На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Управление подразделением. БИТ. Концептуальный уровень.

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 08.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Рязанский государственный  агротехнологический  университет 
им. П.А. Костычева 
 

Экономический факультет 
 

Реферат
по  дисциплине информационный менеджмент
на  тему: «Управление  подразделением.
БИТ. Концептуальный уровень» 
 
 
 

                Выполнил  студент
                3-го  курса
                специальности «Прикладная
                информатика (в экономике)»
                Некрасова К.В. 
                 
                 
                 
                 

      Рязань, 2009 
Содержание 

 

ВВЕДЕНИЕ

      Данный  реферат состоит из трех частей.
      В первой части речь идет о принципах, лежащих в основе управления подразделением организации, описывается место и роль подразделения, основные подходы к управлению как на уровне  подразделений, так и на уровне всего предприятия в целом.
      Во  второй части разъясняется понятие  базовой информационной технологии (БИТ), ее структуры, подробно рассматривается концептуальный уровень, предполагающий содержательное описание используемых в ней информационных процессов и процедур.
      В третьей части работы решена задача, основанная на принятии решений с применением дерева решений (позиционная игра). В задаче также была рассчитана ожидаемая ценность точной информации.
 

      ЧАСТЬ 1. Управление подразделением

1.1. Место и роль  подразделения в  структуре организации

      Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.
      Одним из старейших в управлении организацией является структурный подход, т. е. управление осуществляется на общем уровне её структур и подразделений. Этот подход сформировался из практики военной науки - стратегического и тактического управления подразделениями армии с целью одержать победу. В рамках структурного подхода организационная иерархия является основным объектом и инструментом управления: путем структурных (позиционных, должностных) перестановок можно управлять деятельностью сотрудников и организации в целом.
      Создание  отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.
      Структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Различают понятия производственной, общей и организационной структур управления.
      Совокупность  производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб) прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия. 
      К факторам, которые влияют на производственную структуру предприятия, относят характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации и его кооперирования с другими предприятиями, а также степень специализации производства внутри предприятия. 
      В зависимости от того, какое подразделение  является основной структурной производственной единицей предприятия, различают цеховую, безцеховую, корпусную и комбинатскую производственную структуру. 
      Цех - это обособленное в технологическом и административном отношении звено предприятия, в котором изготавливается полностью тот или иной продукт или выполняется определенная законченная стадия по выработке продукта.
      По  характеру деятельности цехи подразделяются на: 
      - основные, вырабатывающие продукцию, определяющую основное назначение предприятия; 
      - вспомогательные (энергетические, ремонтные,  инструментальные и др.), обеспечивающие  бесперебойную и эффективную  работу основных цехов; 
      - обслуживающие цехи и хозяйства,  выполняющие операции по транспортировке и хранению материально-технических ресурсов и готовой продукции; 
      - побочные цехи, изготавливающие  продукцию из отходов основного  производства или их утилизирующие; 
      - экспериментальные (исследовательские)  цехи, занимающиеся подготовкой и испытанием новых изделий, разработкой новых технологий. 
      На  практике часто встречается смешанная  производственная структура при  которой часть цехов специализирована технологично, а остальная - предметно. 
      На  предприятиях с простым производственным процессом применяется безцеховая производственная структура, основой построения которой является производственный участок - совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготавливается однотипная продукция. 
      При корпусной производственной структуре  основным производственным подразделением крупного предприятия является корпус, в который объединены несколько однотипных цехов. 
      На  предприятиях с многостадийными  процессами производства и комплексной переработкой сырья (металлургическая, химическая, текстильная промышленность) используется комбинатская производственная структура. Ее основу составляют подразделения, изготавливающие технологически завершенную часть готового изделия (чугун, сталь, прокат). 
      Типовая общая структура промышленного  предприятия приведена на рисунке 1. 
      Организационная структура управления - это система  управления, которая
      Между элементами системы управления существуют связи, которые можно подразделить на: 
      1) линейные связи возникают между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому (директор - начальных цеха - мастер); 
      2) функциональные связи характеризуют  взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения (начальник планового отдела - начальник цеха); 
 

      Рисунок 1. Типовая общая структура промышленного предприятия 

      3) межфункциональные связи имеют  место между подразделениями  одного уровня управления (начальник  основного цеха - начальник транспортного цеха). 

1.2. Подходы к управлению  подразделениями

      Управление  представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии. 
      Главной задачей управления является обеспечение  роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.
      К общим функциям управления относятся:
      * планирование - это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели; 
      * организация - это создание оптимальной  структуры управления. Руководитель подбирает работников для конкретной работы, делегируя им задания или полномочия, или право использовать ресурсы предприятия; 
      * мотивация (активизация) - это совокупность  методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе; 
      * контроль и учет - это система  регулирования деятельности работников по выполнению работы определенного количества и качества. 

1.2.1. Функциональный подход

      До  сих пор, фактически, господствует функциональный подход. То есть считается, что фирма - это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. Разные отделы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам.
      К недостаткам функционального подхода  следует отнести то, что зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные. Таким образом возникает «конфликт интересов».

1.2.2. Процессный подход

      С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе - это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.
      Все процессы имеют следующие отличительные  черты:
      Хозяин  Процесса — должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;
      Ресурсы — ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать — оборудование, персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;
      Параметры Процесса — характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;
      Потребитель — потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;
      Входы Процесса — входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;
      Выходы  Процесса — продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.
      Сеть Процессов организации — объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.
      Каждый  Процесс при декомпозиции может  быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами.
      Процессы  организации можно разделить  на 2 группы:
      основные  процессы;
      вспомогательные процессы;
      Основные  процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения Основных Процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции Рис. 2.  

      
 

      Рис. 2. Жизненный цикл продукции 

      В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации.
      Вспомогательные Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся: Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала. Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов. Процесс/процессы обеспечения.
 

       Пример выделения сети основных и вспомогательных процессов представлен на рис. 3. 

      
 

      Рис. 3. Пример выделения сети Процессов для крупной организации 

      Упрощенная  схема обратных связей в Процессе приведена на рис. 4.  

      
 

      Рис. 4. Упрощенная схема Процесса 

      В основе управляемости Процесса лежит:
      - назначение Хозяина Процесса;
      - получение Хозяином всех необходимых ресурсов;
      - наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;
      - построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя.
      - принятие Хозяином управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности результатов Процесса. Алгоритмы принятия основных управленческих решений: когда требуется вмешательство хозяина процесса?, критерии этого «когда?», типовые решения и, если они апробированы, то введение их в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя — стратегическое руководство.
      Данная  схема применима для описания процесса любого уровня. В том случае, если Процесс достаточно велик и  сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.
      Процессный подход к управлению позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно создающими добавленную стоимость; а также, интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат.

1.2.3. Проектный подход

      На  сегодняшний день одним из самых  прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Проект - это работа по достижению уникальной цели за ограниченное время. То есть не бывает двух одинаковых проектов, например двух в точности одинаковых рекламных кампаний или двух совершенно идентичных ресторанов. Кроме того, работа над проектом всегда ограничена по времени и ресурсам, важнейший из которых — деньги.
      Одна  из аксиом проектного менеджмента: за любой проект, независимо от его размеров, всегда отвечает один человек — менеджер проекта.
      Он, и только он, отвечает перед заказчиком за успех реализации проекта. А значит, и наделяется внутри проекта всей полнотой власти.
      Применение  проектного подхода дает бизнесу  определенные преимущества.
      Во-первых, результаты работ становятся более предсказуемыми, так как при разработке проекта задается четкая цель и составляется календарный план, разбитый на этапы. На любой стадии, если возникнет необходимость, план можно откорректировать. Изначально выявляются риски, которые ставят под угрозу успех проекта, и заранее разрабатываются меры по их предотвращению.
      Во-вторых, деятельность компании становится прозрачной, легко контролируемой и управляемой. Ведь о проекте всегда известно, в какой стадии он находится: каковы результаты, сколько ресурсов уже истрачено,  и сколько их еще потребуется при сохранении нынешних тенденций.
      И, в-третьих, повышается эффективность работы участников проекта, так как каждый напрямую заинтересован в его успехе.
      Каждый  проект за время своего существования  проходит четыре фазы:
      1. На начальной фазе инициатор проекта должен доказать инвестору его привлекательность, разработав и представив сначала концепцию проекта, а затем — бизнес-план. В уставе проекта четко фиксируют все ключевые договоренности о будущем проекте:
      - обоснование инициации проекта;
      - главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии его успеха и неудачи;
      - структуру продукта проекта;
      - перечень ключевых заинтересованных сторон и их интересов;
      - основные ограничения проекта.
      Официальный запуск проекта происходит при подписании приказа о запуске. С менеджером проекта заключают контракт.
      2. После запуска проекта он вступает  в фазу разработки, когда команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана реализации проекта. В процессе планирования:
      - вырабатывают миссию проекта, которая должна показать всем участникам проекта и его внешнему окружению, что каждый из них получит от его успешной реализации;
      - все работы проекта представляют в виде структурной иерархической декомпозиции работ (СДР), которая позволяет даже сложный проект разложить на обозримые, доступные для понимания составляющие;
      - составляют календарный план проекта, который оптимизируют исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить, применяя такие подходы, как метод критического пути (МКП). При разработке календарного плана учитывают также зависимости между выполняемыми видами деятельности: например, одна работа может начаться только после завершения другой. Календарный план обычно представляют в виде диаграммы Ганта, которая на сегодняшний день является, пожалуй, самым распространенным инструментом управления проектами;
      - разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах;
      - формируют бюджет проекта: помесячный (а иногда и понедельный) график материальных затрат и поступлений от проекта с разбивкой по статьям;
      - разрабатывают организационную структуру проекта и развивают команду проекта, включая в нее необходимых специалистов, подразделения, а порой и внешние организации;
      - создают план управления рисками, который включает в себя перечень возможных рисков, их качественную и количественную оценку, а также план действий по предотвращению рисков и реагированию в случае их возникновения;
      - в крупных проектах прописывают политики проекта (ключевые принципы) по качеству, работе с персоналом и с поставщиками, и по другим важным параметрам;
      - прорабатывают механизмы коммуникации в проекте и процедуры внесения изменений в планы;
      - и многое другое.
      Итогом  планирования является утвержденный заказчиком сводный план проекта, который является руководящим документом для команды проекта на всем протяжении его реализации.
      3. Фаза реализации — самая затратная по финансовым и материальным ресурсам, ведь именно в этот период проводятся основные работы по проекту. На данном этапе важно контролировать ход работ, отслеживать перемены, происходящие как внутри проекта, так и в его окружении, и вносить соответствующие изменения в планы проекта, всегда помня два основных правила:
      - все действия в рамках проекта должны быть направлены на достижение его целей;
      - управлять можно только оставшейся частью проекта.
      4. Основные задачи фазы завершения:
      - разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты;
      - трудоустроить персонал, который был временно привлечен к работе над проектом;
      - и, о чем часто забывают, внести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные, в «сокровищницу опыта», которая послужит компании для закрепления достигнутого успеха и в дальнейшем поможет ей не наступить повторно на те же грабли.
      Что любопытно, в организациях, работающих по проектному принципу, нередко складывается особая организационная структура. Возможны несколько ее вариантов:
      Традиционная  иерархическая функциональная оргструктура, при которой каждое подразделение выполняет определенную фиксированную функцию, например отдел закупок, отдел логистики и т. д. У каждого подразделения есть руководитель, жестко соблюдается принцип единоначалия. Такая форма хороша для бизнеса, работающего в стабильных условиях, но малоэффективна для реализации проектов, так как в ней много бюрократии, а решения принимаются медленно.
      Проектная структура, когда большая часть сотрудников работает в том или ином проекте (иногда в нескольких одновременно) и подчиняется руководителям проектов. При этом такие функциональные подразделения, как бухгалтерия, выполняют обслуживающие функции для различных проектов.
      Матричная структура, при которой сотрудники работают в функциональных подразделениях, но при этом участвуют в проектах. В этом случае возникает двойное подчинение — сотрудником руководит как менеджер проекта, так и его функциональный руководитель, из-за чего могут возникать конфликты. Как правило, в большинстве организаций представлена та или иная разновидность матричной структуры, причем зачастую в рамках одной компании можно найти элементы различных структур.
      Правильный  выбор организационной структуры  позволяет резко повысить успешность компании, в то время как ошибки в этой области могут значительно снизить ее эффективность.

1.3. Основные группы  показателей оценки  эффективности работы подразделения предприятия

      Критерии  оценки эффективности работы можно  разделить на три группы:
      1 группа. Повышение эффективности  работы предприятия по параметрам, которые являлись целевыми и достигнуты благодаря функционированию подразделения (например, снижение себестоимости продукции).
      2 группа. Количественные показатели, косвенно позволяющие оценить  работу специалистов подразделения (коэффициент производительности труда и др.)
      3 группа. Выполнение поставленных  перед отделом или подразделением задач.
      В случае их выполнения можно говорить об эффективной работе подразделения.
 

ЧАСТЬ 2 . БИТ. Концептуальный уровень

2.1. Понятие базовых  информационных технологий

      Так как средства и методы обработки  данных могут иметь разное значение, то различают глобальную, базовую и специальную (конкретную) информационные технологии.
      Глобальная информационная технология включает модели, методы и средства формирования и использования информационных ресурсов в обществе.
      Специальные (конкретные) информационные технологии задают обработку данных в определенных типах задач пользователей.
      Базовая информационная технология ориентируется на определённую область применения (производство, научные исследования, проектирование, обучение и т.д.). Базовая информационная технология предназначена для определенной области применения – производство, научные исследования, обучение и др. Базовая технология должна задавать модели, методы и средства решения информационных задач в своей предметной области.
      Базовые информационные технологии строятся на основе базовых технологических операций, но кроме этого включают ряд специфических моделей и инструментальных средств. Этот вид технологий ориентирован на решение определенного класса задач и используется в конкретных технологиях в виде отдельной компоненты. Среди них можно выделить:
      - мультимедиа-технологии;
      - геоинформационные технологии;
      - технологии защиты информации;
      - CASE-технологии;
      - телекоммуникационные технологии;
      - технологии искусственного интеллекта.
      Базовая ИТ может быть представлена совокупностью информационных процессов, процедур и операций и направлена на получение качественного информационного продукта из исходного информационного ресурса в соответствии с поставленной задачей.
      Как базовая информационная технология в целом, так и отдельные информационные процессы могут быть рассмотрены на трех уровнях: концептуальном, логическом и физическом. На концептуальном уровне определяется содержательный аспект информационной технологии или процесса, на логическом отображается формализованное (модельное) описание, а на физическом происходит программно-аппаратная реализация информационных процессов и технологии.
      Применительно к информационной технологии это  означает:
      - содержательное описание используемых  в ней информационных процессов и процедур на концептуальном уровне;
      - в виде набора моделей (информационных, математических и т.д.) процессов  и их составляющих на логическом уровне;
      - структурную реализацию информационных  процессов как совокупности аппаратных средств, системного и прикладного программного обеспечения на физическом уровне.

2.2. Концептуальный уровень  БИТ

      При производстве информационного продукта исходный информационный ресурс в соответствии с поставленной задачей подвергается в определенной последовательности различным преобразованиям. Динамика этих преобразований отображается в протекающих при этом информационных процессах. Таким образом, информационный процесс — это процесс преобразования информации. В результате выполнения этого процесса информация может изменить и содержание, и форму представления, причем как в пространстве, так и во времени.
      Если провести структуризацию технологии, выделив такие крупные структуры, как процессы и процедуры, то концептуальная модель базовой информационной технологии может быть представлена схемой, показанной на рис. 5. 

      
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.