Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегии поведения российских фирм

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.05.2012. Сдан: 20 С. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание:
Введение
      Сегодня, в период быстрых изменений и  полной неопределенности, выбор стратегии развития предприятия напрямую связан с исследованием и учетом новых реалий окружающего мира, которые сами по себе не подсказывают организации, какой курс ей выбрать или как этот курс реализовывать, но ставят вопросы, ответы на которые будут основанием стратегии каждой отдельной организации. Если у организации нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения способствуют достижению желаемых результатов, а какие — ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы.
      Лет 30—40 назад на Западе многие фирмы  могли успешно функционировать, решая в основном внутренние ежедневные вопросы. Но уже в 1970-е гг. проблема выживания для них стала тесно связана с задачами обеспечения адаптации компании к изменениям, происходящим в окружении, к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. В то время как российские предприятия в лучшем случае пытались оптимизировать завтрашний день, опираясь на сегодняшние тенденции, западные компании использовали новые возможности завтрашнего дня, опираясь на концепцию стратегического управления, или стратегического менеджмента.
      Стратегическое  управление, сущностную основу которого составляет стратегическое планирование, помогает собрать воедино весь комплекс инструментов управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды. Для российских предприятий жизненно необходимым становится использование стратегического планирования и стратегического менеджмента, которое позволит заглянуть в будущее, сформулировать стратегию, определить главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности.
      Целью данной курсовой работы является изучение особенностей стратегий российских фирм на современном этапе.
    В первой главе планируется раскрыть роль и сущность стратегии менеджмента. Кроме того, будут рассмотрены виды и дана характеристика стратегических альтернатив в менеджменте.
    Во  второй главе планируется показать, какие стратегии реализуются на различных этапах становления рынка: в переходный период, на рыночном этапе и в условиях кризиса, раскрыть суть этих стратегий и их значение для дальнейшего развития фирмы.
    В третьей главе планируется раскрыть стратегии поведения российских фирм на примере компании «Газпром нефть».
    1. Содержание, развитие и альтернативы стратегий менеджмента.
    1.1. Роль, сущность и виды стратегий менеджмента.
      Термин "стратегический менеджмент" был  введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие  управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования.
      В концепции стратегического управления и планирования основным является понятие стратегия. Как уже отмечалось, СП (стратегическое планирование) представляет собой набор действий, решений, предпринятых руководителями, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегия дословно переводится как «искусство генерала» и определяется как «наука и искусство развертывания войск для боя». [8]
       Существуют  два противоположных взгляда  на понимание стратегии:
       1) стратегия — это конкретный  долгосрочный план достижения  конкретной долгосрочной цели и он базируется на условии, что все изменения в среде предсказуемы, детерминированы и поддаются полному контролю и управлению;
       2) стратегия дает ответ на вопрос: каким способом, с помощью каких  действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся среды и конкурентного окружения? Именно такое понимание стратегии используется в СП (стратегическом планировании) и СУ (стратегическом управлении). [8]
      Известны  другие определения понятия «стратегия»:
    долгосрочное, качественно определенное направление развития, приводящее организацию к ее целям;
    обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов фирмы;
    указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться;
    способ, средство достижения желаемых результатов;
    стратегия - это не абстракция, а сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, которые способны привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время;
    набор взаимосвязанных действий, которые способны обеспечить организации достижение долгосрочного конкурентного преимушества;
    образ действий, обусловливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале; [8]
    известный исследователь стратегической деятельности организаций Г. Минцберг дает пять различных толкований поняли «стратегия»: стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий; ловкий прием, маневры хитрости и уловки, направленные на обман соперника в конкурентной борьбе; паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), заранее продуманная или выстраивающаяся по ходу развития событий — есть некая последовательность в поведении; позиция, а именно соотношение организации с внешней средой. Стратегия становится опосредствующей силой, или «посредником» между организацией и внешней средой; перспектива, разделяемая членами организации, в их намерениях Суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Пятое определение предполагает также, что стратегия — это концепция, т.е. абстракция, существующая только в умах заинтересованных сторон. «Еще никому не удавалось увидеть стратегию или потрогать ее» . По мнению Г. Минцберга, все определения взаимосвязаны и ни одно из них немыслимо без остальных. [8]
     Стратегия организации постоянно развивается, в окружении происходят изменения, на которые надо реагировать, в результате чего открываются новые стратегические ниши. Не случайно самое короткое, но емкое определение стратегического управления гласит: СУ - непрерывный процесс пересмотра стратегий.
      Разнообразие  видов и определений стратегии, применяемых в СУ, затрудняет классификацию. Как наиболее существенные классификационные признаки могут быть выделены следующие:
    уровень принятия решений;
    базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
    стадия жизненного цикла отрасли;
    относительная сила отраслевой позиции фирмы;
    степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т. п. [13]
      Существуют  две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Поскольку разработка стратегии предусматривает целеполагание, то она проводится согласно первой точке зрения на верхнем уровне управления организацией. Вторая точка зрения связана с выстраиванием так называемой «стратегической пирамиды», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням (3—4, в зависимости от степени диверсифицированности компании).
      В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную, а в недиверсифицированной (узкопрофильной) компании — три уровня: деловую, функциональную и операционную. [13]
      Корпоративная стратегия — это стратегия  компании в целом, по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия, или  бизнес-стратегия, — это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия — стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия — стратегия структурных единиц.
      По  степени гибкости, приспособляемости  к внешним изменениям выделяют стратегии:
    запланированные (направленные);
    нереализованные;
    возникающие;
    реализованные.
      Реализованная стратегия включает элементы запланированной стратегии, адаптивную реакцию на изменение ситуации и, возможно, возникающую стратегию. [13]
      В зависимости от характера реакции  на происходящие изменения в среде различают следующие типы стратегий: проактивная — стратегия, состоящая из целенаправленных действий; реактивная — стратегия, состоящая из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу; реальная — совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегий.
      В соответствии с циклом развития предприятия  руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:
    стратегию роста — основную стратегию, выражающую стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала;
    стратегию стабилизации — стратегию деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды;
    стратегию выживания — чисто оборонительную стратегию (применяется в случае полного расстройства экономической деятельности предприятия в состоянии, близком к банкротству).
      От  стратегии выживания к стратегии  стабилизации и затем к стратегии  роста– таков путь организации по преодолению критических явлений, который требует специальной системы мер. Однако обычно считают, что перед руководителями фирмы стоят не три, а четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. [13]
      При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  значимыми вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
    какой бизнес прекратить?
    какой бизнес продолжить?
    в какой бизнес перейти?
      По  мнению известного специалиста в  области СУ М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
      Эти стратегии имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы:
    лидерство в минимизации издержек производства;
    дифференцирование, т.е. специализация в производстве продукции;
    концентрация на сегменте, или фокусирование, т.е. сосредоточение внимания на одном сегменте рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. [13]
      М. Портер указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования организации; либо она становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем издержек, либо дифференцирует свою продукцию (услуги) в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить ее.
      Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность. [13]
      П. Друкер классифицирует предпринимательские  стратегии следующим образом:
    ворваться первым и нанести массированный удар (захват лидирующего положения на любом рынке в новой отрасли);
    нападать быстро и неожиданно (творческая имитация и стратегия предпринимательского дзюдо);
    поиск и захват экологической ниши (используется для достижения контролирующего положения: положения монополиста на небольшом участке);
    изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
      Классификаций стратегий действительно много, но наиболее распространена, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое. [13]
      В литературе выделяются следующие эталонные стратегии развития предприятия: концентрированный рост, интегрированный рост, диверсификация, целенаправленные сокращения (рис. 1). [17]
       Рис. 1 Типы стратегий  предприятия
      Первая  группа эталонных стратегий - стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:
    стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном фирмой рынке);
    стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);
    стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирма пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта). [17]
      Вторую  группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Из указанных выше пяти элементов изменяется только один — положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий интегрированного роста являются:
    стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур);
    стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто «вперед» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи). [17]
      Третья  группа эталонных стратегий - стратегии  диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Конкретными типами стратегий диверсифицированного роста являются:
    стратегия центрированной диверсификации – фирма использует заключенные в существующем бизнесе дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются;
    стратегия горизонтальной диверсификации – фирма изыскивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
    стратегия конгломеративной диверсификации — фирма расширяется за счет производства новых продуктов по новой технологии, которые реализуются на новых рынках. [17]
      Четвертая группа эталонных стратегий - стратегии  сокращения. Конкретными типами стратегий сокращения являются следующие:
    стратегия сокращения расходов;
    стратегия собственно сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
    стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
    стратегия ликвидации - фирма ликвидируется, так как не может вести бизнес в дальнейшем. [17]
      Разнообразие  стратегий менеджмента не является обычной прихотью руководства компании, а обоснованной необходимостью.
      Эффективная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность  деятельности предприятия в условиях не спадающего кризиса. Стратегия – это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям, позволяет не только выжить в конкурентной борьбе, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке.
 
 
    1.2. Процесс выбора и разработки стратегической альтернативы в менеджменте.
     Проанализировав внешние опасности и новые  возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.
     Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы. [5]
     На  первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.
     На  втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.
     На  третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей  стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. [5]
     На  выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные факторы:
    Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.
     В первую очередь, здесь принимается  во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.
    Состояние внешнего окружения.
     Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения? [5]
    Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
    Уровень риска.
     Риск  является реальным фактором жизнедеятельности  организации. Слишком высокая степень  риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?
    Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.
     Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями. [5]
    Опыт реализации прошлых стратегий.
     Этот  фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может  носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
    Фактор времени.
     Этот  фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может  способствовать успеху или неудаче  организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству. [5]
     Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.
     Стратегические  альтернативы – набор различных  частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами. [10]
     Первый  шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе – стратегическая сегментация.
     СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов. [10]
     Управленческое  значение концепции СЗХ состоит  в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.
     СЗХ может рассматриваться и как  отдельный сегмент рыночного  окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. [10]
     Первоначальный  анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с  существующими структурой и набором  продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. [10]
     Сегментация внешнего окружения организации  при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистами приходится изменить свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жёсткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.
     Анализ  самих параметров тоже представляет собой сложную задачу. Так, например перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста. [9]
     Ожидаемый уровень нестабильности может достигать  такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения делают туманными и неопределёнными перспективы капитальных вложений в промышленное производство.
     Первоначально формируется набор СЗХ, затем  осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним  потеряют полноту и осуществимость. Помимо отмеченных выше параметров в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объёма капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них. [9]
     Стратегическая  сегментация внешнего окружения  не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. В последние 20 лет в мире обострилась борьба за источники ресурсов, в первую очередь, сырьевых. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспективе организация должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика ресурсов. Она должна заботиться о наличии альтернативных источников снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными материалами, квалифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных фирм.
     Ещё одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п. Сюда же можно отнести владельцев крупных пакетов акций, бывших директоров компании. Группы стратегического влияния оказывают сильное воздействие на принятие управленческих решений, причём характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации. [9]
     Следующая стадия выработки стратегии заключается  в доводке общей стратегии до уровня соответствия её целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации; портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или её отдельных СХП на рынке. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого. [9]
     Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.
     Таким образом, выбор стратегии должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.