На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Разработка инженерных решений на предприятии

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 08.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Содержание
    Введение………………………………………………………………………..4
    Глава 1. Основные положения антикризисного управления в современных условиях……………………………………………………………………………..9
      Анализ влияния кризисной ситуации на инвестиционную строительную сферу………………………………………………………9
      Основные положения антикризисной стратегии………………..…19
      Разработка антикризисной тактики.…………………………………33
    Глава 2. Методика разработки антикризисной стратегии и тактики в современных условиях………………………………………………………..35
    2.1. Обоснованный выбор стратегии в условиях кризиса…………………35
    2.2. Разработка антикризисных тактических мероприятий и способов их реализации……………………………………………………………………..56
    Глава 4. Разработка инженерных решений на предприятии «Стройдеталь СПКА»………………………………………………………………………….….65
    4.1. Разработка проекта организации строительства жилого многоэтажного дома в г. Нижневартовск…………………………………………………………..65
    4.1.1. Описание здания……………………………………………………….65
    4.1.2. Подсчет объемов работ………………………………………………...66
    4.1.3. Ведомость потребности в основных  материалах……………………66
    4.1.4. Принятая организация строительства……………………………….68
    4.1.5. Технологический процесс возведения  типового этажа……………69
    4.1.6. Технологическая карта армирования  перекрытия………………..70
    4.1.7. Подбор строительного оборудования  и машин……………………70
    4.1.8. Ведомость объемов работ……………………………………………75
    4.1.9. Локальная смета на общестроительные  работы (в ценах 2008 г.)…77
    4.1.10. Локальная смета на внутренние  сантехнические и электромонтажные работы (в ценах 2008 г.)……………………........................78
    4.1.11. Календарное планирование монтажных работ……………………...79
    4.2.  Мероприятия по охране труда  и технике безопасности строительства……………………………………………………………………….80
   Заключение……………………………………………………………….……92
   Библиографический список……………………………………………………95
   Приложения  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 

  Углубление экономического кризиса в Российской Федерации особенно негативно отразилось на эффективности работы предприятий строительного комплекса. Общеизвестно, что углубление кризисного состояния экономики страны негативно сказывается на функционировании инвестиционного процесса в целом. Финансовое положение предприятий строительного комплекса нестабильное. Постоянно растет задолженность заказчиков за выполненные строительные работы. Нерегулярность поступления средств приводит к росту просроченной задолженности по заработной плате работникам предприятий ухудшает расчеты за поставленные материально-технические ресурсы.
  Сложившееся экономическое положение в Российской Федерации привело к увеличению числа несостоятельных предприятий. Следует, однако, заметить: даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране не будет несостоятельных предприятий строительного комплекса. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции постоянно приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к состоянию их временной неплатежеспособности. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Однако признанные законом США банкроты составляют всего около 1% от числа всех предприятий.
  Это позволяет сделать вывод, что  на предприятиях строительного комплекса необходимо постоянно проводить работу по антикризисному управлению: обеспечению платежеспособности предприятий и ликвидации обанкротившихся хозяйственных субъектов в строительной отрасли.
  Оценка  и анализ платежеспособности, рентабельности и финансовой устойчивости предприятий  строительного комплекса проводятся с использованием данных его отчетности и в ряде случаев — его прогнозных показателей деятельности.
    Причиной  банкротства российских предприятий  в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных  связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка.
    Только  применение комплекса методов из различных разделов экономики может  дать сегодня тот необходимый  экономический эффект и вывести  российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.
    Общим проблемам управления посвящены  работы таких российских и зарубежных ученых как Акоффа Р., Ансоффа И., Балабанова И., Друкера П., Ильенковой С., Уткина Э. и многих других.
    Особое  внимание следует уделить антикризисному управлению. Решению проблем, возникающих в его рамках, посвящены работы Андреева C., Иванова Г., Панагушина В., Грязновой А., Короткова Э., Бляхмана Л., а также многих других.
    Но  работ, посвященных организации  процесса управления строительными  предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные публикации основное внимание уделяют кризису как таковому, другие публикации в основном касаются проблем описательно, без четких алгоритмов и расчетов. Практически отсутствуют источники, в которых бы алгоритмы антикризисного управления описывались с точки зрения системного анализа.
    Поэтому возникла практическая необходимость написания данной работы, посвященной обобщению теоретических исследований и практических наработок антикризисного управления в современных экономических условиях. Это подтверждается и практическим опытом автора, которой по роду своей деятельности приходится сталкиваться с владельцами и управляющими многих российских предприятий, в том числе, находящихся в достаточно опасном финансовом состоянии.
    Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы дипломной работы.
    Цель  работы состоит в исследовании теоретических основ, разработке конкретной методики, а также апробации полученных результатов на практике по выводу строительного предприятия из кризиса в  современных условиях.
   Поставленная  в работе цель обусловила необходимость  решения следующих задач:
    обобщить отечественный и зарубежный опыт применения методов стратегического и оперативного планирования, теории управления по применению различных методов стратегического и оперативного планирования, контроля функционирования строительных предприятий в условиях внешнего и внутреннего кризиса;
    обосновать направления применения системного подхода к антикризисному управлению строительным предприятием;
    обобщить классификацию этапов антикризисного управления и методики обоснования управленческих решений на каждом этапе;
    исследовать специфику внутреннего экономического кризиса строительного предприятия;
    оценить эффективность рекомендуемых в литературе и применяемых на практике методик антикризисного управления.
    Объектом  исследования являются строительное предприятие  «Стройдеталь СПКА», находящееся в кризисной ситуации.
    Предмет исследования – деятельность строительного  предприятия по выходу из кризиса.
    Выбор объекта и предмета исследования обусловлен тем, что в настоящее  время в складывающихся условиях национальной экономики многие предприятия  подвержены риску банкротства и  попадания в кризисное состояние  вне зависимости от отрасли промышленности и величины самого предприятия.
    Проблемы  антикризисного управления, с которыми сталкиваются отечественные предприятия, как правило, однообразны, поэтому  способы управления достаточно универсальны и широко применимы.
    Теоретической и методической основой ВКР послужили работы классиков экономической науки, статистики, теории управления.
    В ВКР использованы материалы экономической и статистической литературы, тематических материалов периодических изданий, а также материалы, полученные в процессе практической работы автора.
    В ходе исследования использованы различные  данные финансовой отчетности реальных предприятий, по материалам которых  иллюстрируется практическое применение методик. В качестве примеров в работе использованы гипотетические данные, наиболее характерно отражающие специфику рассматриваемого вопроса. В процессе работы проверка различных гипотез проводилась с помощью изучения различных примеров для установления типичности и применимости конкретного метода и адаптации теоретических методов к практическим условиям.
    Для решения поставленных задач в  работе применены различные математико-статистические методы, а также методы теории управления: средние величины, графики, метод  цепных подстановок, табличный метод, модульный метод, моделирование экономического процесса, факторный индексный анализ.
    Основные  результаты работы состоят в том, что:
    1. Обобщены принципы выбора и  обоснования стратегии антикризисного  управления строительным предприятием:
    2. Описаны методы стабилизации  деятельности кризисного строительного предприятия:
    3. Проанализирован и уточнен механизм  вывода строительного предприятия  из кризиса.
    Основные  положения ВКР были апробированы в ходе вывода из кризиса  «Стройдеталь СПКА». В результате осуществления комплекса антикризисных мероприятий с участием автора финансовое состояние было улучшено без применения судебных процедур. Данные результаты позволяют утверждать, что на строительных предприятиях, находящихся в кризисе, предложенные автором методические основы вывода предприятия из кризиса могут быть реализованы достаточно эффективно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Основные  положения антикризисного управления в современных  условиях.
      Анализ влияния кризисной ситуации на инвестиционную строительную сферу.
 
    Финансовый  кризис больно бьет по строительству в России. Ставки по кредитам для застройщиков резко выросли, и они начали замораживать свои проекты. Темпы ввода жилья в стране будут замедляться, считают аналитики. По прогнозам, падение оборотов может достигнуть 30%. В Челябинске, по словам главы Михаила Юревича, планы по сдаче жилья на будущий год менять пока не собираются.
    "В  условиях кризиса, если этот  показатель выдержать в размере  от 600 до 700 тысяч квадратных метров, в советские годы в среднем  строили по 450 тысяч, то есть  это показатель для Челябинска рекордный. И если бы не было кризиса и был бы устойчивый рост экономики, можно было бы прогнозировать дальнейшее увеличение объемов строительства. Но если в условиях кризиса мы удержимся на тех темпах, которые достигнуты на сегодняшний день, я считаю очень хорошим показателем. Это значит у нас не будет разорения строительных компаний, покупатели квартир не будут нервничать, что заплатили деньги за квартиру, а строительная компания лопнула. что делать? и не всегда у всех застраховано".
    Кредиты становятся недоступны как для строительных компаний, так и для населения. Банки начали отказываться от ипотеки. С 4 октября мораторий на выдачу ипотечных кредитов на покупку строящегося жилья ввел один из крупнейших игроков на рынке ВТБ-24.
    "Строительные компании имеют тяжелый доступ к кредитным ресурсам и стоимость кредитов резко выросла. Буквально недавно давали за 11% годовых, сейчас банки предлагают 17—20%, что неприемлемо и сильно отражается на себестоимости производства. Сейчас ипотечное кредитование для граждан практически приостановилось. Требования у банков такие, что простой человек, который получает зарплату, с которой он мог бы в течение 15—20 лет выплатить кредит банку и жить в новой квартире, не может взять кредит".
    Как видим,  финансовый кризис не пощадил ни одну из отраслей российской экономики, но, пожалуй, сильнее всего ударил по строительству. Осень 2008 года, когда резко сократился спрос на жилую и коммерческую недвижимость, а банки фактически прекратили выдачу кредитов девелоперам, стала шоковой для всей отечественной строительной индустрии.
    Надо  сказать, шок не прошел до сих пор. Банки относятся к строительству  как с крайне рискованной отрасли  и подняли ставки по кредитам с 12-15% до 20-25% годовых. Усугубляет положение  и то, что спрос на недвижимость продолжает снижаться. Например, с начала 2009 года спрос на офисы в Москве упал на 45% и достиг значений 2002 года. Продажи новых квартир и коттеджей с начала кризиса упали в разных регионах, по меньшей мере, в два-три раза (в Калининградской области – сразу в 10 раз). Спрос на складские площади уменьшился не менее чем на 30%.
    Из-за всех этих факторов многие девелоперские  компании (в том числе такие  известные, как AFI Development, Horus Capital, KR Properties, Mirax Group) не спешат начинать новые проекты, особенно в секторе жилой и офисной недвижимости, а сроки ввода недостроенных объектов сдвигаются на неопределенный срок. В результате за первый квартал 2009 года в среднем по стране падение строительства составило 19,3% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Но во многих регионах реальный спад оказался гораздо серьезнее - 40-50%.
    Так что же, строить сейчас невыгодно? Многие эксперты в ближайшие пару лет не видят перспективы в  таких прежде высокодоходных направлениях, как возведение объектов жилой недвижимости «бизнес- и «премиум»-классов, а также офисных зданий. Как утверждают аналитики компании Price Waterhouse Coopers, в подобной ситуации логично «искать альтернативы за пределами традиционных секторов». Поэтому девелоперы и инвесторы проявляют интерес к ранее незаслуженно обойденным вниманием сегментам - строительству инфраструктурных, промышленных и сельскохозяйственных объектов. Именно эти направления могут стать настоящим спасением для многих отечественных девелоперов. Впрочем, понятно, что прежней двухзначной доходности от новых проектов ожидать не приходится. Сейчас эксперты говорят о рентабельности строительства всего в 1-5%.
    I полугодии 2009г. введено в эксплуатацию 233,9 тыс. квартир общей площадью 21,6 млн.кв.метров, что составило 99,7% к соответствующему периоду предыдущего года (в I полугодии 2008г. было введено 21,7 млн.кв.метров, 102,9% к I полугодию 2007г.).1
Среди субъектов Российской Федерации наибольшие объемы жилищного строительства осуществлялись в Московской области, где введено 12,0% от сданной в эксплуатацию общей площади жилья по России в целом, Краснодарском крае - 6,7%, Москве - 5,5%, Республике Татарстан - 5,2%, Ростовской области - 3,7%, Санкт-Петербурге и Республике Башкортостан - по 3,6%, Тюменской области - 3,5%, Нижегородской области - 2,8%, Ленинградской области и Ставропольском крае - по 2,4%. В этих субъектах Российской Федерации построено чуть более половины введенной общей площади жилья в России. Вместе с тем, при значительных объемах жилищного строительства наблюдается снижение ввода жилья в I полугодии 2009г. по сравнению с I полугодием 2008г. в Краснодарском крае (на 12,9%), Ростовской области (на 7,6%), Республике Башкортостан (на 3,8%) и Санкт-Петербурге (на 5,2%), которое оказало влияние на темп роста ввода жилья в целом по России.
В I полугодии 2009г. продолжался рост объемов индивидуального жилищного строительства. Населением за счет собственных и заемных средств введено 88,4 тыс. жилых домов общей площадью 12,1 млн.кв.метров, что составило 106,2% к I полугодию 2008 года. При этом доля индивидуального домостроения в общей площади завершенного строительством жилья составила: в целом по России - 56,0%; в республиках Адыгея, Алтай, Удмуртской, Карачаево-Черкесской и Чеченской республиках, Самарской и Тульской областях - от 90,0% до 97,9%; в Республике Тыва, Кабардино-Балкарской Республике и Амурской области - 100,0%.2
    На  рис. 1.1. представлены данные о динамике ввода в действие жилых домов  за 2008-2009 гг.
 
    Рис. 1.1. Динамика ввода в действие жилых домов 2008-2009 гг.
    Как видно с рис. 1.1., наблюдается резкое уменьшение  количества введенных  жилых домов в 2009 г. по сравнению  с 2008г.
    Объем работ, выполненных по виду деятельности "Строительство", в июле 2009г. составил 357,1 млрд.рублей, или 82,2% к уровню соответствующего периода предыдущего года, в январе-июле 2009г. - 1915,9 млрд.рублей, или 81,0% (рис. 1.2.).
 
    Рис. 1.2. Динамика объема работ, выполненных  по виду деятельности «Строительство»  в Российской Федерации на протяжении 2007-2009 гг.
    Строительная  сфера России, ежегодный объем  инвестиций в которую в последние  годы увеличивался на 30%, уже около года находится в кризисном состоянии. Как говорится в аналитическом докладе Ассоциации строителей России (АСР), на ситуацию в особенности в секторе жилищного строительства действует ряд факторов, связанных с последними негативными событиями, в том числе, в финансовой сфере, что является серьезной угрозой как для развития стройкомплекса, так и для экономики страны в целом.
    «В  настоящее время в российском жилищно-финансовом секторе складывается весьма не простая и противоречивая ситуация, усугубленная разразившимся кризисом на международных финансовых рынках», – констатируют эксперты Ассоциации.
    На  ситуацию оказывают влияние несколько  факторов. Один из них связан с реализацией государственной программы «Доступное жилье».
    Как отмечают в АСР, начало реализации приоритетного  национального проекта «Доступное и комфортное жилье – гражданам  России» в 2005 году совпало по времени  с масштабной реорганизацией всей системы  государственного управления и принятием  пакета законов, существенно изменивших правовые основы реализации инвестиционно-строительных проектов.
    «Это  не могло не оказать негативного  влияния на темпы ввода жилья. Поскольку длительность инвестиционно-строительных циклов составляет не менее 3-4 лет (включая оформление исходно-разрешительной документации), влияние законодательных новаций стало существенно сказываться в 2008 году. Об этом свидетельствуют данные Росстата за первую половину 2008 г., согласно которым произошло значительное, почти в 5 раз по сравнению с 2007 годом, снижение темпов жилищного строительства», – отмечают в АСР.
    По  мнению экспертов Ассоциации, этот фактор будет оказывать влияние  в среднесрочной перспективе, поскольку  перестройка работы девелоперов  в соответствии с нормами закона о долевом строительстве и подготовка муниципалитетами земельных участков к аукционам проходят очень трудно.
    Второй  фактор, который влияет на ситуацию в строительной отрасли, связан с  серьезным дисбалансом между (платежеспособным) спросом и предложением в сторону спроса, усиленный механизмами реализации национального жилищного проекта, что привело к сохранению высокой динамики роста цен в 2005-2006 годах на жилую недвижимость.
    Ситуация  усугубляется возросшей инфляцией  и ужесточением требований по ипотечным  кредитам. В результате – снизилась доступность жилья даже для обладающего стабильными доходами достаточно узкого слоя населения. Об этом свидетельствует замедление в 2007 году темпов роста цен на жилье по реально совершенным сделкам купли-продажи на свободном рынке и сокращение количества сделок (включая покупки в кредит) как минимум на 30-50%. Эта тенденция сохраняется и в 2008 году, несмотря на некоторое сезонное оживление продаж.
    На  сокращение количества продаж (в том  числе, так называемых «инвестиционных квартир») также влияет ожидание снижения цен на жилье, вызванное общей нервозностью на финансовых рынках, усилившееся после обвала котировок акций на российских финансовых площадках 16-17 сентября 2008 года.
    Следствием  этого впервые за последние годы стал рост рисков не реализации построенного жилья на рынке, – констатируют в АСР.
    Третий  фактор, который оказывает влияние  на ситуация в строительной отрасли, связан с тем, что в 2007-08 годах  у девелоперов возникли проблемы с кредитованием строительных проектов со стороны банков.3
    Как отмечают в АСР, этот негативный фактор, обусловленный ситуацией в банковском секторе в сочетании с увеличивающимися рисками не реализации построенного жилья, породил серьезные трудности  у профессиональных участников по всей цепочке инвестиционно-строительной деятельности, к которым особо чувствительны малые и средние компании, имеющие меньший запас прочности.
    Снижение  объемов и увеличение стоимости  банковского кредитования, а также  сокращение продаж жилья у девелоперов  привели к дефициту средств для финансирования жилищного строительства и снижению рентабельности их деятельности. Как следствие, одни девелоперы вынуждены замораживать начало строительства новых жилищных объектов, другие – выставлять на продажу ранее приобретенные площадки под застройку, третьи – ограничивать объемы и увеличивать сроки строительства, – считают в Ассоциации.
    Четвертый фактор, влияющий на ситуацию, связан с  тем, что высокая динамика продажных  цен на жилье в 2005-2006 годах вызвала  резкое подорожание основных строительных материалов в 2007 году, что в свою очередь привело к росту себестоимости строительства. В первую очередь, подорожание коснулось цемента, цены на который выросли более чем в 2 раза (и достигли 7-8 тыс. рублей за тонну), и отчасти металла.
    Слишком большой скачок цен на строительные материалы перекроил все планы  строителей и стал еще одним фактором снижения рентабельности девелоперской  деятельности, усиливающим тенденцию  снижения темпов ввода жилья, – констатируют в АСР.
    Эксперты  отмечают, что строители попали «в вилку» – с одной стороны рост стоимости кредитных ресурсов и их острая нехватка, с другой – рост себестоимости построенного жилья.
    Тем не менее, как считают в АСР, действие приведенных выше факторов не позволяет  сделать однозначного прогноза развития ситуации на жилищном рынке в краткосрочной перспективе, поскольку есть существенная зависимость как от внешней среды, так и от глубины кризисных явлений на российском финансовом рынке, в первую очередь в его банковском сегменте (от уровня ликвидности кредитных организаций), от поведения потребителей, а также от запаса прочности и финансовой устойчивости девелоперов и других профессиональных участников рынка.
    «В  любом случае можно однозначно констатировать, что рынок лихорадит, что таит в себе потенциальные значимые угрозы неблагоприятного развития ситуации, – заявляют в АСР.
    В Ассоциации считают, что в связи  с нынешней обстановкой на рынке  государству и стройкомплексу необходимо выработать такие пути, которые, не нарушая рыночных принципов функционирования жилищной сферы, не повышая рисков для деятельности частных инвесторов, кредитных организаций, девелоперов, строительных компаний, предприятий строительной индустрии и других профессиональных участников рынка, позволили бы решать проблемы доступности жилья для граждан России. Это возможно только на принципах государственно-частного партнерства с использованием государственных и муниципальных финансов, – считают в АСР.
    Стоит отметить, что подтверждением кризисной  ситуации в сфере строительства стали сообщения о массовых увольнениях рабочих в строительных компаниях Москвы. В Революционной рабочей партии, которая занимается, в том числе, трудоустройством своих соратников в строительных компаниях, заявляют, что несмотря на опровержения, два дня назад только с одного из объектов в Москве было уволено порядка 150 человек в связи с минимальными продажами квартир.
    Вместе  с тем ряд крупных банков уже заявили о сворачивании ипотечных программ, что еще в большей степени негативно отражается на перспективах отрасли. В то же время косвенным подтверждением негативного развития ситуации стали последние данные о существенном снижении спроса на жилье.
    По  оценкам бюро недвижимости «Агент 002», в сентябре снижение цен в различных  сегментах до 2.5%. При этом спрос на жилье в Москве снизился по сравнению с началом 2008 года на 30-40% в зависимости от сегмента.
    Аналитики полагают, что дальнейшее снижение спроса и сокращение долгосрочных инвестиций может привести к обвалу цен и  кризису в строительной сфере.
    «Дальнейшая пролонгация сложившегося положения  с финансированием жилищного  строительства чревата угрозами обвального падения цен, существенного  увеличения объемов незавершенного строительства, появления новой  волны обманутых дольщиков, банкротств застройщиков и подрядных организаций, невозвратами строительных кредитов, – считают в АСР.
    Одним из методов преодоления инвестиционного  спада в период кризиса и депрессии является антикризисная инвестиционная политика, предполагающая структурную перестройку производства и финансовое оздоровление предприятий. Инвестиционная привлекательность предприятия слагается из ряда факторов, влияние которых во многом зависит от отраслевой и функциональной специфики.
    Методика  составления рейтингового индекса  сравнительной инвестиционной привлекательности промышленного предприятия в общем виде учитывает 4:
    1)  масштаб предприятия (фактическую и прогнозируемую долю на рынке продукции);
    2)  рентабельность производства;
    3)  долю экспорта;
    4)  структуру производимой продукции;
    5)  удаленность от экспортных терминалов;
    6)  финансовую устойчивость;
    7)  качественную структуру активов (соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей и др.);
    8)  динамику производственных показателей. Инвестиционная    деятельность,    обусловленная    необходимостью
    эффективного  развития производственно-экономического потенциала, является одним из важных видов финансово-хозяйственной деятельности каждого хозяйствующего субъекта.
    В итоге эффективная инвестиционная деятельность позволяет обеспечить не только рост доходов, но и повышение устойчивости и стабильности предприятия в его функционировании на рынке.
    С другой стороны, рискованные инвестиции могут дестабилизировать деятельность компании и привести ее на грань  банкротства. Предприятие может осуществлять инвестиции различного типа и в различных орган из ац ионных формах, таких как формирование инвестиционного портфеля, участие в инвестиционных проектах и др.
    Направления инвестиционной деятельности имеют  различную природу, степень ответственности, а соответственно, характер последствий и уровень риска. 

      Основные  положения антикризисной  стратегии.
 
    Антикризисное управление - совокупность форм и методов  реализации антикризисных процедур применительно к конкретному  предприятию-должнику. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации.
    Антикризисный менеджмент подразумевает два направления  антикризисных мероприятий на предприятии: во-первых, мероприятия по недопущению кризисной ситуации, по ее предотвращению; во-вторых, мероприятия по выходу из уже создавшейся кризисной ситуации.
    Антикризисная стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.
    Отсутствие  единого взгляда на понятие экономической  стратегии обусловлено особенностями  национальных рыночных отношений, а также уровнем их регулирования со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специфические моменты антикризисного управления.
    Во  время кризиса конечно нужно  разрабатывать определенные новые направления по усовершенствованию работы предприятия, стратегии развития, которая до того конечно же существовала. Но далеко не все предприятия уделяли должное ей внимания, поскольку для большинства уже достаточным показателем деятельности являлось получение прибыли.
    Можно выделить следующие элементы экономической  стратегии промышленного предприятия, на которые безусловно нужно обращать внимания в кризисных условиях делать все возможное для их выполнения.5
    1. Стратегия промышленного предприятия как процесс целенаправленного развития, который предполагает: постановку обоснованных целей и   задач;  выделение  определенных  принципов действий  (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий (выделение значимых проблем и их ранжирование).
    2.    Направления    работы    по   достижению   целей    предприятия (основные составляющие экономической стратегии):
    -  поиск новых рынков;
    -  разработка новой продукции;
    -  обеспечение высокого качества товаров;
    -  улучшение сервиса;
    -  разработка и внедрение новых технологий;
    -  приобретение и рациональное использование природных ресурсов;
    -  обеспечение роста производства;
    -  эффективное продвижение товара на рынке;
    -  обеспечение роста прибыли в плановом периоде.
    3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:
    а) в области маркетинга:
    -  сегмент   рынка,  на  котором должны   быть  сконцентрированы усилия; » ассортимент и качество продукции:
    -  распределение ресурсов на стадии продаж;
    -  ценовая политика;
    б) в области производства:
    -  необходимый уровень производства;
    -  покупка комплектующих или их собственное производство;
    -  срок запасов материальных ресурсов;
    -  политика набора или обучения персонала;
    в) в области финансов:
    -  объем текущих и капитальных затрат;
    -  сроки и направления инвестиций;
    -  источники финансирования;
    г) в области инновационной деятельности:
    -  направления исследований;
    -  сроки и характер проведения изменений в продукции.
    4. Основные этапы разработки стратегии:
    а) анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, рав ной периоду действия стратегии (это даст возможность определить приоритеты в развитии);
    б) анализ портфеля продукции, который  включает:
    -  определение ориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции);
    -  определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису;
    -  определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;
    -  прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;
    в)     выработка концепции организационных  изменений на предприятии;
    г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.
    5. Условия действенности стратегии:
    -  охват всех сфер деятельности предприятия;
    -  согласованность с внешними обстоятельствами;
    -  согласованность с ресурсными возможностями:
    -  учет миссии предприятия;
    -  практичность и реализуемость решений.
    6. Стратегические принципы:
    -  не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;
    -  планировать изменения;
    -  уделять главное внимание инновациям;
    -  каждый день создавать условия для будущей деятельности.
    Основные     трудности,     возникающие     перед     руководителями предприятия   при   разработке   и   реализации   антикризисной стратегии,   сводятся   к следующему.6
    1)  Изменение стратегии может разрушить сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.
    2)  Применение новых способов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.
    3) Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды предприятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.
    Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию в кризисных условиях согласно определенным правилам с учетом следующих условий.
    1)  Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.
    2)  План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темны работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро шли слишком медленно. Взяв теми, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.
    3)  Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.
    4)  Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.
    5)  Неопределенность, в которой проводится стратегия. порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной групповых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфликты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки предприятия.
    Выявлению тенденций при выработке экономической  стратегии промышленного предприятия способствует применение следующих методов:
    •  классификация но характерным признакам:
    • составление двухмерных матриц;
    •  метод логического квадрата.
    В экономической литературе широко применяется  классификация стратегии с точки  зрения экономического роста. Группировка  стратегий но данному критерию такова:
    1)  стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок:
    2)  стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.
    А предприятия уже должно выбрать  более подходящую именно ему антикризисную  стратегию, предварительно исследовав существует ли возможность роста  в ближайшем будем в его  сфере деятельности – строительной.
    Если  инициативность менеджеров, их предприимчивость составляет основную движущую силу, обеспечивающую выживание предприятия на рынке, то упорядочивает их деятельность, делает ее результативной определенный набор принципов работы над стратегией. К числу главных принципов относятся следующие:
    1)  стратегический менеджмент предприятия ориентируется на производство товара в зависимости от рыночных предпочтений:
    2)  критерием действенности стратегии выступает динамика производства;
    3)  экономический рост обеспечивается за счет совершенствования выпускаемой продукции или создания новой продукции, приобретения собственности, обеспечения контроля за работой поставщика и системой распределения;
    4)  сокращение объема производства осуществляется в ходе структурной перестройки или ликвидации предприятия.
    При этом опыт работы фирм в странах  с развитой рыночной экономикой, по мнению западных исследователей, указывает на следующие направления формирования эффективных стратегий.
    1)  Устойчивый теми роста объема производства обеспечивается за счет нововведений (инновационного процесса).
    2)  Высокая доля рынка достигается благодаря уникальности характеристик товара, применению действенных каналов продвижения товара, эффективной рекламе.
    3)  При широкой рыночной ориентации нужно обеспечивать снижение издержек и дифференциацию в регионально-территориальном аспекте.
    4)  При ориентации на отдельный (специфический) сегмент рынка важнейшим стратегическим направлением выступает эффективное управление маркетингом.
    5)  Конкурентная позиция на рынке во многом определяет динамику непроизводственных расходов и ценовую рыночную политику.
    Опыт  отдельных предприятий показывает, что повышение действенности  стратегического менеджмента при  неопределенности российского рынка возможно лишь посредством усложнения плановых процедур.
    Суть  организации работ по стратегическому  менеджменту сводится к достижению согласованности как непосредственно  между блоками, оказывающими влияние друг на друга, так и опосредованно в условиях постоянно обновляющейся информации. Подобную схему назовем нелинейной организацией стратегического управления. Главное ее назначение — повышение качества стратегического управления. Основной инструмент — согласование внутренней среды предприятия с внешними изменениями (закономерными и случайными). Практика прогрессивных западных фирм показывает, что такой подход значительно превосходит линейную схему организации в условиях неопределенности внешней среды независимо от ее природы. Иными словами, подобная организация процесса стратегического менеджмента эффективно противостоит формированию кризисных явлений в деятельности фирмы.
    Все многообразие и различие разрабатываемых  экономических стратегий поддастся логическому упорядочению при помощи широко распространенного метода логического квадрата.
    Главные блоки в этой схеме: «принцип»; «процесс»; «результат» — имеют определенное содержание и взаимосвязи.
    Горизонтальное  взаимодействие. Принцип — обоснование акцента в управлении предприятием. Наиболее распространенным в кризисной ситуации является целевой подход, высокая эффективность которого подтвердилась в российских условиях. Процесс — выражение эволюционного подхода к достижению цели через развитие организации.7
    Иными словами, процесс целедостижения распределен во времени и  предполагает изменение структуры предприятия. Результат — описание цели,   преследуемой   в   процессе   управления.   На   практике  описание желаемого   результата   осуществляется   через   систему   целей.   Такое положение не позволяет рассматривать цепочку «принцип — процесс — результат» как поэтапную процедуру получения результата. В условиях динамичной  рыночной  среды данная   цепочка по  характеру  является итерационной и нацеленной на поиск баланса результата, способа его достижения (процесса) и основного правила построения процесса.
    Вертикальное  взаимодействие.
    1. Цепочка «принцип — обоснованность — нормативно-правовое обеспечение». При разработке экономической стратегии в качестве основополагающего может выступать принцип ключевого положения целей — приоритетности проблем, которые выдвигаются перед предприятием в пространстве и во времени. Реализация данного принципа возможна за счет обоснованности разрабатываемых стратегических мероприятий на базе солидного информационного обеспечения. Стратегические мероприятия разрабатываются при современной нормативно-правовой поддержке хозяйственной деятельности как процесса развития.
    2.  Цепочка «процесс — организация — руководство». Экономическая стратегия представляется как процесс целенаправленного развития предприятия. Реализация процесса предполагает рациональную организацию посредством сочетания таких операций, как оптимальное распределение ресурсов, выбор графика движения, подготовка производства. Четкость в организации разработки и реализации экономической стратегии обеспечивается при помощи таких управленческих инструментов, как делегирование полномочий и ответственности, выбор наиболее рационального стиля управления дня достижения планируемого результата.
    3.  Цепочка «результат — координация — контроль». Результатами осуществления экономической стратегии и условиях переходной экономики могут выступать стабилизация производства, выход предприятия из кризисного состояния и достижение устойчивого роста прибыли —рентабельности продукции. Достижение данного результата обеспечивается путем координации целей структурных подразделений и всех работников. Инструментами координации являются: обсуждение проблем; принятие обоснованных управленческих решений; бизнес-планирование. Координации действий по достижению результата способствует контроль за принятыми управленческими решениями, включая самоконтроль работников. В условиях нестабильности главенствующую роль в разработке стратегии предприятия играют внешние условия, прежде всего сбытовые. Важнейшее требование при разработке стратегии — проведение комплексного анализа конъюнктуры рынка, а также нормативно-правовых актов, в том числе в сфере налоговой политики. Это требование можно выполнить путем согласования методов стратегического менеджмента и стратегического маркетинга посредством комплексной разработки стратегии продукта.
    Ключевым  стратегическим требованием выступает  также обеспечение со стороны производителя поддержки создаваемого товара на протяжении его жизненного цикла, прежде всего на стадии эксплуатации. Это требование выполняется при следующих условиях: учете запросов заказчиков (потребителей); оптимизации материальных потоков, исключении нерациональных и встречных материальных потоков; минимизации уровня разделения труда и размера заказа и в то же время обеспечения непрерывности производства.
    Как показывает анализ, вопросам разработки действенной стратегии продукта на промышленных предприятиях уделяется  недостаточное внимание. По-прежнему далеки от требуемого уровня качество, внешний вид и упаковка выпускаемых товаров, явно недостаточен уровень организации процесса продвижения товаров в системе управления. На многих промышленных предприятиях отсутствует стратегия «передовых рубежей», основанных на инновационных преобразованиях, а также стратегия тотального качества но этапам и фазам жизненного цикла товара.
    В этих условиях эффективность действия государственного регулирования антикризисной деятельности предприятий должна оцениваться по величине доли предприятий, активно реализующих первые из четырех рассмотренных экономических стратегий. Предприятия, способные реализовывать подобные стратегии, обладают двумя необходимыми качествами: во-первых, менеджмент опирается на команду предприимчивых руководителей разного уровня управления и, во-вторых, их действия профессионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Это позволяет упорядочивать деятельность на уровне хозяйствующего субъекта.
    Вместе  с тем применение подобного критерия оценки государственного регулирования антикризисных процессов в национальной экономике позволяет корректировать эту деятельность также на государственном уровне. Задействование всего арсенала антикризисных мер на обоих уровнях управления экономикой является необходимым условием эффективности системы антикризисного управления.8
    Стратегия антикризисного управления в первую очередь необходима менеджерам и  собственникам бизнеса. Без перестройки  на работу в режиме кризиса привлечение  дополнительных средств может только ухудшить ситуацию и в конечном итоге приведёт к банкротству. Антикризисное управление бизнесом коренным образом отличается от управления в условиях растущего рынка и всеобщего благосостояния.
    Важно понимать: реструктуризация – инструмент спасения, но не само спасение. В случае операционной нерентабельности бизнеса антикризисная стратегия бесполезна - поможет только коренная перестройка предприятия, и чем раньше эта перестройка начнётся, тем больше шансов у бизнеса остаться на плаву.
    Антикризисная стратегия всегда определяет три  основных направления действий для менеджеров предприятия:
    1. Изыскание способов увеличить  доходы. Речь идёт, во-первых, о мобилизации  внутренних резервов - анализ выхода  на новые рынки, повышение планов  продаж коммерсантам, расширение  номенклатуры продукции. Понятно, что в условиях кризиса реализовать эти меры сложнее, чем в обычное время – в этом и состоит сложность антикризисного управления (хотя это зависит и от того, является отрасль цикличной или нет – продажи картофеля, например, в период кризиса растут, а продажи предметов роскоши снижаются). Во-вторых, надо продумать возможности продажи активов, не задействованных в текущем бизнесе, для погашения части задолженности из доходов от продажи.
    2. Возможности сокращения издержек. Антикризисное управление предприятием всегда ассоциируется с масштабным снижением издержек, «cost cutting». Это и уменьшение ФОТ, и отказ от реализации некоторых инвестиционных проектов, и сокращение операционных расходов. Важным также будет продажа руководителем S-класса и пересадка на Камри, с уплатой разницы в счёт погашения кредита. Банкиры высоко оценят это.
    Пример: Цитата из прессы: «Визит директоров "Большой  тройки" американского автопрома  в Вашингтон в середине ноября для обсуждения правительственного займа автокомпаниям на 25 млрд. долларов США отметили многие политики… Все трое прилетели в столицу США на личных самолётах... Согласитесь, немного глупо смотреть на то, как председатель правления концерна прилетает в Вашингтон уговаривать Конгресс на собственном самолете. Не логичнее было бы устроить показательный момент прибытия на общественном рейсе, который бы показал всем, что компания экономит на каждой возможности?».
    3. Сокращение финансового цикла,  снижение потребности в оборотных  средствах. Если два предыдущих  направления антикризисного управления предприятием вполне очевидны, то сокращению финансовому циклу практически всегда незаслуженно уделяют меньше всего внимания, хотя снижение потребности в оборотных средствах значительно облегчает процесс реструктуризации обязательств компании. Здесь речь может идти о пересмотре политики работы с покупателями и сокращении отсрочек (хотя это явным образом идёт вразрез с п. 1), и, наоборот, о попытке договориться об отсрочках с поставщиками. Возможен вариант, когда для сокращения операционного цикла потребуется сменить поставщика или дилера (например, на находящегося ближе, но менее выгодного по условиям) – для этого, безусловно, потребуется тщательно просчитывать сравнительные варианты сотрудничества с разными контрагентами. Может потребоваться и пересмотр производственного цикла – например, замена собственного, более длительного, производственного процесса, на более быстрый аутсорсинг, пусть и с потерей маржи.
    Если  антикризисное управление предприятием не приводит к положительным результатам – требуется существенная реструктуризация бизнеса: переориентация производства, аварийная модернизация оборудования, закрытие неприбыльных направлений, избавление от непрофильных активов, полный пересмотр коммерческой политики.
    Как становится понятно, антикризисная стратегия – это не просто мозговой штурм, а долгая и профессиональная работа по моделированию и анализу различных вариантов действий. Она потребует полной занятости всех топ-менеджеров и собственников компании, а, скорее всего, и привлечения внешних специалистов.
    Проработав  в рамках антикризисной стратегии  комплекс мероприятий, целесообразно  составить подробный сетевой  план-график, в котором будут отражены все необходимые для реализации намеченных Вами мер действия, с  точным указанием исполнителей, источников финансовых или материальных ресурсов, ответственности и т.п. (вот это и является на самом деле бизнес-планом). Документ покажет Вам, как необходимо действовать, достаточны ли предполагаемые ресурсы, и поможет убедить банк в реальности антикризисной стратегии и серьёзности Ваших шансов на успех в сложном деле возврата реструктурированных кредитов.
    На  основе механизмов оперативного управления разрабатывается комплексная программа  антикризисного управления, которая  должна включать мероприятия по внесудебному оздоровлению предприятия с целью вывода его из кризиса. По нашему мнению, система мер антикризисного управления может иметь следующий вид (рис. 1.1.). 

      
 
 
 
 
 
 
 

    Рис. 1.3. Комплексная программа антикризисного управления
    Основные  составляющие программы, как явствует из рис. 1.1, призваны не только стабилизировать деятельность предприятия, но и повысить его эффективность, то есть максимально отдалить от состояния банкротства. Как уже было сказано, такой подход обусловлен не только субъективными представлениями автора об антикризисном управлении, но и богатым отечественным и зарубежным опытом, имеющем многолетние наработки и апробацию.
      Основы разработки антикризисной тактики.
 
    На  основании выбранной стратегии  у руководства появляются варианты управленческих решений:
    Которые необходимо оценить:
    Определить возможные последствия решения для деятельности компании или ее частей
    Выявить риски, возникающие в результате принятия или непринятия решения
    Сравнить альтернативные варианты
    То  есть единственным выходом в кризисной ситуации  -  грамотно оценить текущую ситуацию на предприятии, оптимизировать работу и использовать весь опыт для принятия дальнейших антикризисных решений. В том числе:
    оптимизировать сроки и ресурсы по текущим проектам;
    увидеть самому и иметь возможность показать инвесторам  реальное финансовое положение предприятия;
    оптимизировать работу с поставщиками;
    повысить эффективность использования инструментов, механизмов и строительной техники;
    скрупулезно и реалистично планировать новые проекты.
    Как строительной компании преодолеть кризис с минимальными потерями, как использовать имеющиеся ресурсы для дальнейшего  развития, как сохранить рентабельность бизнеса, как не потерять трудовые ресурсы, где получить необходимое финансирование для завершения строительства?
    Все эти вопросы волнуют руководителей  строительных компаний так же, как  и руководителей предприятий  других отраслей, которых коснулся мировой финансовый кризис. Единственный выход - грамотно оценить текущую  ситуацию на предприятии, оптимизировать работу и использовать весь опыт для принятия дальнейших антикризисных решений.
    В строительстве можно выделить несколько специфичных для отрасли антикризисных задач.
    Задачи: Привлечь инвестиции под новые проекты.
    Риски: Невыполнение обязательств перед кредиторами, банкротство.
    Данные для правильного решения: Финансовая модель проекта, прозрачная история текущих и прошлых проектов.
    Задачи: Завершить текущие строительные проекты к сроку.
    Риски: Потеря качества работ, неэффективное перераспределение ресурсов между площадками.
    Данные для правильного решения: Информация о ходе проекта, о загруженности ресурсов, точный прогноз закрытия этапов.
    Задачи: Повысить эффективность работ.
    Риски: Изменение сроков проектов, корректировка бюджетов.
    Данные для правильного решения: Данные о простоях строительной техники, выработки строительных бригад.
    Задачи: Оптимизировать работу с поставщиками стройматериалов, уменьшить количество посредников.
    Риски: Изменение ценовых условий, потеря контактов поставщиков, связанная с уходом персонала.
    Данные для правильного решения: Единый центр информации о поставщиках, история работы с ними. 
 
 
 
 
 
 

    Методика  разработки антикризисной  стратегии и тактики  в современных  условиях.
    2.1. Обоснованный выбор  стратегии в условиях  кризиса.
    Концепция  антикризисного  управления включает  в  себя  прежде  всего  стратегические  и тактические  методы  анализа  финансово-хозяйственной деятельности предприятия.9
    Стратегический  подход. Он предполагает проведение    анализа  среды,  в  которой  действует предприятие,  определение миссии  и целей,  анализ и выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль осуществления стратегической линии.
    На  основе  проведенного  анализа  разрабатывается  стратегия  антикризисного  управления.  К  числу  задач  по  выводу  фирмы  из
    кризисного  состояния  в первую очередь относится  разработка  стратегии  антикризисного  управления.
    Она  многовариантная,  но  должна  базироваться  на выборе  лишь  одного  из  них. В  результате  резкого изменения  внешней  среды  коренным  образом меняется и стратегия фирмы. Кризисное состояние экономики  заставляет  терпящую  бедствие компанию  выбрать  другой  вид  менеджмента.
    Практическая  деятельность  строительных предприятий  в условиях  кризиса  ориентирована  в  основном  на осуществление срочных  финансовых мероприятий, обеспечивающих  решение  сиюминутных  задач финансового оздоровления, улаживание отношений с  кредиторами. 
    В  целом  можно  сказать,  что  стратегия - это системный  подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста. Причем, если внешняя среда,  условия конкуренции,  технологии производства  продукции меняются  медленно  и постепенно,  руководство фирмы столь же постепенно  адаптируют  свои  навыки  работы, пользуясь  накопленными  знаниями,  опытом.
    Стратегия  - это  инструмент,  который  может  серьезно  помочь  фирме,  оказавшейся  в  условиях нестабильности,  университету,  потерявшему престиж,  а  также  при  сбоях  в  обеспечении правопорядка,  в  работе  системы  здравоохранения и  городского  коммунального хозяйства.10
    В  условиях  кризиса  в  качестве первостепенной  выдвигается  задача,  во что бы то ни  стало  удержать  производство  «на  плаву», сохранить  основные  фонды  и  ключевые технологии,  ядро  трудового коллектива,  т.е. стабилизировать положение в бизнесе на  до кризисном уровне    или чуть  ниже  его.  Не  менее важно,  однако,  уделить внимание  стратегической перспективе.  Сосредоточившись  на  проблеме выживания,  необходимо  заняться  одновременно  и разработкой  стратегии  дальнейшей  деятельности строительного предприятия.
    Глобальный  кризис – явление долгосрочное. Даже если наиболее острую фазу удастся  свести к нескольким месяцам, что  крайне маловероятно, последствия ее растянутся на годы. Следовательно, антикризисные меры должны носить не тактический, а стратегический характер. Принципы, приоритеты, критерии выбора конкретных антикризисных решений должны выстраиваться в соответствии с практикой разработки стратегий.
    Поведение компании во время глобального кризиса может основываться на одном из трех принципов:
    ждать помощи от правительства (федерального, областного);
    «залечь на дно и затаиться», пытаясь сохранить хотя бы часть активов в ожидании лучших времен;
    совершать активные действия, чтобы сохранить бизнес и, более того, «поживиться» за счет ухода с рынка менее умелых конкурентов и за счет возникновения у других компаний специфических потребностей, связанных с необходимостью сохранения их жизнеспособности в экстремальных условиях.
    Нельзя  отрицать ни первый, ни второй пути. Видимо, есть компании, которым в силу особенностей технологического комплекса и/или рынка просто не остается ничего другого. Но мы уверены, что наилучшим путем является не «сброс», а максимальное увеличение активности в проведении антикризисных мер. Например, сегодня уже есть компании, которые укрепляют свой кадровый состав квалифицированными специалистами, пользуясь удешевлением рабочей силы из-за потребности других компаний в сокращении затрат на персонал. Примером может служить известная московская фирма «Инталев» – разработчик информационных технологий для бизнеса, увеличившая продажи в последние месяцы и намеревающаяся в течение 2008-2009 гг. существенно увеличить штат и расширить рынок.
    В соответствии с обычной структурой стратегии компании, можно выделить следующие шесть основных направлений антикризисных действий:11
    продуктово-рыночная стратегия;
    стратегия в области поставок;
    технологическая стратегия;
    внешняя организационная стратегия;
    внутренняя организационная стратегия;
    финансовая стратегия.
    Продуктово-рыночная стратегия показывает, какие товары компании на каких рынках и сегментах этих рынков следует продавать, как их продвигать на соответствующие рынки. Следует иметь в виду, что во время кризиса деньги у потребителей не исчезают. Их становится меньше, и они перераспределяются между рынками и их сегментами. Но они есть. Важно найти такой сегмент такого рынка, где они есть, и путем концентрации на этом сегменте и повышения конкурентоспособности вытеснить из него конкурентов. Наверное, дохода от этого сегмента не хватит на бурное развитие компании. Но это -  лекарство от банкротства.
    Здесь надо иметь в виду, что в период кризисов анализ рынков имеет свои особенности. В качестве примера  рассмотрим компанию, производящую и продающую или только продающую (ритейл) отделочные строительные материалы: кафельную плитку и т.п. Понятно, что в период кризиса строительство резко сокращается. Но люди живут в квартирах и продолжают их ремонтировать, хотя тоже не так интенсивно, как до кризиса. Теперь рассмотрим следующие характеристики сегментов: по данным Росстата, в «нефтяной» Тюменской области среднемесячная номинальная начисленная зарплата в 2007 году составила 28565,0 руб., а в насыщенной оборонной промышленностью Удмуртии – 9838,6 руб. Где в докризисный период можно было ожидать большего объема спроса (в денежном выражении) на отделочные материалы? – Конечно, в Тюменской области. Но в период кризиса доходы нефтяников резко сокращаются, а ижевская «оборонка» продолжает худо-бедно «подкармливаться» из федерального бюджета. В сегодняшней геополитической ситуации правительство «оборонку» не «бросит». Ожидаемый относительный спад доходов населения в Удмуртии будет значительно ниже, чем в Тюменской области. Привыкшие к «хорошей жизни» тюменцы отложат очередной ремонт квартиры в ожидании возврата этой «хорошей жизни». Привыкшие «выкручиваться» ижевцы продолжат ремонтировать квартиры и во время кризиса. Разумеется, это очень поверхностное рассуждение, требующее учета еще многих факторов. Но наша задача сейчас – не обнародовать результаты маркетингового исследования по отделочным материалам, а на примере показать пути поиска рынков, которые помогут пережить кризис.
    Важно также отследить изменение потребностей различных компаний в связи с изменениями масштабов производства. Если, например, Ваша компания обладает технологическими возможностями производить некоторый товар малыми партиями, что в докризисное время было не востребовано покупателями, то в период кризиса конъюнктура рынка в этом отношении может существенно измениться в Вашу пользу.
    Главное в продуктово-рыночной стратегии  – активизация маркетинга. В период кризиса падающий спрос будет  легко удовлетворяться предложением, рынки станут еще более насыщенными, и конкуренция – еще более сильной вплоть до момента, когда конкуренты начнут останавливать производство. Сейчас это уже происходит, и в каждом конкретном случае нужно понять, стало ли причиной сокращения предложения реальное сокращение спроса или, что бывает нередко, сокращение предложения опережает сокращение спроса из-за боязни производителей потерять активы в рискованной ситуации. Тщательный анализ рисков становится неотъемлемым атрибутом выживающего бизнеса. Изменения спроса нельзя оставлять на «самотек», как никогда, во время кризиса спрос надо создавать. Необходим пересмотр тех бизнес-идей, которые позволяют «оторвать» покупателей от конкурентов и «захватить» их, разработка более активных способов продвижения товаров, укрепления брендов – и все это нужно делать минимально затратными способами и очень быстро.
    Известный специалист по стратегическому менеджменту  Д.Аакер выделил три главные  стратегические конкурентные преимущества: активы (что имеет компания), компетенции (что умеет компания), синергизм (взаимная поддержка разных бизнесов компании, или взаимодействие рынков и т.п.)[2]. Современный российский бизнес все еще держится, в основном, на активах. Кризис заставляет переориентироваться на компетенции и синергизм – на идеи, знание и взаимодействие. Именно эти три характеристики современного бизнеса позволят выжить тем, кто ими овладеет лучше, чем другие.
    Стратегия в области поставок – приведем еще один пример. Мало кто из управленцев промышленных и торговых компаний не сталкивался с ситуацией, когда поставщики или транспортные организации вынуждали единовременно закупать сырье, материалы, товары в гораздо больших количествах, чем в данный момент требовалось, отчего возникали излишки складских запасов, уменьшалась скорость оборачиваемости капитала, возрастала потребность в кредитных ресурсах. Во время кризиса плохо не только Вам – и поставщикам тоже. Они должны стать сговорчивее – и в отношении объемов и графиков поставок, и в отношении цен. Чего следует добиться в указанном отношении и как этого добиться – это и есть содержание антикризисной стратегии в области поставок.
    Технологическая стратегия в период кризиса – один из самых «крепких орешков». Мы привыкли к тому, что совершенствование технологий требует инвестиций – где бы их взять во время кризиса? – И можно ли позволить себе покупать дорогое и неликвидное высокопроизводительное специализированное оборудование, если нет определенности в отношении рынка сбыта? – Нельзя.
    Здесь мы подходим к следующему виду стратегии  – внешней организационной (иногда ее называют стратегией интеграции). Она определяет, с кем нашей компании выгодно пойти на слияние или поглощение, или на образование стратегического альянса на договорной основе, с кем выгодна вертикальная интеграция для сокращения издержек и ускорения оборота средств и т.п.
    Особое  значение в период кризиса имеет  организация государственно-частных  партнерств, где государство и  бизнес на основе равноправия и взаимной выгоды осуществляют совместные проекты. Развитию этой формы взаимодействия в России уделяется серьезное внимание за последние 4 года, соответствующие планы есть и у федерального, и у областного правительств, но возможности еще далеко не исчерпаны. Такие партнерства могут создаваться и по инициативе бизнеса.
    Самарским государственным университетом  в текущем году выполнена разработка моделей государственно-частных  партнерств в социальной сфере: образовании, здравоохранении, социальной защите населения и др. – основанных не на благотворительности, а на взаимной выгоде государства и бизнеса. Это очень перспективная сфера для приложения усилий бизнеса.
    Общим критерием для разработки внешней  организационной стратегии может  быть минимизация транзакционных издержек. Не вдаваясь в детали экономической теории, можно определить транзакционные издержки как потери времени, труда, денег и других ресурсов, возникающие вследствие затруднений во взаимодействии и коммуникации между отдельными субъектами в процессе экономической деятельности.12
    Фактически, именно транзакционные издержки создали  сегодняшний кризис. Экономический  кризис порождается финансовым, а  финансовый – это кризис доверия, кризис коммуникации. Транзакционные издержки поглотили мировые запасы ресурсов.
    Названные выше продвижение товаров на рынок, переговоры с поставщиками, аутсорсинг и т.д. – все это транзакции, порождающие как определенные блага, так и транзакционные издержки.
    Транзакционные  издержки компании – обычно наименее контролируемый тип издержек, и здесь  резервы сокращения поистине неисчерпаемы. Они определяют оптимальность не только внешней, но и внутренней организационной стратегии – важнейшей из составляющих стратегии: бизнес делают не деньги и не технологии, а люди. Как они могут его делать, как они его делают, – такова и продуктово-рыночная, и технологическая, и интеграционная, и прочие стратегии. К внутренней организационной стратегии относится все, что создает эффективную организацию деятельности компании: организационная культура (ценности, убеждения, стереотипы работников), структура бизнес-процессов, организационная структура компании, система локальных нормативных актов, система управления персоналом.
    Транзакционные издержки возникают во взаимодействиях по вертикали и по горизонтали: недостаточная исполнительская дисциплина, несогласованность действий подразделений, неопределенность их прав и обязанностей, отсутствие, искажения или неоперативность информации, плохая организация отношений с покупателями и/или партнерами- лишь небольшая часть транзакционных издержек, к которым в определенных ситуациях можно отнести и постоянную часть зарплаты работников (оклады), имеющую дестимулирующее значение и входящую в наиболее опасный в условиях нестабильности вид издержек – условно-постоянные, но необходимую в силу невозможности договориться с работниками на сдельную оплату без базового оклада. Трудовые коллективы в период кризисов также становятся сговорчивее.
    Не  следует забывать, что кризис, затрудняя коммуникацию в одних отношениях, упрощает ее в других – нужно суметь этим воспользоваться.
    Наконец, финансовая стратегия – очевидно, что нужно переносить акцент на внутренние источники финансовых ресурсов, ускорение оборачиваемости и т.п.
    В период мирового экономического кризиса  наиболее остро стоят вопросы  по выработке антикризисных мер и антикризисного управления предприятием. Как правило, большинство мер направлены на пропорциональную экономию всех составляющих бизнеса.
    Однако эта самая грубейшая ошибка. Во время кризиса предприятие должно использовать две дополняющих друг друга антикризисных стратегий. Одна направлена на экономию, другая на развитие. Однако что экономить, а что развивать в условиях кризиса, может позволить анализ рынка, определение возможностей на рынке на предприятии. Благодаря этому создается антикризисная программа, которая определит приоритеты в сокращении и развитии бизнеса.
    Антикризисная программа или план маркетинга, как его называли в не кризисные времена, является основой  антикризисной стратегии любого предприятия, в том числе и строительного. План маркетинга, как правило, составлялся на один год, т. к. нельзя предугадать действия конкурентов, да и сам рынок меняется стремительными темпами. Но в условиях кризиса Антикризисная программа требует более гибкого подхода к планированию и пересмотр на более коротких промежутках времени. Необходим постоянный контроль ситуации, тщательная проработка выходов из возможных рисков, акцент на наиболее приоритетные действия в условиях кризиса.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.