На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Виды управленческих решений

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение

 
      Управленческое  решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
      - выработку и постановку цели;
      - изучение проблемы на основе  получаемой информации;
      - выбор и обоснование критериев  эффективности (результативности) и  возможных последствий принимаемого  решения;
      - обсуждение со специалистами  различных вариантов решения  проблемы (задачи); выбор и формулирование  оптимального решения; принятие  решения;
      - конкретизацию решения для его  исполнителей.
      Технология  менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий  из трех стадий; подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
      Актуальность  работы заключатся в том, что на современном этапе развития экономики у предприятий есть все возможности повышать качество своей продукции и услуг, получая от этого в конечном итоге прибыль. Наука менеджмента и область знаний в сфере управленческих решений ушла довольно таки далеко от практического применения полученных методик и технологий.
      Рассматривая  данную тему в контексте мирового финансово-экономического кризиса, можно  сказать, что одним из инструментов выхода из него является совершенствование  и развитие экономики России за счет усиления деятельности бизнеса на всех трех уровня: малого, среднего и крупного. Достичь этого можно путем совершенствования деятельности уже существующих предприятий, а также внедрения новых энергосберегающих технологий и современных подходов ведения бизнеса.
      Управленческие  решения принимаемы на сегодняшнем  уровне, это решения, которые приведут к истощению экономики. Развивая и внедряя современные подходы  и технологии менеджмента можно  развить бизнес до высокого и конкурентоспособного уровня. Важную роль здесь играет применение таких методик на всех уровнях управления.
     Целью данной работы является анализ процесса принятия и реализация управленческих решений.
     В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных  задач:
    проанализировать понятие управленческого решения;
    охарактеризовать сущность и характерные особенности решений;
    привести классификацию управленческих решений;
    проанализировать структуру принятия решения;
    охарактеризовать распределение полномочий на принятие решений;
    дать анализ методов, факторов и стадий принятия решений;
    проанализировать возможный риск при принятии решений.
      Объектом  исследования управленческие решения.
     Предметом исследования в данной работе является процесс разработки управленческих решений.
     В работе были использованы материалы специальной и периодической литературы. 

Глава 1. Понятие и классификация  управленческих решений

1.1. Сущность и характерные особенности решений

 
     Важнейшим резервом повышения эффективности  всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
     Понятие «решение» в современной жизни  весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт  выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной  трактовки понятия «решение»  заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.1
     Решение как процесс характеризуется  тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи  с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.
     Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.
     Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие  признаки:
    возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
    наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
    необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
    Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:
    поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
    конечный результат постановки и выработки УР.
     Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
     К управленческому решению предъявляется  ряд требований, к числу которых  можно отнести:
    всестороннюю обоснованность решения;
    своевременность;
    необходимую полноту содержания;
    полномочность;
    согласованность с принятыми ранее решениями.
     Всесторонняя  обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его  на базе максимально полной и достоверной  информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.
     Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
     Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы  его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:
     а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
     б) средства и ресурсы, используемые для  достижения этих целей;
     в) основные пути и способы достижения целей;
     г) сроки достижения целей;
     д) порядок взаимодействия между подразделениями  и исполнителями;
     е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.2
     Важным  требованием управленческого решения  является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
     Согласованность с принятыми ранее решениями  означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи  общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.
     Если  необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования  системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.
     Принятие  УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических  качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.3
     Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.
     Обычно  в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
     При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.    
     Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
     Другая  слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая  прежде не имела места, и поэтому  опыта её решения просто нет. Кроме  того, руководитель при таком подходе  стремится действовать преимущественно  в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.
      Мощным  фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные  средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

1.2. Виды управленческих решений

 
     Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами.
     Наиболее  распространенными являются следующие  принципы классификации:
      по функциональному содержанию;
      по характеру решаемых задач (сфере действия);
      по иерархии управления;
      по характеру организации разработки;
      по характеру целей;
      по причинам возникновения;
      по исходным методам разработки;
      по организационному оформлению.
     УР  могут быть классифицированы по функциональному  содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:
     а) решения плановые;
     б) организационные;
     в) контролирующие;
     г) прогнозирующие.4
     Обычно  такие решения затрагивают в  той или иной мере все функции  управления, однако в каждом из них  можно выделить основное ядро, связанное  с какой-то основной функцией.
     Другой  принцип классификации связан с  характером решаемых задач:
     а) экономических;
     б) организационных;
     в) технологических;
     г) технических;
     д) экологических и прочих.5
     Чаще  всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.
     По  уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.
     В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:
     а) единоличные;
     б) коллегиальные;
     в) коллективные.6
     Предпочтение  способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
     По  характеру целей принимаемые  решения могут быть представлены как:
     а) текущие (оперативные);
     б) тактические;
     в) стратегические.
     По  причинам возникновения управленческие решения делятся на:
     а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
     б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих  органов;
     в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
     г) инициативные, связанные с проявлением  инициативы системы, например в сфере  производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
     д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).
     Важным  классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:
     а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
     б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
     в) эвристические, связанные с широким  использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
     По  организационному оформлению управленческие решения
       делятся на:
     а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
     б) ориентирующие, определяющие направление  развития системы;
     в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и  развития системы;
     г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.7
     Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
     Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
     Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
     Инертные  решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
     Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
     Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.8
     Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического  и тактического управления любой  подсистемы системы менеджмента  принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. 

Глава 2. Технология разработки управленческих решений

2.1. Структура разработки управленческого решения

 
    Процесс принятия решения определяется в  значительной мере четкостью его  структуры.
    Решение с четко выраженной структурой может  быть представлено так, как это показано на рис. 2.19.

    Рис. 2.1. Четко структурированное решение10
    По  прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.
    Слабо структурированное решение представлено на рис. 2.2.  

    Рис. 2.2. Слабо структурированное решение
    Принятое  решение оказывает воздействие  и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).
    Ход решения можно рассматривать  как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс  будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.2.1).
    Таблица 2.1
    Содержание  основных фаз принятия и реализации решения11
    Фаза     Содержание  фазы
    1. Сбор информации овозможных проблемах 1.1. Наблюдение  за внутренней средой фирмы 
1.2. Наблюдение за внешней средой
    2. Выявление и определение причин  возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации 
2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 
2.3. Формулировка проблемы 
2.4. Оценка ее важности 
2.5. Выявление причин возникновения проблемы
    3. Формулирование целей решения  проблемы 3.1. Определение  целей фирмы 
3.2. Формулировка целей решения проблемы
    4. Обоснование стратегии решения  проблемы 4.1. Детальное  описание объекта 
4.2. Определение области изменения переменных факторов 
4.3. Определение требований к решению 
4.4. Определение критериев эффективности решения 
4.5. Определение ограничений
    5. Разработка вариантов решения 5.1. Расчленение  задачи на подзадачи 
5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 
5.3. Построение моделей и проведение расчетов 
5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 
5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 
5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 
5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
    6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности  вариантов решения 
6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
    7. Корректировка и согласование  решения 7.1. Проработка  решения с исполнителями 
7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами 
7.3. Утверждение решения
    8. Реализация решения 8.1. Подготовка  рабочего плана реализации 
8.2. Его реализация 
8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 
8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения
    На  практике, разумеется, все проходит не так гладко12:
    подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
    процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
    ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
    предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
    нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
    участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
    менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
    Наиболее  часто встречаются следующие  случаи вмешательства менеджеров13:
    априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
    определение круга лиц, участвующих в решении;
    участие ЛПР в его исполнении;
    определение момента решения и его места;
    определение методики и калькуляции решения;
    задание целей и их относительной важности;
    ограничение числа альтернатив;
    привлечение лиц определенной компетентности;
    контроль хода решения;
    предоставление или ограничение информации;
    ссылки на аналогичные решения;
    моральное и материальное воздействие;
    расширение свободы в решениях;
    возложение ответственности за решения.

2.2. Распределение полномочий, стадии и факторы разработки управленческих решений

 
    Возможны  два направления распределения  полномочий:
    делегирование полномочий,
    централизация решения.
    Наиболее  типично следующее распределение  решений (для западных фирм).
    Высокая централизация:
    решения по инвестициям,
    финансовые решения,
    персональные назначения в высшем руководстве.
    Ограниченная  централизация:
    решения по НИОКР.
    Ограниченное  делегирование:
    решения по инвестициям в пределах бюджета,
    решение о персонале.
    Высокое делегирование:
    текущие производственные вопросы,
    решения о сбыте продукции.
    Делегированию решений способствуют (положительная  корреляция):
    величина предприятий,
    номенклатура продукции,
    компьютеризация управления,
    динамика НТП,
    изменчивость окружающей среды,
    приемлемость цен спроса,
    межпроизводственная кооперация.
    Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.2.2)14.
    Таблица 2.2
    Последствия делегирования и централизации  решений 
Результат Преимущества  делегирования Недостатки централизации Недостатки  делегирования 
Преимущества централизации
Успех фирмы Улучшение результатов  из-за повышения ответственности  исполнителей; 
 Снижение затрат;  
 Возможность отсутствия менеджера
Требуется высокая  квалификация низших уровней управления; 
 Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений Высшее руководство  может сосредоточиться на стратегических решениях; 
 Реальность принимаемых решений; 
 Далекие от реальности решения центра
Недостаточная однородность принимаемых решений; 
 Однородность централизованного решения; 
 Проблема квалификации низших уровней управления; 
 Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента
Разгрузка верхних  уровней; 
 Ненужность штабов; 
 Разгрузка путей коммуникации
Загрузка подчиненных  уровней; 
 Увеличение объема решений
Координация Самоопределение подчиненных уровней управления; 
 Их собственная ответственность; 
 Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях
Возможность конфликта  с нижними уровнями управления; 
 Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты Дополнительные  возможности развития низших уровней  управления; 
 Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров; 
 Переживание за успех, удовлетворенность у них
Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности); 
 Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента; 
 Меньше возможности для принятия решений у руководства
 
     Решение проблем, как и управление, - процесс. Для решения проблемы требуется  не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько этапов принятия решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.
     Диагностика проблемы.
     На  этом этапе происходит определение  или диагноз проблемы.
     Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.
     Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации  взаимосвязаны. В крупной организации  могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.
     Первая  фаза в диагностировании сложной  проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
     Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
     Увеличение  количества информации не обязательно  повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому  в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.
     Формулировка  ограничений и  критериев принятия решений.
     Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
     Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. некоторые  общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы  по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
     Существенным  ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим  звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
     Критерии  принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.15
     Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.
     Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими  альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
     Вместо  поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному  приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» – написал известный менеджер Ли Якокка. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.16
     Следует, однако, позаботиться о том, чтобы  был учтен достаточно широкий  спектр возможных решений. Углубленный  анализ трудных проблем необходим  для разработки нескольких, действительно  различающихся альтернатив, включая  возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
     Конечно, задача оценки альтернатив в сложных  проблемах выбора достаточно сложна. Hо в ней имеется одно существенное предположение - что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.
     Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.
     Признание того факта, что альтернативы следует  оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.
     Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.
     При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
     Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
     Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
     Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет  его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.
     Шансы на эффективную реализацию значительно  возрастают, когда причастные к этому  люди внесли в решение свою лепту  и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать  признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
     Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.
     Обратная  связь – поступление данных о  том, что происходило до и после  реализации решения – позволяет  руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
     При принятии решений необходимо учитывать еще целый ряд разнообразных факторов, как личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
     Ошибки процесса принятия решений.
     Почему  одно решение привело к ожидаемому результату, а другое нет?
     Возможно  в последнем случае в процессе его принятия была допущена одна или  несколько ошибок, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:
    было принято так называемое одностороннее решение;
    принятое решение было обусловлено эмоциями;
    отсутствовал системный подход к принятию решения;
    при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной" альтернативе;
    рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;
    при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;
    при принятии решений была допущена поспешность;
    неправильно были истолкованы факты;
    решение было принято импульсивно.17
     Личностные  оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Важно  подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.