное подразделение укрупнённого  блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций:
    разработку и совершенствование конструкций изделий, разработку и совершенствование конструкций изделий, разработку и совершенствование технологии и оснастки;
    стандартизацию продукции, технологических процессов и других элементов производства;
    обеспечение производства инструментом и оснасткой;
    метрологическое обеспечение;
    ремонтное и энергетическое обслуживание.
         Руководство выполнением указанных  функций распределяется между  главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.
         Главный инженер является первым  заместителем генерального директора предприятия и наравне с ним несёт ответственность за результаты производственной деятельности предприятия. Главный инженер осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, совершенствование работы технических служб предприятия [2].
         За главным инженером непосредственно  закреплены подразделения общетехнического  назначения (отдел научно-технической  информации (ОНТИ), отдел стандартизации, отдел рационализации, изобретательства и патентоведения, отдел главного метролога, центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ)).
         ЦЗЛ призвана содействовать внедрению  в производство передовой технологии; нового технологического оборудования, обеспечивающих повышение качества и надёжности выпускаемой продукции. ЦЗЛ также должна обеспечивать контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах [2].
         ОНТИ занимается организацией научно-технической информации, пропаганды, обмена передовым опытом в цехах и на производственных участках выполнения плана внедрения новой техники, эффективного использования производственных мощностей, обеспечивает руководящих работников и ведущих специалистов предприятия специально-подготовленной информацией, необходимой для принятия решений при формирования технической политики, определения перспектив развития предприятия и управления производством, а также содействия решению производственных проблем, стоящих перед предприятием  [2]. В ведении ОНТИ находится техническая библиотека предприятия.
         Задачи отдела рационализации, изобретательства и патентоведения:
    организация работы по развитию рационализации и изобретательства на предприятии, направленной на разрешение наиболее важных технических задач и повышения экономичности производства;
    совершенствование работы по внедрению рационализаторских предложений и изобретений;
    организация и проведение патентной работы на предприятии [2].
         Отдел главного метролога занимается  проверкой, аттестацией, контролем за состоянием измерительных приборов, имеющихся на предприятии, по эталонным приборам, а также их опломбированием на определённый срок эксплуатации; обеспечивает предприятие контрольно-измерительными приборами и техникой [2]. Этот отдел призван обеспечить высокое качество выпускаемой продукции за счёт применения современных средств и методов контроля. В него входят лаборатории: измерительная, контрольно-измерительных приборов и автоматики.
         Отдел стандартизации занимается:
    обеспечением всемерного развития стандартизации и унификации на предприятии, направленной на выпуск высококачественной и экономичной продукции;
    организацией работ по внедрению стандартов, технических условий и инструкций [2].
         К функциям отдела относится  выявление технико-экономической  эффективности от внедрения стандартов в проектировании и производстве, а также организация обмена опытом и технической информацией по вопросам стандартизации.
         В подчинении у главного инженера  находятся два заместителя: по  подготовке производства и по техническому обеспечению.
         Заместитель главного инженера по подготовке производства руководит следующими отделами:
    Отделом главного конструктора (ОГК).
    Отделом главного технолога (ОГТ).
    Инструментальным отделом.
    Отделом главного металлурга (ОГМет).
    Отделом главного сварщика.
    Отделом механизации и автоматизации.
         В задачи ОГК входит обеспечение  конструкторской подготовки основного производства предприятия, обеспечение высокого технического уровня разрабатываемых конструкций изделий на основе последних достижений науки и техники [2].
         ОГТ занимается обеспечением внедрения новых прогрессивных технологий, совершенствованием технологической подготовке производства [2].
         Отдел главного металлурга на  машиностроительных предприятиях  организуется при общей численности рабочих литейных, кузнечно-прессовых, термических и гальванических цехов от 500 чел. [5], несмотря на то, что точные данные на этот счёт отсутствуют, я считаю необходимым при общей численности 14790 чел. ввести отдел главного металлурга, который бы занимался совершенствованием существующих технологий, разработкой и внедрением прогрессивных технологических процессов металлургического производства, предусматривающих получение заготовок и деталей с наименьшими затратами труда, материалов и обеспечение качества, надёжности и долговечности изделий; обеспечение тех. оснасткой новой и действующих технологий. [2]
         Отдел главного сварщика вводится  при годовом потреблении электроэнергии от 15 млн. кВт/ч в год.
         В нашем случае  33 млн. кВт/ч в год > 15. Т.о. вводим на АО «Крепость» отдел главного сварщика. Этот отдел занимается разработкой прогрессивных сварных конструкций и технологических процессов по сварке.
         Очень важным на предприятии  является наличие инструментального  отдела, в обязанности которого входит:
    планирование потребности производства в технологической оснастке и инструменте;
    бесперебойное обеспечение производственных подразделений предприятия инструментом и оснасткой высокого качества;
    совершенствование работы инструментальной службы, повышение качества и экономичности инструмента и оснастки. [2]
         В подчинении у инструментального  отдела находится инструментальный цех. В нём осуществляется изготовление необходимых для основного производства инструментов и приспособлений. Его работа планируется в соответствии с потребностью в его продукции. Продукция инструментального цеха поступает на центральный инструментальный склад, откуда осуществляется её движение в цехи основного производства.
         Особо значимое место на машиностроительном предприятии имеет отдел автоматизации и механизации производства. Задачами этого отдела являются следующее:
    выявление совместно с соответствующими отделами и цехами трудоёмких, тяжёлых и ручных работ, а также работ с особо тяжёлыми и особо вредными условиями труда, требующих механизации и автоматизации;
    разработка и внедрение в производство средств автоматизации и механизации производственных процессов, а также инженерного и управленческого труда. [2]
         В подчинении у этого отдела находится цех автоматизации и механизации.
         Заместитель главного инженера  по техническому обслуживанию  руководит отделом главного механика и отделом главного энергетика. От организации ремонтного хозяйства в большей мере зависит ритмичность работы предприятия.
         Задачи отдела главного механика (ОГМ):
    поддержание действующего парка оборудования предприятия в исправном рабочем состоянии путём своевременного качественного ремонтного и технического обслуживания;
    повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования. [2]
         Задачи отдела главного энергетика (ОГЭ):
    обеспечение сохранности, надлежащего технического состояния и рациональной эксплуатации энергетического оборудования и энергетических установок;
    разработка и осуществление мероприятий по экономии газообразного топлива, тепловой и электрической энергии, повышению коэффициента мощности электроустановок и КПД энергоустановок;
    развитие энергетического хозяйства соответственно росту производственных мощностей предприятия. [2]
         Наиболее важными функциями ремонтного  хозяйства являются:
    планово-предупредительный ремонт оборудования;
    техническая и оперативная подготовка ремонтных работ;
    модернизация оборудования.
         Система планово-предупредительного  ремонта подразумевает совокупность организационных и технических мероприятий по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования, проводимых по плану для обеспечения наиболее эффективной эксплуатации оборудования.
         Техническая и оперативная подготовка ремонта осуществляется для всех видов работ. Она включает в себя конструкторские и технологические работы. Конструкторские заключаются в создании объёма чертежей по каждому типоразмеру оборудования, которое используется для изготовления сменных деталей. Технологические – в проектировании технологических процессов изготовления сменных деталей, восстановление изношенных деталей и выполнение ремонтных работ. Качество выполняемых ремонтных работ влияет на объём бракованной продукции.
          Модернизация оборудования направлена на улучшение технико-эксплуатационных параметров оборудования.
         В ведении ОГМ находится ремонтно-механический  цех.
         В последнее время распространена  такая сфера деятельности, как  обслуживание потребителей продукции, т.е. оказание услуг по его монтажу, наладке и ремонту выпускаемых изделий (фирменное обслуживание). Т.к. производится на предприятии особосложная продукция, для выполнения указанных работ организуются соответствующие подразделения (отдел пуско-наладочных работ, отдел технического обслуживания, эксплуатации и гарантированного надзора), которые подчиняются заместителю главного инженера по техническому обслуживанию. Отделы по обслуживанию потребителей работают в тесной связи с отделом маркетинга.
         Организационная структура блока  «Техническое руководство» представлена на рис. 1.4.
 




 

 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 

Рис. 1.4. Организационная  структура блока  «Техническое руководство»
 


1.2.4. Блок «Управление финансовой деятельностью» 

         Укрупнённый блок «Управление  финансовой деятельностью», возглавляемый финансовым директором, выполняет в масштабах всего предприятия следующие функции:
    экономический анализ и перспективное планирование;
    технико-экономическое планирование;
    организацию системы хозяйственного расчёта и экономического стимулирования;
    калькуляция и ценообразование;
    организацию труда и заработной платы;
    финансовое обеспечение;
    научную организацию труда и управления производством. [5]
         Финансовый директор осуществляет  руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции, обеспечивая правильное соотношение роста производительности труда и средней заработной платы.
         Кроме того, считаю целесообразным финансовому директору подчинить бухгалтерию, осуществляющей функцию бухгалтерского учёта и отчётности, с передачей полномочий по руководству от генерального директора.
         Задачи планово-аналитического отдела:
    руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;
    организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участия в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства. [2]
         Лаборатория экономического анализа осуществляет руководство работой по комплексному экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью более рационального использования производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, сокращения объёмов незавершённого производства, повышения экономической эффективности и рентабельности производства. [2] 
         Финансово-аналитический отдел занимается  организацией финансовой деятельности  предприятия, направленной на  обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам, учреждениям банков. [2]
         Отдел управленческого учёта  (ОУУ) создаётся для организации  и проведения учёта финансово-хозяйственной деятельности, контроля за расходом финансовых и материальных средств. К основным функциям ОУУ относят следующие:
    составление отчётных калькуляций себестоимости продукции, бухгалтерских балансов и других видов бухгалтерской отчётности;
    организация расчётов по заработной плате с работниками предприятия;
    своевременное проведение инвентаризации денежных средств и товарно-материальных ценностей, а также ревизий в подчинённых хозяйствах с самостоятельными бухгалтерскими балансами;
    выявление внутрихозяйственных резервов и непроизводственных расходов. [2]
         С целью повышения мотивации  работников и более эффективному  и производительному труду считаю необходимым подчинить отдел управления трудом и заработной платой директору по персоналу и быту, обоснование будет приведено в пункте 1.2.6.
         Непосредственно финансовому директору  подчиняется информационно-вычислительный центр (ИВЦ). В связи с компьютеризацией и автоматизацией производства это подразделение является жизненно важным на любом предприятии. Т.к. наибольший объём вычислительных работ (огромное количество поступающей и исходящей информации) связан с экономической деятельностью предприятия, целесообразнее всего создание ИВЦ именно в этом блоке, то не исключает связь и обмен информацией с другими подразделениями предприятия и, прежде всего, со службами, находящимися под руководством главного инженера, а также непосредственно с генеральным директором предприятия.
         Задачи информационного центра:
    обеспечение наличия данных о потребностях в информации руководителей каждого уровня;
    сбор первичной информации, автоматизированная её обработка и своевременная выдача потребителям результатов вычислений;
    обеспечение максимальной загрузки имеющейся вычислительной техники и получения наибольшего экономического эффекта от её использования;
    разработка и внедрение более современных методов механизации учёта и вычислительных работ, основанных на современной технике. [2]
         ИВЦ состоит из бюро приёма, контроля и выпуска документов  и бюро обработки информации, а также расчётное бюро, занимающееся  всеми вычислительными операциями, связанными с финансово-аналитической деятельностью предприятия.
         Кроме того, необходимо заметить, что в ИВЦ находится банк  данных обо всех работающих  на предприятии людях, к которому  имеют доступ начальники отдела кадров, отдела подготовки кадров, отдела УТ и ЗП, а также специально-уполномоченные служащие, связанные с психологической и просветительской работой с персоналом.
         Итак, организационная структура  блока «Управление финансовой  деятельностью» представлена на рис. 1.5.



 
 
 


 
 
 
 

Рис. 1.5. Организационная  структура блока
«Управление финансовой деятельностью» 
 

1.2.5. Блок «Управление  материальными ресурсами» 

         Укрупнённый функциональный блок  «Управление материальными ресурсами» состоит из следующих обособленных блоков:
    «Материально-техническое снабжение» (МТС);
    «Сбыт»;
    «Транспортное обслуживание», с которым тесно связана служба маркетинга;
    юридический отдел;
    ОТК (отдел технического контроля).
         В состав МТС входят: отдел  МТС предприятия (головной отдел), отдел МТС производств, отдел  внешней кооперации, материальные  склады.
         Блок «Сбыт» включает:
    головной отдел сбыта;
    отделы сбыта производств;
    склады готовой продукции.
         Блок «Транспортное обслуживание»  включает: транспортные отделы и  бюро, транспортные цехи и участки.
         Внутренняя структура подразделений  блоков формируется в основном  по товарному принципу. Так в отделе МТС организуется специализированное бюро по отдельным видам материальных ресурсов.
         Материально-техническое обеспечение  – это способы и методы координации отношений предприятия с его поставщиками и клиентами или потребителями в конкурентной среде. В планах МТС отражается потребность в основных видах материальных ресурсов, а также потребность в оборудовании, основных и вспомогательных материалах, топливе, энергии, полуфабрикатах со стороны, комплектующих и пр.
         Основной задачей отдела МТС является определение потребности и обеспечение её всеми видами материальных ресурсов.
         Отдел МТС работает совместно с другими подразделениями предприятия, входящих в службу МТС, каждое из которых занимается конкретно своей деятельностью:
    отдел внешней кооперации – покупными полуфабрикатами и комплектующими;
    отдел главного механика – запчастями для ремонта оборудования;
    отдел главного энергетика – топливом и энергией;
    инструментальный отдел – инструментом и приспособлениями;
    транспортный отдел – осуществляет управление транспортными операциями по МТС.
         Все вышеперечисленные отделы  призваны способствовать рациональной организации работы снабженческой службы предприятия.
         Отделу МТС подчиняется склад  сырья и материалов.
         Для организации и осуществления  сбыта готовой продукции на  предприятии создаётся отдел сбыта, проводящий эффективную сбытовую политику.
         Задачи отдела сбыта:
    обеспечение реализации продукции;
    обеспечение стопроцентного выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключёнными договорами и заказами-нарядами внешнеторговых организаций;
    снижение затрат на сбыт продукции. [2]
         Отдел внешней кооперации занимается:
    своевременным, равномерным, и комплексным обеспечением потребностей предприятия в полуфабрикатах и комплектующих изделиях, получаемых от кооперации;
    обеспечение наиболее полного и экономного использования на предприятии полуфабрикатов и комплектующих изделий.
         Согласно мнению Ли Якокка, нет возможности подчинить производство и сбыт одному человеку, т.к. это две чрезвычайно трудоёмкие и совершенно различные функции на предприятии, но обе эти области на предприятии должны быть тесно связаны друг с другом во избежание рассогласования действий предприятия, возникновения огромных запасов продукции и, следовательно, финансовой неразберихи. Поэтому, как и отдел сбыта, мы подчиняем заместителю генерального директора по коммерческим вопросам, но свою деятельность он должен осуществлять в тесной связи с заместителем генерального директора по производству.
         Из опыта зарубежных стран  нам известно, что на крупных  предприятиях, первое лицо после генерального директора (президента) – вице-президент по маркетингу, в отличие от предприятия нашей страны. Возведение на такой высокий ранг службы маркетинга подчёркивает её огромную важность, острую необходимость и актуальность в сложившихся непростых экономических и политических условиях мирового масштаба. Поскольку ответственность вице-президента по маркетингу очень важна, он должен сочетать в себе черты организатора, экономиста, финансиста, сбытовика, конструктора, психолога, а главное – обладать нестандартностью мышления. Служба маркетинга может быть организована на разных основах, но с таким расчётом, чтобы наилучшим образом способствовать успеху предприятия, фирмы, объединения.
         Т.к. в нашей стране служба  маркетинга получила своё развитие  совсем недавно, и организация  деятельности её плохо налажена, особенно на промышленных предприятиях, я не вижу необходимым вводить заместителя генерального директора предприятия по маркетингу, а все функции этой службы будут осуществляться отделом маркетинга.
         Под маркетингом (marketing) понимается  такая система внутрипроизводственного управления, которая направлена на изучение и учёт спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объёмах и отвечающим определённым технико-экономическим характеристикам. При этом рассчитывается, что реализация намеченной ассортиментной структуры может обеспечить фирме (предприятию) получение наиболее высоких прибылей или прочное положение на рынке.
         Философия маркетинга предельно проста: производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт и получение предприятием намеченного уровня рентабельности и массы прибыли. [4]
         Требование к продукту, диктуемые  потребителем, обуславливают необходимость использования наиболее оптимальных структур управления, сочетания в управлении принципов централизации и децентрализации, более полного учёта требований потребителей в производственной программе, обеспечения ускорения НТП в повышении конкурентоспособности, осуществления программно-целевого подхода к выработке и принятию управленческих решений. При этом остро встаёт вопрос: задача обеспечения эффективного взаимодействия на разных уровнях таких функций как маркетинг, планирование, контроль, организация, руководство.
         Маркетинг как управленческая  деятельность включает в себя:
    изучение спроса (текущего и перспективного) на товар на определённом рынке или его сегменте, требований потребителей к товару, его качеству, новизне, технико-экономическом и эстетическим характеристикам, уровню цены и другим ориентирам, включая возможные каналы сбыта;
    установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства;
    разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики предприятия, расчёт полных издержек производства и уровня рентабельности по предприятию в целом;
    определение конечного результата хозяйственной деятельности, валовых доходов и чистой прибыли после вычета материальных затрат, оплаты труда, уплаты всех видов налогов и отчислений, включая проценты за кредит. [4]
         В условиях, когда рынок насыщен  аналогичной продукцией и происходит сокращение жизненного цикла товаров, чтобы поддержать свою высокую эффективность, предприятие должно прибегнуть к поиску новых идей. На это нацелены технические отделы предприятия. Они организуют выдвижение, оценку и отвечают за поощрение и применение нововведений.
         Отдел маркетинга координирует  все аспекты производственно-сбытовой деятельности. Он имеет в своём составе следующие службы:
    лабораторию маркетинговых исследований;
    группу рекламы и стимулирования сбыта;
    группу разработки новых товаров;
    группу, занимающуюся комплексным изучением рынка.
         Так как такая функция маркетинговой  деятельности, как сбыт играет определяющую роль, целесообразно создание самостоятельного отдела сбыта, но тесно взаимодействующего с отделом маркетинга.
         Такой вид деятельности как фирменное обслуживание, техническое обслуживание потребителей целесообразнее возложить на отделы по техническому обслуживанию.
         Отдел маркетинга возглавляется  начальником отдела, который несёт  ответственность за:
    разработку программ маркетинга по продукту;
    исследование рынка;
    разработку новых видов продукции и товарных знаков;
    определение цен на продукцию;
    осуществление рекламы и стимулирование сбыта;
    выявление новых каналов товародвижения. [4]
         А если попытаться определить  цель службы маркетинга, то она  довольно проста – завоевание потребителя.
         Т.к. сбытовая и снабженческая деятельность связана с заключением хозяйственных договоров, то в блок «Управление материальными ресурсами» целесообразно включить юридический отдел, в обязанности которого входит обеспечение соблюдения законности деятельности предприятия и защита его правовых интересов. [2]
         Несмотря на то, что деятельность  ОТК тесно связана с производством  продукции, его мы также подчиним  заместителю генерального директора  по коммерческим вопросам, чтобы обеспечить более беспристрастный контроль за качеством выпуска продукции. Отдел возглавляет начальник отдела, в обязанности которого входит предотвращение выпуска и сбыта предприятием продукции, несоответствующей требованиям стандартов и технических условий, утверждённым образцам, проектно-конструкторской и технологической документации или некомплектной продукции путём контроля за её качеством, качеством поступающего на завод сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, контроль  за комплектованием и упаковкой, а также комплектацией готовой продукции и т.д. [2]
         Технический контроль на предприятии  должен проводиться на всех  стадиях производства от контроля качества проступающих на предприятие материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий до выпуска готовой продукции.
         Основной задачей технического контроля на предприятии является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований ГОСТов, ТУ и др.
         Объектами технического контроля  являются поступающие материалы, полуфабрикаты на разных стадиях изготовления, готовая продукция, средства производства (оборудование, инструмент, приборы, приспособления и др.), технологические процессы и режимы, общая культура производства.
         Функции технического контроля  – это контроль за качеством  и комплектностью выпускаемых изделий, учёт и анализ возвратов продукции, дефектов, брака, рекламации и др. наиболее важной функцией контроля является предупреждение брака и дефектов в производстве.
         Исполнителями контрольных операций выступают исполнители многих служб завода, цехов, отделов: главного металлурга, главного технолога, главного энергетика, главного механика, а также и ОТК.
         Представители ОТК осуществляют  контроль изготовленной цехами  продукции, окончательный контроль  готовых изделий перед предъявлением их потребителю.
         Технический контроль на всех  участках завода централизуется  в едином заводском органе  – ОТК.
         Продукция предприятия может  быть реализована только после  приёмке ОТК. При этом должны  быть оформлены соответствующие  документы, удостоверяющие качество продукции.
         Для более эффективного осуществления  технического контроля ОТК завод может иметь следующие структурные подразделения:
    бюро (группа) внешней приёмки – создаётся для контроля качества поступающих на предприятие материалов, комплектующих и полуфабрикатов производственного назначения;
    бюро технического контроля, который осуществляет контроль качества выпускаемой цехом продукции, своевременное предупреждение и выявление дефектов и брака, его учёт, изоляция, установление причин и виновников;
    контрольно-проверочные пункты (КПН) создаются в цехах и на складах инструментов и осуществляют контроль за состоянием инструментом и всех видов оснастки;
    инспекторская группа создаётся при начальнике ОТК для эпизодического, проверочного контроля качества изготавливаемой продукции, а также для целевых проверок соблюдения технологической и контрольной дисциплины (по заданиям начальника ОТК). [9]
         Но только ли ОТК и ответственные  за технический контроль люди  должны создавать условия для обеспечения высокого качества выпускаемых изделий? Конечно, нет. Т.к. 8120 человек, то согласно японским специалистам по менеджменту, техническим контролем за качеством должны заниматься 8120 человек.
         Итак, организационная структура  блока «Управление материальными  ресурсами» выглядит следующим  образом (рис. 1.6):  




 
 
 
 

 
 

 
 
 
 
 

Рис. 1.6. Организационная  структура блока
«Управление материальными ресурсами» 
 

1.2.6. Блок «Управление  персоналом и социальным  развитием» 

         Управление кадрами предприятия  осуществляет заместитель генерального директора по кадрам.
         В этот блок считаю необходимым  включить все отделы, так или  иначе связанные с работой  по персоналу предприятия, с  кадрами:
    отдел развития персонала;
    отдел управления труда и заработной платы (ОТиЗ);
    отдел охраны труда и техники безопасности;
    бюро активного развития.
         Управление людьми для всех  организаций имеет огромное значение. Без людей нет организации.  Без нужных людей ни одна  организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. [8] 
         Конкретную ответственность за  общее руководство трудовыми  ресурсами возложим на профессионально-подготовленных работников отдела развития персонала. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомлённость о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
         Управление трудовыми ресурсами  включает в себя следующие  этапы:
    Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
    Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
    Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
    Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
    профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
    Обучение: разработка программ для обучения трудовыми навыками, требующими для эффективного выполнения работы.
    Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение её до работника.
    Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
    Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышения эффективности труда руководящих кадров. [8]
         При определении целей своей  организации руководство должно  также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведётся ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
         Именно отдел развития персонала  осуществляет планирование людских  ресурсов, которое состоит из  трёх этапов:
    оценки наличных ресурсов;
    оценки будущих потребностей;
    разработки программы удовлетворения будущих потребностей.
         Отдел развития персонала также осуществляет набор кадров, который может быть внешним (привлечение со стороны через публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентам по трудоустройству и т.п.) и внутренним (когда набор идёт внутри своей организации). Хочется отметить преимущество последнего. Во-первых, продвижение по службе своих работников обходится дешевле; во-вторых, это повышает заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком такого решения проблемы (исключительно за счёт внутренних резервов) является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
         Ещё одной функцией отдела  развития персонала является  отбор кадров. На этом этапе  при управлении планированием  кадров руководство отбирает  наиболее подходящих кандидатов  из резерва, созданного в ходе  набора. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровня его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, а также на личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Поэтому на предприятии широко применяемыми методами сбора информации, требующейся для принятия решений при отборе, являются испытания и собеседования. В штат отдела развития персонала вводим должность инженера-психолога.
         Необходимость введения ОУТ и ЗП в этот блок обосновывается тем, что именно этот отдел занимается организацией труда и заработной платой, обеспечением повышения производительности труда и правильного расходования ЗП, соблюдения установленных соотношений между ростом производительности труда и средней ЗП. [2] Этот отдел занимается не только определением ЗП, но и дополнительных льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решение о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связано с удовлетворённостью получаемым вознаграждением. [8]
         Структура ЗП на предприятии  должна определяться с помощью  анализа обследования уровня  ЗП, условий на рынке труда,  а также производительности и прибыльности организации.
         Помимо ЗП предприятие предоставляет  своим работникам различные дополнительные  льготы, которые для некоторых  работников имеют даже большее  мотивирующее значение, чем сама  ЗП.
         С целью обеспечения проведения исследований в области организации труда и управления производством, подготовки научно-обоснованных мероприятий, направленных на повышение производительности труда и эффективности производства создаётся лаборатория НОТ и УП, которая подчиняется ОУТ и ЗП. ОУТ и ЗП также руководит лабораторией психологических исследований, которые, используя новейшие приёмы, рекомендации и опыт других специалистов в этой области, проводят исследования в целях улучшения организации деятельности коллектива и повышения производительности труда. На основе результатов этих исследований совершенствуется система стимулирования работников, улучшается внутренняя психологическая атмосфера в коллективе, что является очень важным фактором в условиях настоящей экономической и жизненной действительности. Лаборатория оснащена компьютерной техникой и имеет прямую связь с ИВЦ предприятия.
         Современные организации, в которых  хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Т.о., как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией в выполнении задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.