На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Банковский маргкетинг

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 08.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение 

     Реализация  товаров и услуг — важнейший  этап деятельности любого предприятия, работающего в условиях рынка. Банковское дело как вид предпринимательской  деятельности не составляет исключения. Целью политики руководства банка  и работы всех его служб является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка и, в конечном счете, — увеличение получаемой прибыли. Средствами достижения данной цели являются инструменты банковского  маркетинга.
     Маркетинговая стратегия предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт  как таковой, а на реальные потребности  клиентуры. Поэтому маркетинг предполагает тщательное изучение рынка, анализ меняющихся склонностей, вкусов и предпочтений потребителей банковских услуг.
     В России развитие маркетинга в сфере  банковских услуг происходит в очень  сложных условиях. В сложившейся  в России политической и экономической  ситуации государственное финансирование заметно сокращается и всё  более осуществляется через коммерческие структуры. Это в свою очередь  приводит к широкому охвату коммерческими  банками значительного числа  предприятий, располагающими мощными  финансовыми ресурсами. Поскольку  создание новых банков становится всё  более затруднительным, расширяется  обращение к услугам функционирующих  банков. В этой обстановке усиливается  внимание банков к проблемам маркетинга. При отсутствии опыта, методических разработок, квалифицированных специалистов, информационной среды каждый банк самостоятельно методом проб и ошибок осваивает  такую непростую область деятельности, как маркетинг.
     Объектом  исследования данной работы выступает  банковский маркетинг, предметом –  инструменты банковского маркетинга.
 


1. Понятие и цели  банковского маркетинга
Особенности маркетинга в банковской сфере обусловлены, прежде всего, спецификой банковской продукции. Под ней подразумевается любая  услуга или операция, совершенная  банком.
     Целью политики руководства банка и  деятельности всех его служб является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка, рост получаемой прибыли. Отсюда огромное значение маркетинговой работы банка, содержание и цели которой  существенно изменяются в последнее  время под влиянием резко усиливающейся  конкуренции на финансовых рынках и  модифицируемых отношений между  банками и клиентурой.
     Маркетинг - это стратегия и философия  банка, требующая тщательной подготовки, глубокого и всестороннего анализа, активной работы всех подразделений  банка от руководителей до низовых  звеньев. Маркетинговый подход предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт, а на реальные потребности  клиентуры. Поэтому столь необходимо тщательное изучение рынка, анализ изменяющихся вкусов и предпочтений потребителей банковских услуг.
     Банковский  маркетинг можно определить как  поиск и использование банком наиболее выгодных рынков банковских продуктов с учетом потребностей клиентуры. Это предполагает четкую постановку целей банка, формирование путей и способов их достижения и  разработку конкретных мероприятий  для реализации планов.
     В рамках маркетинговой деятельности очень важна и вторая сторона  проблемы - объем затрат, которые  понесет банк в результате разработки и продвижения новых продуктов. Банк ведь оперирует весьма дорогостоящими ресурсами и их следует использовать в самых прибыльных сегментах  рынка, где высок спрос и сравнительно низки издержки по оказанию услуг.
     Коммерческий  характер функционирования банков требует  широкого применения маркетинга. Специфика  маркетинга в банковской области  обусловлена не только тем, что он способствует коммерциализации банковской работы и обеспечивает эффективное использование денежных ресурсов, но и особенностями денежного оборота, который выступает объектом всей банковской деятельности. Отсюда банковский маркетинг должен быть нацелен в первую очередь на ускорение денежного оборота за счет совершенствования и ускорения безналичных расчетов в хозяйстве. Маркетинг ориентирован на анализ и удовлетворение потребностей клиентов банка (предприятий, организаций, населения) в быстром и правильном проведении расчетов, осуществляемых с поставщиками сырья и материалов, покупателями готовой продукции, рабочими и служащими, финансовой и банковской системой, и т.д. Банковский маркетинг связывается с новыми формами расчетов, в максимальной степени учитывающими характер хозяйственной деятельности клиентов банка, особенности нахождения их партнеров, их финансовое положение и другие факторы, влияющие на скорость денежного оборота.
     В банковской среде все более предпочтительным становится интегрированный маркетинг, направленный не только на расширение круга вкладчиков, но и на постоянное улучшение качества их обслуживания. Специфика маркетинга в банковской сфере заключается в том, что  коммерческие банки заинтересованы не только в привлечении вкладов, но и в активном использовании  привлеченных средств с помощью кредитования различных объединений, предприятий, организаций и населения. Это обусловливает необходимость комплексного развития маркетинга как в сфере отношений коммерческих банков с вкладчиками средств, так и в сфере кредитных вложений, осуществляемых в форме предоставления ссуд предприятиям и населению.
     В конечном счете банковский маркетинг направляется на осуществление единой цели: радикальное использование доходов и временно высвобождающихся денежных средств в хозяйстве.
     В рамках маркетинга в банках в полной мере должны реализовываться следующие  общие принципы:
     1. Направленность действий всех  банковских работников на достижение  конкретных рыночных целей.
     2. Комплексность процесса функционирования  маркетинга (планирование, анализ, регулирование  и контроль).
     3. Единство перспективного и текущего  планирования маркетинга.
     4. Контроль за принимаемыми маркетинговыми решениями в качестве основы их практического воплощения.
     5. Разностороннее и масштабное  стимулирование творческой активности  и инициативы каждого работника  банках
     6. Обеспечение заинтересованности  работников в постоянном повышении  своей квалификации.
     7. Создание благоприятного психологического  климата в коллективе банка.
     Маркетинг - рыночная концепция управления деятельностью  банка, направленная на изучение рынка  экономической конъюнктуры, конкретных запросов клиентуры и ориентация на них предлагаемых услуг. Целями маркетинга являются формирование и стимулирование спроса, обеспечение обоснованности принимаемых управленческих решений  и планов работы банка, а так же расширение объемов предоставляемых  услуг, рыночной доли и прибылей. Предлагать клиенту то, что реализуется, а  не пытаться навязывать что-то иное - основа маркетингового подхода в управлении деятельностью банка.
     Основные  задачи маркетинга в банке:
     1. Обеспечение рентабельной работы  банка в постоянно изменяющихся  условиях денежного рынка.
     2. Гарантирование ликвидности банка  в целях соблюдения интересов  кредиторов и вкладчиков, поддержания  общественного имиджа банка.
     3. Максимальное удовлетворение запросов  клиентов по объему, структуре  и качеству услуг, оказываемых  банкам. Это создает условия для  устойчивости деловых отношений.
     4. Комплексное решение коммерческих, организационных и социальных  проблем коллектива банка.
     Специфической чертой маркетинговой деятельности банка выступает широкая гамма  факторов, которые постоянно приходится держать под контролем: денежный оборот и кредитные отношения  на макро- и микро-уровнях, наличие  немалого риска при выполнении денежных операций, вытекающего из сложного переплетения действий многочисленных внутренних и внешних обстоятельств, и другие.
     Основными приемами банковского маркетинга выступают  общение с клиентом, обеспечение  рентабельной деятельности и дивидендов акционерам, создание преимуществ для клиента при пользовании услугами данного банка по сравнению с продуктами других кредитных и небанковских учреждений, материальная заинтересованность работников банка в продаже услуг.
     Пассивный маркетинг - это опубликование в  прессе материалов о деятельности и  положении банка, выгодам клиентам от его конкретных услуг.
     Особое  внимание в современной банковской практике уделяется прямому маркетингу. Главная цель программ прямого маркетинга - это не только предоставление перспективному клиенту полной информации об услугах, но и побуждение его действовать  без промедлений. При проведении прямого маркетинга упор делается на персональное обслуживание клиента. 
 
 
 

2.Инструменты  маркетинга в банке. 

Предпосылкой  для успешного применения сбытового  инструментария является маркетинговое  исследование банковского рынка. 

Основными источниками  информации для него являются: статистические данные, данные клиентов - предприятий  и частных лиц, данные из средств  массовой информации, деловых отчетов  и рекламных материалов конкурентов. 

Основными инструментами  маркетингового исследования  являются: 

1) анализ рынка; 2) наблюдение за рынком; 3) прогнозирование  рынка. 

2.1. Анализ рынка 

Анализ рынка  представляет собой выяснение рыночной ситуации и возможностей сбыта на текущий момент. Его основные задачи - определить конкурентную позицию  банка на рынке и произвести сегментацию  рынка. 

Конкурентная  позиция - это положение, которое  тот или иной банк занимает на своих  рынках сбыта в соответствии с  результатами своей деятельности, а  также в соответствии со своими преимуществами и недостатками по сравнению с  другими кредитными институтами. 

Зачастую важнейшей  характеристикой конкурентной позиции  является доля банка на том или  ином рынке сбыта или его относительная  доля на этом рынке (т.е. доля на части  рынка, занимаемой данным банком и двумя-тремя  наиболее сильными конкурентами). 

Однако этого  недостаточно для характеристики конкурентной позиции. Важно еще знать, насколько  эта позиция устойчива. 

Это можно определить с помощью анализа конкурентоспособности  банка - его способности обеспечивать лучшее предложение по сравнению  с конкурентами, его конкурентных преимуществ. Только обладание конкурентными  преимуществами позволяет завоевать  прочную конкурентную позицию на рынке. 

2.2. Наблюдение за  рынком. 

Наблюдение за рынком представляет собой систематическое  отслеживание рыночной ситуации в целях  выявления конъюнктурных изменений, рыночных тенденций и т.д. 

Наблюдение за динамикой имущественного положения  потребителей банковских услуг позволяет  выяснить, каковы размеры и периодичность  возникающих в ходе кругооборота излишков и недостатков денежных средств, и сделать выводы о том, нужно ли данной целевой группе в  первую очередь предлагать возможности  вложения свободного капитала или возможности  привлечения заемных средств. 

2.3. Прогнозирование  рынка. 

Следующим инструментом маркетингового исследования банковского  рынка является прогнозирование, т.е. предсказание предположительного изменения  рыночной ситуации в будущем. Его  задачи - оценить готовность потребителей приобретать услуги именно данного  банка, а не его конкурентов; спрогнозировать  реакцию потребителей на мероприятия  банка по формированию действительного  спроса; а также предсказать изменения  конъюнктуры. 

Как будут реагировать  клиенты на открытие нового отделения, усовершенствование старых услуг, рекламную  компанию? С полной определенностью  ответить на эти вопросы нельзя, но сделать прогноз на основе расчета  вероятности вполне реально. Согласно разработанной немецким ученым Й.Зюхтингом теории обучения банковской лояльности (Lerntheorie der Bankloyalitat), готовность клиентов предъявлять спрос на услуги банка можно представить в виду функциональной зависимости: 

N = f (BL; D; I; IR),
где
N  - готовность клиентов приобретать банковские услуги;
BL - коэффициент банковской лояльности, зависящий от объема уже приобретенных клиентом услуг в данном банке;
D  - настоятельность потребности клиента;
I  - маркетинговый инструментарий банка;
IR - готовность клиента реагировать на применение этого инструментария.
Что же касается предсказания изменения конъюнктуры, то здесь применимо прогнозирование  на основе традиционных математических методов (простой анализ тренда, статистический анализ, метод стандартного распределения  вероятностей и др.) и построение сценария на основе отбора прогнозов  и экспертных оценок. 

3. Маркетинговые стратегии  рынка. 

На основе аналитических  данных и прогнозов банк может  осуществить выбор стратегии  в конкурентной борьбе, т.е. сформулировать долгосрочную (стратегическую) цель и  определить пути ее достижения. При  этом можно воспользоваться уже  разработанными мировой экономической  наукой и практикой подходами  к формулированию стратегии. Большинство из них основаны на построении двухмерных матриц, каждому сектору (квадранту) которых соответствует определенная типовая стратегия. 

3.1. Матрица Ансоффа. 

Матрица И.Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта: 1) проникновение на рынок; 2) развитие рынка; 3) разработка товара; 4) диверсификация. 

                             Рынки, Товары
Старые Новые
Старый Проникновение на рынок Развитие рынка
Новый Разработка  товара Диверсификация
 
Стратегия проникновения  на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся  рынок и предлагает на нем тот  же самый продукт (услугу), что и  конкуренты. Такая стратегия широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с продолжающимся банкотворчеством, когда вновь создаваемые банки проникают на уже занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, обмен валют). Она предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. 

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится  расширить рынок сбыта оказываемых  услуг, но не за счет проникновения  на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В промышленности такая  стратегия имеет место, когда  для хорошо известной продукции  выявляются новые области применения и ее начинают приобретать новые  группы потребителей. В отечественном  банковском деле такой процесс имел место во второй половине 80-х годов, когда в ходе коммерциализации банки  начали предлагать населению услуги, которые прежде оказывались только предприятиям. В тех же странах, где  банковское дело развито лучше, найти  альтернативные области применения для банковских услуг гораздо  труднее. 

Стратегия разработки товара осуществляется посредством  создания принципиально новых, но чаще - модификации уже имеющихся товаров  и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно  используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Применяется он и российскими  банками, например, при разработке ими  новых видов вкладов населения. 

Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти  на новые для него рынки и для  этого вводит в свой ассортимент  новые товары. Именно применение этой стратегии привело к универсализации  банковской деятельности и значительному  стиранию граней между различными кредитно-финансовыми  институтами за рубежом. Что же касается наших банков, то они находятся  по существу только в начале того же пути, и возможности для диверсификации деятельности у них очень велики. 

Выбор стратегии  зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка  обновлять свой ассортимент. При  этом обе стратегии можно применить  одновременно. 

3.2. Матрица бостонской  группы. 

Модель, разработанная  специалистами Бостонской консультативной  группы (Boston Consulting group), делит все товары, продаваемые фирмой на рынке, на четыре типа: 1) "звезда"; 2) "дойная корова"; 

3) "трудный  ребенок" и 4) "собака". Типы  продуктов определяются в зависимости  от темпов роста отрасли (т.е.  рынка сбыта того или иного  продукта) и относительной доли  фирмы (т.е. ее доли в сравнении  с ведущими конкурентами) на этом  рынке. Каждому из этих типов  соответствует определенная стратегия. 

МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ ГРУППЫ
                 Доля на рынке Темпы роста  отрасли
высокая низкая
высокие «звезда» «трудный ребенок»
низкие «дойная корова» «собака»
 
"Звезда" характеризуется  лидирующим положением в развивающейся  отрасли, и типовой рыночной  стратегией фирмы по отношению  к нему является интенсификация  маркетинговых усилий для поддержания  или увеличения доли рынка  (наступательная стратегия). По мере  того, как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную  корову". 

"Дойная корова" занимает лидирующее положение  в относительно зрелой или  сокращающейся отрасли. Ее стратегия  - использование прибыли для поддержания  доли на рынке и помощи растущим  подразделениям (стратегия консолидации). Поскольку сбыт относительно  стабилен, без значительных затрат  на маркетинг, "дойная корова" дает прибыли больше, чем необходимо  для поддержания ее доли на  ранке, и избыточные средства  могут быть использованы, например, для финансирования развития  товара-"звезды". 

"Трудный ребенок" ("теленок" или "вопросительный  знак") занимает незначительную  долю на развивающемся отраслевом  рынке. В случае наличия в  ассортименте такого товара фирме  (банку) необходимо сделать выбор  из двух альтернативных стратегий:  расширение инвестиций и интенсификация  маркетинговых усилий (наступательная  стратегия) или сокращение инвестиций  и уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Решение зависит от того, насколько велики шансы на улучшение конкурентной позиции и превращения товара в "звезду", а также от наличия достаточных финансовых ресурсов (например, в лице "дойной коровы"). 

"Собака" занимает  незначительную долю рынка в  малоперспективной отрасли. Стратегия  в отношении такого товара  может быть только одна - уход  с рынка (дезинвестиционная стратегия). 

Поскольку банковский ассортимент достаточно обширен, имеет  смысл проанализировать его с  использованием Бостонской матрицы  и выявить, какие из услуг могут  выполнять роль "дойной коровы", а какие из "трудных детей" имеют перспективы стать "звездами". Очевидно, что на первую роль больше всего подходят традиционные банковские услуги, а на вторую - финансовые инновации. 

3.3. Стратегическая модель  Портера. 

В своей знаменитой книге "Конкурентная стратегия" М.Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение кон­курентоспособности: 1) стратегия лидерства в снижении издержек; 

2) стратегия  дифференциации; 3) стратегия фокусирования  (концентрации). 

Стратегия лидерства  в снижении издержек предполагает, что форма ориентируется на широкий  рынок и производит товары в большом  количестве. При помощи массового  производства она может минимизировать свои средние издержки и продавать  товар по относительно низким ценам. Это позволяет привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен, и за счет этого повышать рентабельность. В банковском деле такая стратегия  применима в сфере массовых (стандартизированных) услуг для населения. 

Стратегия дифференциации продукта означает, что фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роди уникальным, выделяющимся (в силу его дизайна, надежности, доступности или каких-то других характеристик). Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены. Эта стратегия может применяться банками в сфере услуг для предприятий и индивидуализированных услуг для населения, при введении на рынок новых услуг и т.д. 

Стратегия фокусирования  предполагает, что фирма сосредотачивает (фокусирует) свое внимание на узком  рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе). Если первые две стратегии  могут быть использованы в первую очередь универсальными банками, то эта стратегия приемлема для  специализированных кредитно-финансовых институтов, например, для банка  с ориентацией на оказание услуг  населению, "карманного" банка  крупного объединения или "элитарного" частного банка. 

Существуют два  варианта стратегии фокусирования. При первом из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь  преимущества в издержках, при втором - усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделить среди  других аналогичных предприятий. Выбор  варианта зависит от характера продукта и целевого рынка. 

Особенностью  общей стратегической модели Портера, отличающей ее от двух предыдущих, является то, что перечисленные стратегии "не сочетаются" друг с другом. Конечно же, компания, избравшая  стратегию лидерства в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать фактор дифференциации, а фирма, делающая ставку на дифференциацию, также должна изыскивать пути для  повышения эффективности производства и снижения издержек. Однако это  не означает, что нужно одновременно использовать обе стратегии. Как  отмечает М.Портер, фирма, застрявшая "на полпути", оказывается в чрезвычайно  плохом стратегическом положении. 
 
 
 
 
 
 

4. Банковское планирование.
4.1. Необходимость планирования. 

К общим функциям банковского менеджмента относят  планирование, организацию, регулирование, координацию, стимулирование, учет, анализ, контроль. Планирование - одна из четырех важнейших функций менеджмента. Оно дает начало управленческому процессу, устанавливает цель, перспективу, необходимые пропорции. Функция организации позволяет реализовать планы путем установления определенной последовательности выполнения операций, выбора методов и средств. 

Успеха в реализации функции планирования не добиться без  соответствующей мотивации, равно  как и без мониторинга (слежения) за выполнением плана. Иными словами, другие функции менеджмента находятся  как бы на службе у функции планирования. 

Формальное планирование может принести существенную пользу банкам. Оно требует четкой постановки задач и установления приоритетов, обеспечивает единство общей цели внутри организации и способствует строгой  координации усилий по избранным  направлениям. Формальное планирование значительно уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобретает  в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих  операций. Не только план как формальный документ, но и сам процесс планирования побуждает руководство заглянуть  в будущее, распознать проблемы и  найти способы их решения. 

Зарубежная банковская индустрия познакомилась с планированием  совсем недавно. Планирование в американские банки пришло в 60-е годы. Начиналось оно с составления каких-то сомнительных цифр и при участии слабых систем. Но с тех пор банки разработали  необходимые системы поддержки, одним из инструментов которой является прогнозная модель. 

Важность планирования признается сейчас многими банкирами  мира. Опыт Японии показывает, что от времени, затраченного на планирование, зависит продолжительность работ, ее качество. Если период планирования короткий, то увеличивается продолжительность  работы и больше получается брака. Тем  более парадоксальным кажется факт, что банкиры России пошли сейчас на принижение роли планирования. Недостатки планирования, обусловленные преобладавшим  ранее централизованным авторитарным стилем управления в банках, не должны быть причиной отказа от составления  банковских планов в России. Необходимость  банковского планирования диктуется  сейчас особенностями наших финансовых рынков. 

Как показывает зарубежный опыт, приход планирования в банки был вызван конкуренцией в банковском деле. В 60-е годы банковская конкуренция вышла на международный  уровень в связи с усилением  международных связей. Появились  новые финансовые рынки, которые  изменили характер финансирования. Банки  стали диверсифицировать свою продукцию  и услуги. Появились новые финансовые институты, конкурирующие с банками  по оказанию финансовых услуг. Неравные возможности разных банков по применению компьютерной техники ужесточили конкуренцию. 

Эти тенденции  являются сейчас ведущими характеристиками для многих финансовых рынков, в  том числе и финансовых рынков России. Меры по финансовой либеризации, проводимые сейчас в большинстве стран, в том числе в России, усилят эти тенденции, и банки будут вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы. 

4.2. Виды банковского  планирования.
В связи с  тем, что планирование является многоуровневой деятельностью, различают следующие  виды планирования:
1) стратегическое  планирование;
2) тактическое  планирование;
3) финансовое  планирование. 

Стратегическое  планирование - это деятельность верхнего уровня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря  стратегическому планированию определяется перспектива развития учреждения, разрабатывается  концептуальная основа для принятия кардинальных решений в части  будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска  банка. Но стратегический план не отличается подробностью. В нем даются ответы на вопросы: "кто?", "что?" и "как?" (Кто будут наши клиенты? Что за продукцию и услуги банк будет им предлагать? Как банк удовлетворит потребности рынка?).
Роль стратегического  планирования неоднозначна в разной среде. Если условия мало меняются, то роль его незначительна. Достаточно внести небольшие коррективы, и прежний  успех в банковской деятельности обеспечен. Роль стратегического планирования возрастает в следующих ситуациях:
- если среда  быстро меняется, особенно после  длительного периода стабильности;
- если банки  должны изменить конкурентную  позицию и финансовый профиль,  пытаясь диверсифицировать операции  по традиционному бизнесу и  внедрить операции по новому  бизнесу;
- если банк  реконструировался и намерен  изменить характер своих рынков, операций и управления.
Тактическое планирование ориентируется на конкретные мероприятия, представляет собой второй уровень  планирования. Оно реализуется в  форме конкретного плана действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического  плана.
На третьем  уровне планирования осуществляется финансовое планирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые показатели для конкретизации целей, стратегий  и заданий плана. Эти показатели служат надежным средством контроля за показателями деятельности банка в предстоящем году. 

Процесс составления  бюджета является неотъемлемой частью процесса управления риском, потому что  он определяет целый ряд оперативных  параметров и границ (стандартов) для всех подразделений, на основании которого может осуществляться ежедневный мониторинг. Отклонение от норматива, определенного в бюджете, сигнализирует о том, что риск банка может отклониться от приемлемого в бюджетном году уровня. 

Бюджет разрабатывается  сверху вниз или снизу вверх. В  первом случае финансовые задачи и  оперативные задания для подразделений  разрабатывает руководство банка, а подразделения в соответствии с этими заданиями определяют свои бюджеты и направляют руководству. При втором подходе руководство  разрабатывает только общие направления, в рамках которых подразделения  составляют свои планы на предстоящий  период и представляют для просмотра  и обсуждения руководству. Обсуждение ведется вместе с линейными руководителями подразделений, и после этого  бюджет принимает конкретную форму. 

Первый подход бывает эффективным в таких ситуациях, когда учреждение должно очень быстро реагировать на изменения внешней  среды или банку нужно пересмотреть свои действия при сохранении прибыльности операций. 

При планировании сверху вниз обеспечивается большая  привлеченность персонала банка к разработке конечных целей деятельности. Но при таком планировании необходим справедливый подход руководства к нуждам всех подразделений. В противном случае будет нарушено нормальное сотрудничество линейных руководителей подразделений и руководства банка в целом. 

Поскольку показатели бюджета являются инструментом управления, необходим мониторинг бюджета.  Для  наблюдения за бюджетом составляются ежемесячные или ежеквартальные отчеты, на основе которых выявляются и анализируются причины расхождений, намечаются корректирующие меры. 

Процесс составления  стратегических и оперативных планов может идти параллельно. В ряде случаев  стратегическое планирование опережает  оперативное. Стратегические (долгосрочные) планы разрабатываются независимо от ежегодного оперативного планирования. Исследование стратегии банка часто является ответом на необходимость важных перемен в банке, на изменение в перспективе внешней среды, реакцией на изменение текущей и перспективной ориентации банка. Процесс стратегического планирования, по мнению многих банков, должен быть постоянным. Он не ограничивается составлением пяти- и десятилетних планов. Эти планы должны постоянно обновляться в связи с неустойчивостью рынка, постоянными изменениями на финансовых рынках. Следовательно, процесс стратегического планирования является неизбежным компонентом постоянной управленческой практики банка.
Между стратегическими  и оперативными планами следует  установить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстраполяцией краткосрочных  или текущих тенденций. Но иногда в них заложен более радикальный  подход.
Управление процессом  планирования в банке могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел планирования, создаваемый на постоянной основе. Во всех крупных банках США планированием  занимается самостоятельный отдел  при центральном аппарате банка. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр  процесса планирования и стратегии  банка, то активную роль в планировании играют консультанты.
Планирование  лежит на ответственности руководства, а также линейных руководителей  на уровне подотделов и более мелких подразделений. Они переводят корпоративные  стратегии и финансовые задачи на язык рыночных приоритетов, связанных  с конкретным направлением их деятельности.
На уровне банка  в целом планирование начинается с определения сверхзадачи (миссии) и постановки конкретных задач в  увязке с имеющимися возможностями  и ресурсами. На уровне структурных  подразделений цели, задачи, стратегии, рыночные приоритеты сравниваются с  корпоративной стратегией с тем, чтобы в рамках общих оперативных  планов банка увязать общебанковские интересы и интересы подразделений.
В составлении  оперативного плана принимают участие  все подразделения. Процесс планирования носит итеративный характер, характеризующийся  многочисленными возвращениями, повторениями операций, пересмотром решений и т.д. 

4.3. Стратегическое планирование. 

Стратегическое  планирование - это сущностная составная  часть процесса стратегического  управления банковской деятельностью. Его результатом является установление долгосрочных целей и выработка  планов текущей деятельности, направленных на их достижение. 

Успех в стратегическом планировании обеспечивается в следующих  случаях:
- идея совершенствования  планирования одобрена свыше и до начала инвестиций;
- планы реальны,  а цели достижимы;
- планированием  занимаются банкиры, обученные  приемам принятия стратегических  решений. Это обходится дешевле,  чем обучение молодых экспертов;
- подготовка  кадров осуществляется заранее;
- менеджеры отделений  знакомятся с приоритетами на будущий год до составления годовых планов и бюджетов;
- при разработке  перспективных идей используется  человеческий фактор (специальная  подготовка кадров, организация  временных групп, кружков качества  и т.п.);
- лидирующая  роль в разработке стратегии  принадлежит верхним этажам управления. 

В банковском стратегическом плане находят отражение:
1) исходные условия  и оценка среды, в которой  банку предстоит действовать; 

2) приоритеты  рынка, под воздействием которых  происходит распределение средств;
3) оценка сильных  и слабых сторон банка, возможностей  и опасностей;
4) коррективы  стратегии в целях реализации  рыночных возможностей;
5) выбор времени  стратегических действий;
6) ожидаемые  результаты. 

Возможны два  подхода к стратегическому планированию. Традиционный подход предполагал разработку стратегии высшим руководством банка. Он основывался на концепции предсказуемости  изменений ситуации на рынке. Но разработанная  таким способом стратегия, как показывает опыт, приводит к отрыву стратегических решений от действительности. В основу нового подхода положен ориентир на стратегическое мышление большинства - исполнителей плана. Суть его состоит  в следующем: разрабатывается множество  различных вариантов дальнейшего  развития банка, а принимается один, самый результативный. В данном случае тот, кто разрабатывает стратегию, тот ее и реализует. Или возможен такой вариант. Стратегии разрабатываются  параллельно на всех уровнях банка  в рамках общей задачи организации, а затем вырабатывается интегрированная  стратегия. В нее можно вносить  коррективы на основе постоянного наблюдения за ситуацией на рынке. 

Первый этап стратегического планирования - постановка задач банка и выбор миссии. Миссия банка - его основная задача (сверхзадача). Миссия каждого банка  отличает его от конкурентов в  глазах клиентов и служащих банка. Четкое определение миссии воплощается  в четкие намерения, юридические  нормы, практические рекомендации. Большую  роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. "Мозговой штурм" - вот где в основном формируется миссия банка. 

Выбор миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем  больше выбрано показателей, тем  глобальнее выглядит сверхзадача. 

Опасны как  выбор слишком сложной, так и  слишком скромной миссии. Выбор миссии должен определяться такими факторами, как история банка, его культура, структура банковской организации и качество руководства. 

Миссия банка  определяет основное направление деятельности организации, природу этой деятельности, причину существования. Исходя из сверхзадачи, строится целая иерархическая лестница задач банка. 

Вторым этапом формирования стратегического банковского  плана является установление целей  в соответствии с миссией банка. К целям предъявляются такие  требования: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей банка в  целом и его организационных  единиц.
При установлении целей следует учитывать сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы  и общую культуру банка. Определив  множество стратегических целей, нужно  установить их приоритеты, ранжировать, ибо не все их следует решать одновременно.
Третьим этапом стратегического планирования является разработка стратегии развития на основе анализа исходного положения  рынка. Для этого выявляется обслуживающий  рынок, оцениваются рыночно-производственные характеристики сегментов и привлекательность рынка. Определение обслуживающего рынка - это его сегментация, выявление нужд выбранных клиентов и возможностей банка в их удовлетворении, подсчет и изыскание необходимых ресурсов.
Для всесторонней оценки рынка, где будет работать данный банк, рассматриваются рыночно-производственные характеристики: рыночные характеристики, показатели услуг, показатели конкуренции и показатели среды.
В рыночные характеристики включается общий размер рынка, общее  количество существующих и потенциальных  клиентов, характеристика их взаимоотношений  с банком. 

При изучении услуг  банка оценивается степень дифференциации услуг на рынке, степень их капиталоемкости, доходности, степень риска, целесообразность и возможность введения новых  услуг, возможность интеграции новых  услуг с другими банковскими  продуктами.
Оценка конкуренции  проводится по показателям доли рынка, приходящейся на данный банк, по наличию  ресурсов, стоимости услуг, квалификации служащих, качеству услуг и их цене, состоянию маркетинга и т.д.
Среда характеризуется  по экономическим, политическим, технологическим, демографическим и культурным тенденциям.
По данным, полученным в результате а
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.