На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организация маркетинговой деятельности на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
    Содержание
   Введение………………………………………………………………….3
    1.  Особенности использования принципов маркетинга на рынке воздушных перевозок………………………………………………………5
    2.  Представление компании: ОАО «Аэрофлот - российские междуна-
         родные авиалинии»………………………………………………………7
3.   Организация маркетинга в авиакомпании…………………………….10
4.   Планирование маркетинга……………………………………………...16
5.   Система контроля……………………………………………………….19
6.   Перспективы развития, предложения, выводы...............................…..19
7. Список литературы…………………….………………………………...21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ
    В последние годы происходит постепенное вытеснение Аэрофлота (официальное название авиакомпании - ОАО «Аэрофлот - российские международные авиалинии») с рынка международных перевозок. Если в 1970 году удельный вес перевозок Аэрофлота в общемировом объеме международных перевозок составлял 2,5%, то в настоящее время - лишь 1,7%. Это свидетельствует, что среднегодовые темпы прироста международных авиаперевозок у Аэрофлота ниже среднемировых значений. В 1989 году Советский Союз смог занять только 18 место в мире по общему объему авиатранспортной работы, выполненной на международных линиях, и лишь 26 место - по международным грузовым перевозкам. Впереди оказались не только авиакомпании ведущих капиталистических, но и ряда других стран, которые мы еще недавно называли развивающимися, таких как Австралия, Сингапур, Южная Корея.
    Все это свидетельствует о необходимости коренной перестройки управления всей внешнеэкономической деятельностью отрасли.
    В ходе развития радикальной экономической реформы по мере демонополизации и децентрализации процессов управления, поэтапного сокращения и ликвидации командно-распорядительной системы, роста уровня использования экономических рычагов Министерство гражданской авиации (МГА) должно перейти от централизованного управления хозяйственной деятельностью своих структурных подразделений к методам рыночных отношений между всеми участниками купли - продажи авиатранспортной продукции и сопутствующих услуг.
    Постепенная переориентация экономики России на рынок обусловливает необходимость адаптировать всю структуру управления авиатранспортным производством и внешнеэкономической деятельностью к новым условиям.
    Сейчас наблюдается стремление отдельных авиапредприятий интегрироваться в систему мирохозяйственных связей своим собственным, самобытным путем, подчас без оглядки на других партнеров. Каждое из них старается максимально быстро реализовать собственные неотложные интересы в области внешнеэкономической деятельности, что нередко идет в ущерб экономической эффективности. Ищутся новые, нетрадиционные для Аэрофлота каналы поступления валютных средств. Создается новая система экономического стимулирования предпринимательской деятельности. Трудно предсказать, во что может вылиться это стремление в долгосрочной перспективе.
    Следует, однако, понимать, что интеграция российских авиапредприятий в мировую авиатранспортную систему может проводиться лишь на основе законов рынка и с учетом имеющегося ресурсного обеспечения, исходя из реальных возможностей их предпринимательской деятельности и конкурентоспособности. Рынок международных авиаперевозок и услуг, сопутствующих транспортному процессу, - объективный экономический механизм, в нем все взаимосвязано, там действуют свои «правила игры», а задействованные участники торговых операций имеют большой опыт конкурентной борьбы и выживания в годы острых экономических кризисов. Нужно построить надежный мост к рынку, на что требуются время и умение. Без решения этой задачи и существенной перестройки всей концепции внешнеэкономической деятельности Аэрофлота рассчитывать на то, что он сможет в ближайшие годы выйти из числа аутсайдеров на рынке международных авиаперевозок, не приходится.
    Для выхода из кризиса управление внешнеэкономической деятельностью Аэрофлота должно осуществляться на основе научно обоснованной стратегии деятельности Аэрофлота на рынке международных авиаперевозок, разработка, которой невозможна без глубокого и всестороннего изучения происходящих там процессов и опыта работы ведущих авиакомпаний мира. Требуется соответствующим образом сформулировать оптимальные организационные структуры, которые в условиях предстоящего распространения различных форм собственности и рыночных отношений оказались бы наиболее жизнеспособными. Необходимо подготовить кадры специалистов, способных эффективно и качественно защищать интересы Аэрофлота на международной арене. Успех в работе Аэрофлота на международном рынке, до отказа забитом конкурентами, в значительной степени зависит от знания и умелого применения средств конкурентной борьбы, которые находятся в арсенале ведущих авиафирм. Важнейшим среди этих средств является маркетинг.
    Предоставление права выхода предприятиям гражданской авиации (ГА) на международный рынок со всей остротой ставит перед работниками авиапредприятий задачу овладения современными навыками управления, теорией маркетинга и практического его использования на уровне основного производственного звена - предприятия. Маркетинг означает качественно новый подход к управлению авиатранспортным производством. Он требует переучивания командно-руководящих кадров и специалистов ГА, воспитанных ранее на приоритете производства над сбытом и привыкших во главу угла всегда ставить технические или технологические соображения, т.е. вопросы производства, а не удовлетворения рыночного потребительского спроса.
    Переориентация деятельности авиапредприятий на международный рынок потребует пересмотра этого традиционного подхода и приобретения всеми работниками новых навыков и умения в практической деятельности принимать качественно иные управленческие решения.
    Особенности использования принципов маркетинга на рынке воздушных перевозок
    Крупнейшие авиатранспортные компании перешли на концепцию управления с использованием принципов маркетинга сравнительно недавно - лишь в конце 60-х годов, что привело их к заметному отставанию в этой области от фирм-продуцентов, связанных с производством продукции в вещественном виде. Это отставание объясняется, прежде всего, тем, что в послевоенные годы развитие гражданской авиации шло в основном по пути экстенсификации, в направлении резкого наращивания производственно-технического потенциала воздушного транспорта. В условиях повышенного спроса на авиаперевозки и жесткого регулирования авиакомпании могли выступать на рынке, не заботясь о привлечении клиентуры.
    В конце 50-х годов внедрение реактивных самолетов привело к увеличению провозной способности мирового парка летательных аппаратов более чем в 4 раза. Еще большё выросли возможности гражданской авиации в конце 60-х - начале 70-х годов в связи с явлением в эксплуатации широкофюзеляжных самолетов большой пассажировместимости. В этих условиях проблема технического развития воздушного транспорта отошла на второй план, уступив место проблемам повышения экономической эффективности эксплуатации авиалиний, стимулированию спроса на авиатранспортные услуги. Крупнейшими авиакомпаниями была взята на вооружение рыночная концепция управления, предусматривающая, прежде всего ориентацию всей их деятельности на конъюнктуру рынка и динамику общественного спроса при разработке технической и коммерческой политики, максимальное приспособление, производства и финансирования к потребностям рынка, искусственное создание таких условий, которые стимулируют спрос, разработку способов воздействия на потенциальную клиентуру и т.п.
    Особенности авиатранспортного маркетинга в значительной степени обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет довольно сложную структуру, где переплетаются разнообразные внутренние и внешние связи. Он является открытой системой, то есть, такой системой, элементы которой взаимодействуют с внешней средой. Одновременно он выступает как неотъемлемая часть более общей системы мирового хозяйства.
    В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на рынке, выступает продукция, создаваемая ими в процессе воздушной перевозки пассажиров и грузов. Именно она является основным предметом купли-продажи. Наряду с этим авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих транспортному процессу. Здесь речь идет не о перемещении как таковом, а об удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением, которые, однако, могут представлять большой интерес для потребителя. Объем этих услуг достаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке потенциального спроса на рынке.
    Авиакомпании предлагают на рынке специфический товар - перемещение. Потребление этого товара происходит непосредственно в процессе его производства, поэтому оценить размер его предложения на рынке можно лишь косвенным путем.
    В силу этого величина предложения здесь может быть оценена в виде провозной способности парка воздушных судов, эксплуатируемых авиакомпаниями на коммерческой основе, - в этом заключается главная особенность авиатранспорта и связанных с ним различных сфер экономики, например таких, каким является авиатранспортный маркетинг.
    Представление компании ОАО «Аэрофлот Российские международные авиалинии»
    «Аэрофлот - российские международные авиалинии» переживает чрезвычайно сложный период своего более чем семидесятилетнего существования. Авиакомпания ищет собственное «Я» в трудном процессе преобразования народного хозяйства в условиях рыночной экономики.
    Несмотря на политические, экономические и социальные структурные изменения, требования к безопасности на воздушном транспорте по-прежнему остаются самыми высокими. Любое происшествие в этой области воспринимается особенно чувствительно и «оценивается критически. Российские и иностранные средства массовой информации давали в последнее время много негативных материалов. Конечно, гражданская авиация в России переживает тяжелый процесс обновления, но можно со всей ответственностью утверждать, что Аэрофлот именно в этом не идет ни на какие компромиссы. В отношении технического состояния самолетов и квалификации пилотов не должно быть никаких сомнений!
    Со своим многотысячным коллективом и 120 самолетами Аэрофлот поддерживает воздушные сообщения с более чем 100 городами за границей. Авиакомпания является одним из немногих российских предприятий, которое напрямую противостоит международной конкуренции. Всем известно, что продукция большинства российских предприятий находит сбыт только в своей собственной стране, Аэрофлот же продает около половины пассажирских перевозок за рубеж. Само собой разумеется, качество предоставляемых услуг должно быть настолько высоким, чтобы соответствовать уровню международной конкуренции. С учетом растущего предложения на авиаперевозки и обостряющейся в этой связи борьбой за каждого пассажира, необходимо еще более активно соперничать с целым набором услуг других конкурентов. Возьмем, например, воздушное сообщение между Россией и Германией - крупнейшее по объему из всех сообщений между Россией и другими государствами. Только в летнем расписании Аэрофлот на своих 60 рейсах в неделю предоставил 600 000 кресел в обоих направлениях. Примерно такие же емкости предоставляют немецкие и американские авиаперевозчики. Успеха добьется только то авиапредприятие, которое предоставит клиентам продукт соответствующих качества и стоимости.
    Авиакомпания «Аэрофлот - российские международные авиалинии» сегодня располагает 159 представительствами за рубежом, в том числе 6 региональными. На долю всех загранпредставительств приходится 57% валютной выручки Аэрофлота. Об эффективности работы представительств говорят, например, такие цифры: по итогам 1993 года они принесли в копилку Аэрофлот; 555 млн. долларов США, что на 64 млн. больше, чем за предыдущий год. Наибольшие поступления дали следующие регионы 47% - Европа, 15 - Америка, 15 - Юго-Восточная Азия, по 5% -- Африка, Ближний и Средний Восток. От всех видов деятельности авиакомпании получено 833 млн. долларов, что на 22°/о (150 млн.) больше, чем в 1992 году. Из этой суммы 82 млн. долларов получено за счет увеличения объемов продаж перевозок загранпредставительствами. Почти 30 млн. долларов приходится на долю Германии, 21 -США, 11 -Японии, 11 -Южной Кореи, 5 -Китаю, 4,6 -Австралии.
    Еще несколько весьма показательных цифр: за 1993 год самолеты Аэрофлота перевезли - 1 182 400 человек (Европа), 387 300 (Юго-Восточная Азия), 275 800 (Ближний и Средний Восток), 226 300 (Америка), 98 300 (Африка), 86 400 (Япония). Рост составил 16%.
    Увеличились по сравнению с предыдущим годом на 30% и грузовые перевозки. Успешно были реализованы чартерные грузовые перевозки, которые осуществлялись не только на собственных самолетах Аэрофлота, но и на арендованных машинах военных ведомств, прежде всего ИЛ-76, АН-24, АН-12.                                   
    Несмотря на то, что часть регулярных авиалиний является убыточной, Аэрофлот не спешит их закрывать, понимая, что эта мера нарушила бы сложившийся баланс расстановки сил в некоторых регионах, привела бы к передаче Аэрофлотом на рейсы других авиакомпаний своих пассажиров; к тому же многие невыгодные рейсы стыкуются с прибыльными.
    4 года назад ряд представительств - в Германии, Великобритании, странах Бенилюкса, Скандинавии, Италии, Франции, Чили, Японии, а с 1993 года и Кореи получили возможность самостоятельно планировать и регулировать экономические показатели. Такая финансовая самостоятельность себя оправдывает.
    Если еще совсем недавно Аэрофлот был монополистом в международных авиаперевозках, то сегодня он превратился в одну из многих российских авиакомпаний, правда, самую крупную и официально назначенную национальным авиаперевозчиком России. Не секрет то, что Аэрофлоту приходится отстаивать свой суверенитет и престиж флаг-перевозчика не только и не столько на международном рынке, но и - что ничуть не легче - доказывать на уровне правительства России свое право на существование как единого авиапредприятия. Хотя, как показывает мировая практика, в нынешних условиях успешно конкурировать на международной арене авиаперевозок может лишь крупная, мощная авиакомпания.
    На последнем совещании загранпредставителей было отмечено, что, несмотря на негативные экономические условия и затянувшийся процесс акционирования Аэрофлота, загранпредставительства своей работой в значительной степени обеспечивают жизнедеятельность одной из по-прежнему ведущих авиакомпаний России и мира - «Аэрофлот - российские международные авиалинии».
    Организация маркетинга в авиакомпании
    Организационная структура управления авиакомпанией
    Прежде чем говорить об организации маркетинга, следует кратко ознакомиться со структурой управления авиакомпанией.
    Организационная структура компании состоит из следующих отделов:
    1. Рабочий комитет (администрация)
    2. Ревизионный отдел
    3.  Секретариат проектов
    4. Исполнительный административный Совет
    5. Административный комитет
    6. Управление безопасности полетов
    7. Комитет безопасности полетов
    8.  Секретариат комитета безопасности полетов
    9. Отдел информации
    10. Отдел по общим вопросам, аэропорт Шереметьево
    11. Отдел эксплуатации зданий и сооружений
    12. Отдел обеспечения горюче-смазочными материалами
    13. Отдел снабжения
    14. Отдел бухгалтерии
    15. Финансовый отдел
    16. Расчетный отдел
    17. Отдел медицинского обслуживания                                   
    18. Производственный отдел
    19. Отдел развития людских ресурсов
    20. Отдел кадров
    21. Отдел международных связей
    22. Общий отдел                                                                          
    23. Юридический отдел                                                             
    24. Отдел отношений с общественностью                               
    25. Отдел информации                                                                
    26. Управление планирования авиакомпании
    27. Управление по связи с клиентурой
    28. Административное управление (исполнительный офис)
    29. Научно-техническое управление
    30. Управление воздушным движением (УВД)
    31. Отдел научных исследований и развития
    32. Научно-технический отдел
    33. Управление безопасности                                                      
    34. Контрольная группа
    35. Отдел развития и управления коммерческой деятельностью
    36. Отдел грузовых и почтовых перевозок
    37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия,                 Африка, Ближний Восток, Средний Восток
    38. Отдел внутренних пассажирских перевозок
    39. Служба бортпроводников
    40. Группа эксплуатации аэропортов
    41. Группа внутреннего маркетинга
    42. Отделения международных пассажирских перевозок
    43. Региональные управления: Европа, Америка, Юго-Восточная                Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток
    44. Служба бортпроводников
    45. Отдел по обслуживанию аэропортов
    46. Подразделение международного пассажирского маркетинга
    47. Административное управление
    48. Управление по обслуживанию пассажиров
    49. Управление (отдел) рекламы
    50. Управление по обучению обслуживания пассажиров.
    Чтобы нагляднее показать взаимоподчиненность и расположение отделов и подразделений, далее приводится организационная структура управления авиакомпанией.
    Организационная структура управления  международным пассажирским маркетингом
    Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании «Аэрофлот - российские международные авиалинии» состоит из следующих отделов и подразделений:
    1. Группа планирования
    2. Группа обслуживания автоматических систем бронирования (АСБ)
    3. Группа по изучению развития рынка
    4. Группа по изучению тарифов
    5. Группа по обслуживанию пассажиров на борту
    6. Группа маршрутов в Европу
    7. Группа маршрутов в Америку
    8. Группа маршрутов в Юго-Восточную Азию
    9. Группа маршрутов в Африку
    10. Группа маршрутов на Ближний Восток
    11. Группа маршрутов на Средний Восток
    12. Группа транспортного обслуживания
    13. Группа страхования и заключения договоров
    14. Группа развития системы
    15. Группа информационных услуг
    16. Загранпредставительства и агентства
    17. Административная группа
    18. Группа планирования
    19. Группы резервирования по направлениям бронирования.
    Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления - маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращение одних и создании других новых служб и подразделений. Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.
    В Аэрофлоте управление маркетингом возглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту, и координируем работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанность вице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы, принятой в авиакомпании.
    Основной задачей управления маркетингом является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.
    В настоящее время для Аэрофлота характерна организация маркетинга по видам авиаперевозок и функций.
    Во главе подразделения стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих функции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группой международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный).
    Отдел управления маркетингом является основным отделом, определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.
    Группа планирования отвечает за составление планов маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других групп. В плане маркетинга отражаются характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.
    План тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение рыночной ситуации.
    Группа АСБ разрабатывает основные направления развития системы. Благодаря этому время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетов связана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.
    Группа развития рынка - это подразделение, в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. В Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах, на улице и т.д.
    Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики маркетинга.
    Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.
    Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета.
    Не так давно Аэрофлот ввел новый вид непосредственного общения с клиентами, который хорошо зарекомендовал себя в зарубежных авиакомпаниях, - это телефон, по нему клиенты могут высказать пожелания по совершенствованию уровня обслуживания. На основе этих звонков было совершено несколько нововведений: улучшены музыкальные (совместно с известной радиостанцией «Европа плюс») и видеопрограммы на борту, в меню появились новые блюда и т. д.
    В отдел маршрутного маркетинга входят шесть групп по маршрутам. Основной задачей этого отдела является выработка стратегии развития каждой авиалинии, здесь разрабатываются предложения по составлению расписания, установлению тарифов, обслуживанию и т.д. Информация из этого отдела передается в отдел управления маркетингом (является первичной для составления планов маркетинга).                                                                   
    Отдел обслуживания пассажиров состоит из двух групп: юридическая группа занимается выработкой правил страхования пассажиров, условий применения авиабилетов и другими юридическими вопросами, а группа транспортного обслуживания отвечает за разработку новых (нестандартных) правил обслуживания на борту самолета, которые затем передаются в группу обучения обслуживанию пассажиров.
    Отдел обслуживания АСБ занимается разработкой всего комплекса услуг, предоставляемого этой системой, подготовкой условий бронирования (какое количество мест оставить в авиакомпании, сколько передать агентам других компаний и т. д.).
    Группа загранпредставительств и агентств прорабатывает информацию для турфирм и представительств за границей, распределяет установку дисплеев на местах и т. д.
    Группа развития системы отвечает за постановку задач перед программистами. Группа информации занимается сбором и выдачей пассажирам информации по различным странам и городам, куда осуществляются полеты: это концертная программа, репертуар театров, фестивали, национальные праздники и т.д.
    И, наконец, отдел контроля резервирования занимается распределением мест по авиалиниям, форматированием рейсов, блокировкой (какое количество мест и на каких рейсах бронируется за год, месяц, когда снимается броня, и т.д.).
    Планирование маркетинга
    Рассказ об организации маркетинга в авиакомпании будет далеко не полным, если не упомянуть о планировании маркетинга - одном из самых важных компонентов маркетинга.
    Как правило, базовая долгосрочная стратегия становится основой для разработки долгосрочного плана авиакомпании. Этот план в силу неопределенности воздействия многих рыночных факторов обычно детально не расписывается. Планирование осуществляется итеративно на основе взаимодействия руководителей верхнего и нижнего уровней управления, предложения которых корректируются по результатам проработок отдельных вопросов, находящихся в сфере их компетентности. Это делается для того, чтобы учесть по возможности как можно больше различных факторов, поскольку планирование только «сверху вниз» может привести к недоучету ряда конкретных производственных факторов, а планирование «снизу вверх» часто не учитывает перспективы развития предприятия в целом и задачи, стоящие перед авиакомпанией на рынке.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.