На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Корпорации и союзы менеджеров

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
  Федеральное агентство по образованию
Московский  Государственный  Технический Университет  “МАМИ“
Кафедра  «Маркетинг и менеджмент» 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа на тему: «Корпорация и союзы менеджеров» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Студентка: Чурсина Я.А.
Группа 5-ЭФМе-2
Преподаватель: Осипов И.С. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2010 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

Введение………………………………………………………………………….3
Глава I Корпорация. Союзы менеджеров………………………………………5
Глава II Функционирование и методы управления. Примеры………………..28
Глава III Перспективы развития в России……………………………………...40
Заключение……………………………………………………………………….45
Список использованных источников…………………………………………...47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

Важнейшим  итогом  экономических  преобразований  в  России  явилось
 появление  большого  отряда  хозяйственных  субъектов, получивших  статус
акционерных  обществ, сформировавших, таким  образом, корпоративный сектор экономики.
 Корпорации, особенно  крупные, имеют  несомненные  преимущества перед
 отдельными  предприятиями, в  частности:
·за  счет  эффекта масштаба  производства  имеют более низкие
затраты  на  единицу продукции  или  услуг;
·обладают  большими  возможностями  диверсификации  своей
деятельности, что  уменьшает  риск  потерь, связанных  с  колебаниями
рыночной  конъюнктуры;
·охватывают  более  широкие  сегменты  рынка  и  получают  за  счет
этого  ощутимые  конкурентные  преимущества;
·вызывают  большее  доверие  у  финансово-кредитных государственных
учреждений  и  быстрее,  поэтому  могут  получить  от  последних  различные
преференции.
В  то  же  время  корпоративная  форма  бизнеса, давно и  прочно освоенная  в странах  с  рыночной  экономикой, для  современной России  относительно  нова и  до  конца  еще  не  сформировалась. Большинство  отечественных  корпораций пока  еще  невелики  по  объему  получаемой  прибыли  и  уровню капитализации, однако  процесс  их  укрупнения  идет  и  обусловлен  он следующими  обстоятельствами:
·четко  просматривается  тенденция  вытеснения  отечественными
корпорациями  банков  с  позиций  интеграторов  собственности  и  капитала;
·обостряется  конкуренция  на  рынках  инвестиций, а  крупным
корпорациям  легче  занять  на  этих  рынках  более  прочные  позиции;
·качество менеджмента  в  крупных  объединениях, как правило, выше,
чем  на  мелких  и  средних  предприятиях.
Нет сомнений, что  в 1990-х. гг. изменилась природа конкуренции практически на всех глобальных рынках. Компании конкурируют за право обслуживать коммуникационные потребности крупнейших корпораций, осуществляющих производство, и сбыт в мировом масштабе. Сегодня популярность союзов растет. Компании всех отраслей обнаружили, что для достижения конкурентного превосходства в мировом масштабе важно умение создавать успешные союзы и управлять ими. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава I. 

Корпорации.
Существуют  различные  определения  корпорации. Однако, большинство  из  них  сводится  к  тому, что  корпорация – это  юридическое лицо, ведущее предпринимательскую  деятельность, имеющее право  приобретать ресурсы, владеть  акциями, производить  и  продавать  продукцию,  предоставлять  кредиты  и  брать  в  долг, выступать  в  суде,  как  истцом, так  и  ответчиком.
С общих  позиций  можно  сказать, что  корпорация  представляет собой предпринимательскую  организацию, обладающую  развитой организационной  структурой, широким  спектром  видов  деятельности, существенной  долей  рынка, обширными  хозяйственными связями   и профессиональными  управляющими.
Корпорация –  это совокупность юридических и  физических лиц, объединившихся для достижения какой – либо цели и образующих самостоятельный субъект права – новое юридическое лицо. Как правило, корпорация предусматривает долевую собственность участников и осуществление функции управления профессиональными управляющими (менеджерами), работающими по найму.
Корпорация –  это специально созданная при  посредстве государства экономическая единица, функционирующая независимо от своих собственников.
Корпорация –  это общее название для многих видов союзов, обладающих внутренней организацией, сплачивающей членов союза в одно целое, являющихся субъектом прав и обязанностей, юридическим лицом. Корпорации - это группы людей, организованно и продолжительно действующих для достижения общих целей. Под корпорацией понимается объединение различных бизнесов под общим
финансовым контролем. Возникли корпорации в начале 19 века и в настоящее время являются ключевой формой предпринимательской деятельности в таких странах, как США, Япония, Канада, т.е. в индустриальных странах с развитой рыночной экономикой. 

Корпоративный  бизнес  отличается  по  своей  форме  от  бизнеса
индивидуальных  предприятий  и  партнерств:
·ограниченной  ответственностью; то  есть  акционеры  не  обязаны отвечать  по обязательствам  и  долгам  корпорации (потерять  они  могут только то, что инвестировали  в компанию);
·простотой  перехода  прав  владения  акциями  при  их  реализации;
·бессрочностью (а  следовательно  стабильностью) своего  существования, так как переход  акций  из  одних  рук  в  другие  не  подрывает целостность корпорации.
Преимущества  корпорации  явны  и  широко  известны. Вместе  с  тем  им
присущи  и  определенные  недостатки. Акциями  крупных  компаний  обычно владеет  большое  количество  людей, что  порождает  бездеятельность  и безответственность  многих  из  них. Некоторые  акционеры  не  используют свое  право  участвовать  в  голосовании  или  используют  его  формально, предоставляя  решение  всех  вопросов  менеджерам  компании.  То  есть происходит существенное  расхождение  функций  собственности  и  контроля. Кроме  того, являясь  юридическим  лицом, корпорация  предоставляет возможность   отдельным  недобросовестным  владельцам  избежать  личной ответственности  за  свою  некомпетентную  производственно-хозяйственную деятельность.
В плане  недостатков  корпоративной  формы  можно  отметить  также  возможность чрезмерной  бюрократизации  оформления  документов  при  регистрации корпорации, а также  двойное  налогообложение  дивидендов: сначала из прибыли  компании, а  затем  из  дохода  акционера.
Корпорация –  это  сложная  производственно-техническая  и  социально-
экономическая  система. Сложная  система  корпорации  требует  квалифицированного  управления. Принято  употреблять  два  определения  корпоративного  управления: в широком  и  узком  смысле. В  широком  смысле  корпоративное управление-это процесс  установления  баланса  между  экономическими  и  социальными целями  корпорации, между  индивидуальными, групповыми  и  общественными интересами. Другими словами, это  формирование  системы  управленческих отношений  между кооперированными  хозяйственными  единицами (включая внешние, в  частности, государственные  органы) с  целью  гармонизации  их интересов.
Обычно, корпоративное  управление  можно  охарактеризовать  как  процесс
обслуживания  интересов  инвесторов (акционеров). Менеджмент  корпорации  предполагает  присутствие  определенных корпоративных  признаков,  получивших  название  «корпоративная идентичность», что  означает  степень  соответствия  системы  управления данного  конкретного  предприятия  принципам  и  признакам  корпоративного управления. Корпоративная  идентичность  включает  в  себя  такие  понятия как  корпоративная  культура, корпоративная  философия, корпоративный  стиль управления. 

Корпоративный  стиль  управления  характеризуется  набором  добровольно
принимаемых  компанией  норм, определяющих  и  регулирующих
внутрикорпоративные  отношения. В  ряде  стран  это  закрепляется  в  так
называемых  кодексах  корпоративного  управления, включающих  в  себя  в
первую  очередь  рекомендации  по  организации деятельности  совета
директоров  как  основного  и  наиболее  действенного  механизма
корпоративного  управления.
Одной  из  основных  проблем  корпоративного  управления  является соблюдение  баланса  интересов  всех  заинтересованных  групп: акционеров, менеджеров и  рядовых  работников  компании, органов  государственного управления  и  кредиторов.  
 
 
 
 
 
 
 
 

№ п./п. Принципы Содержание
1 Соблюдение  прав акционеров Надежные методы регистрации права собственности. Доступность информации о корпорации.
Участие в голосовании на общих собраниях акционеров.
Участие в выборах руководящих органов  корпорации.
Долевое участие в прибыли компании.
2 Равноправие акционеров Право на отчуждение и передачу акций. Одинаковое  отношение ко всем акционерам одной категории.
Обыкновенные  акции голосуют по формуле: «одна  акция – один голос».
3 Подконтрольность  руководства корпорации Выборность  совета директоров, не являющихся менеджерами  компании. Подотчетность совета директоров и менеджеров компании акционерам.
Независимость контрольных органов компании.
4 Прозрачность  корпорации Прозрачная  структура собственности. Открытость  информации о финансах.
Прозрачность  производ. - хозяйств. деятельности и принимаемых решений
5 Лояльность Соблюдение  законов страны, в которой работает корпорация. Сотрудничество  с государственными органами управления.
Таб. 1 

Акционерные  общества (а  это  основная  форма  корпорации   в  России)
создавались  двумя  способами: преобразовании  государственных  предприятий
в  открытые  акционерные  общества (приватизация) или  по  инициативе
учредителей. 

Виды  корпораций, их  характеристика.
Корпорация  изначально  представляла  собой  объединение  свободных хозяйственных  субъектов  для  достижения  экономических  целей. С  течением времени  сложились  качественно  отличные  друг  от  друга  ее  виды.
1)Классическая  корпорация.
Важнейший  принцип, лежавший  в  основе  индустриальной  корпорации  с самого  ее  возникновения, - максимальная  эффективность  производства (снижение  затрат, повышение  объемов  выпуска  продукции  и  максимизация прибыли). Как следствие, одним  из  определяющих  показателей  ее  успеха является  стремление  к  лидерству  в  какой-либо  сфере. Классическая корпоративная  структура предполагает  четкое  разграничение  собственности и  управления противопоставляя  наемных  работников  владельцам  компании.
2) Этатистская  корпорация.
В  отличие  от  классических  индустриальных  корпораций  этатистские фактически  не  способны  к  естественному  развитию, и  поэтому бессмысленно  выделять  этапы  их  эволюции.
Характерные черты:
·главная  цель – не  достижение  максимальной  эффективности производства, а  реализация  задач, поставленных  государством;
·способность  добиваться  успехов  лишь  на  относительно  узких направлениях;
·успехи  достигались, как  правило, в  количественном, а  не  в качественном отношении, а  главным  инструментом  их  конкурентоспособности становились  искусственно  заниженные  издержки;
·потребность  в  гигантских  инвестициях  для  своего  развития  и неспособность  обеспечить  высокую  эффективность  производства;
·невосприимчивость  к  технологическому  прогрессу. Этатистские корпорации  не  становятся  источниками  инноваций  и  не  оценивают  должным образом  интеллектуальный  потенциал  своих  работников.
Однако  доминирование  в  экономике  корпораций  этатистского  типа  не
означает, что  она  постоянно  находится  в  застое. Каждая  из  стран, в
экономике,  которых присутствовал этот  тип корпорации, на  определенном этапе достигала  значительных  хозяйственных  успехов.
3) Креативная  корпорация.
Являются  уже  не  столько  элементами  общества, сколько  общностями. Данные образования  организуют  деятельность  не  на  основе  приказов руководителя, решения  большинства  и  даже  консенсуса, а  на  базе внутренней  согласованности  ориентиров  и  стремлений  сотрудников. Впервые мотивы  деятельности оказываются  выше  ее  стимулов. Креативная  корпорация  отличается  от рассмотренных  выше  типов  по целому  ряду  параметров:
·ее  деятельность  в  первую  очередь  отвечает  внутренним устремлениям  и идеалам  создателей  и  выходит  за  рамки  экономической целесообразности. Превалирует, как  правило, их  стремление  реализовать свой  потенциал, накопленный  ранее, - разработать  и организовать производство  принципиально  новой  услуги, продукции, информации  или знания.
·она  строится  вокруг  творческой  личности, гарантирующей  ее устойчивость  и  процветание. 

Креативные корпорации сохраняют  ту  узкую специализацию, которая  была предусмотрена  при  их  создании, не  отрицают прежних  организационных  форм.
В  этом  отношении  креативные  корпорации воплощают  собой  выход  за  пределы  классической  индустриальной  компании и  жестко  противостоят  этатистским  структурам;
·они  не  только  способны  развиваться, используя  внутренние источники, но  и  обнаруживают  возможность  постоянно  преобразовываться, давая  жизнь новым компаниям. 

Типы  отношений  в  корпорации.
Механизм  функционирования  корпорации  целесообразно  рассматривать сквозь
«призму»  принципиальных  отношений  основных  действующих  лиц, а  именно
отношения  между  собственниками-акционерами, наемными  управленцами, инвесторами, служащими, поставщиками, оптовыми  покупателями, правительством
и  общественностью.
    а)  Собственники – наемные  управленцы.
Преимущество  ограниченной  ответственности  акционеров  в  корпорации
влечет  за  собой  утрату  части  контроля  за  деятельностью  наемных. Акционеры  не  могут  осуществлять прямой  и  жесткий  контроль  за  деятельностью  наемных  управленцев,
являющихся  доверенными  лицами  акционеров. Передавая  право  управления операциями  компании  менеджерам, акционеры  вынуждены  делегировать  и право  принимать  решения  по   целому  ряду  аспектов  деятельности корпорации директорам  и  менеджерам, за  исключением  решений принципиальной  важности. Акционеры стремятся  просто  максимизировать  стоимость акционерного  капитала  компании, независимо  от  объема  ее  долговых обязательств. Акционеры инвестируют  в конкретную  корпорацию  только  часть своего  состояния, распределяя  свои  инвестиции  между  целым  рядом  компаний. Напротив, менеджеры  концентрируют  все  свое  достояние  в  одном  месте – в компании, которой  они  служат: работа  является  главной  их  ценностью, а ее  утрата  представляет  самую  серьезную  опасность. Эти  соображения могут  привести  менеджеров  к  принятию  решений, которые  не  только  не будут  соответствовать  интересам  акционеров, но  могут  и  повредить  им. Кроме  того, отличаются  друг  от  друга  форма  и  размер  материального вознаграждения, которое  получают  менеджеры  и  владельцы  корпорации. Менеджерам  традиционно  гарантируется  вознаграждение  в  форме  заработной платы, в  то  время  как  акционеры  могут претендовать  на  ту  часть прибыли  компании, которая  остается  после  того, как  компания  отчитается по  всем  своим  обязательствам.
    б) Собственники – инвесторы.
Финансирование  деятельности  корпорации  осуществляется  как  за  счет акционерного, так и за  счет  заемного  капитала. Акционеры имеют право на  получение  так  называемой  остаточной  прибыли. Чем  выше  уровень прибыли  корпорации, тем  на  большие  дивиденды  рассчитывают  акционеры. Кредиторы  и  акционеры  реализуют  разный подход  в  контроле  за  деятельностью  корпорации. Инвесторами  могут  выступать  и  поставщики (или  оптовые покупатели) корпорации, вкладывающие  средства  в  оборудование  корпорации, которое  может  быть  использовано   для  обслуживания  только  их  заказов и  не  может  быть переориентировано  на  другие  цели. Местные  органы самоуправления  также  могут  осуществлять  инвестирование  в  деятельность корпорации.
   в) Собственники – служащие, наемные  управленцы – служащие.
Между  «собственниками»  и  «служащими»  существует  свой  конфликт интересов: как  между  работодателем  и  наемным  работником. Главная особенность отношений  этого  типа - это «перетягивание каната»  по  поводу  размера заработной  платы  служащего. Речь  идет  об известной  неудовлетворенности  служащих  размерами  своей  заработной  платы и заинтересованности  в ее повышении. А  повышение зарплаты  служащим снижает  доходы  акционеров.
Стремление  служащих  к  повышению  уровня  оплаты  их  труда  сталкивается и  с  направленностью  управленца  на  экономию  финансовых  ресурсов  за счет  фонда  заработной  платы. Для  создания  баланса  интересов  наемный управляющий должен  стремиться  к  созданию  и  реализации  эффективной системы  мотивации  и  стимулирования  труда, которая  должна  давать возможность  служащим повышать  уровень  своей  зарплаты  только  за  счет значимого  повышения  производительности  своего  труда.
     г) Правительство – собственники.
Правительство  по  своей  функции  заинтересовано  во  всеобщем  признании инициированных  им  законов, в  эффективном  функционировании государственных  институтов (в  том  числе  и  тех, которые  контролируют действия  хозяйствующих  субъектов) и  в  стабильности  жизни  общества  в целом. Собственники  тоже заинтересованы  в  стабильной (и  возрастающей) прибыльности  работы  корпорации, а общественная  стабильность  не  является для  них  приоритетом.
      д) Правительство – наемные  управленцы.
Каждая  из  сторон  заинтересована  в  стабильности  правил  хозяйствования.
Но  правительство  стремится  усилить  государственное  влияние  при управлении  компаниями, особенно  когда   речь  идет  о  национальных интересах (примеры  тому: РАО  ЕЭС, Газпром). Наемные  управленцы  хотят  большей  свободы  действий  и независимости от  государственной опеки. Выход корпорации  на  уровень транснациональной  корпорации (ТНК) не  может  не  затрагивать  интересы государства  в  целом.
      е) Наемные  управленцы – поставщики.
Отношения  между  «управленцами»  корпорации  и  «поставщиками»  носят характер  рыночного  обмена. Управленцы  заинтересованы  в  максимально низких  ценах  на  сырье, материалы, комплектующие  и  т.п., в  то  время как  поставщики склонны  к поднятию  цен  на  материалы.
      ж) Наемные  управленцы – оптовые  покупатели.
Аналогичны  отношения  (но  с  обратным  знаком)  между  наемными управленцами  корпорации  и  оптовыми, розничными  покупателями, торговыми агентами дилерами  и  т.п. Управленцы  заинтересованы  не  только  в высоких  ценах  на  свою  продукцию  и  большом  объеме  сбыта, но  и  в стабильности  реализации  своего  товара. Независимые  торговые  агенты, оптовые  и розничные  торговцы стремятся  продать  все  в  целях
извлечения  максимальной  прибыли.
   з) Наемные  управленцы – общественность.
Величина  масштабов  деятельности  корпорации  не  позволяет  ей  уклониться от отношений  с  общественностью. Противостояние  интересов между  управлением  и  общественностью  может  возникнуть  и  обостриться  в случае  игнорирования корпорацией  морально-этических  норм, загрязнения своими  отходами  местной  экологии  и  т.п. Подобного  рода  дестабилизация общественной  жизни  может  породить  отрицательное  отношение  общественного мнения  к  деятельности  корпорации.
Во  избежание  такого  поворота  дел  корпорация  должна  на регулярной  основе  осуществлять  PR-мероприятия, направленные  на поддержание  конструктивных  отношений  с  общественностью.  

Стратегические  союзы (альянсы). 

Стратегический  альянс – это партнерство между  фирмами, в котором ресурсы, способности и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе. 
 
 
 
 
 

Основные мотивы
создания альянсов                       Реакция          Ключевые факторы
образования альянсов 
 
 

1. Получение  технологии
и (или) производственных способностей.
2. Получение  доступа к определенным рынкам.
3. Сокращение  финансового рынка.
4. Сокращение  политического риска.
5. Достижение  конкурентоспособного паритета 
 
 

1. Стихийность и неуверенность.
2. Быстрые  технологические изменения.
3. Значительный  финансовый риск.
4. Рынки  с быстро изменяющейся конъюнктурой.
5. Нестабильность политической ситуации.
6. Реализация  больших и сложных проектов.
7. Повышенная  конкурентоспособность.
8. Правительственная защита и содействие 
 

Союзы заключают  под давлением неопределенности — рыночной или технологической. Термин стратегические союзы охватывает множество организационных форм — от долгосрочных соглашений о закупках до соглашений о совместной организации сбыта и лицензионных контрактов, до сотрудничества в области НИОКР и создания совместных предприятий. При всем разнообразии организационных форм им присуще нечто общее. У каждого союза есть цели, прямо связанные со стратегическими интересами всех партнеров. Каждый союз предполагает взаимные обязательства и доступ к определенным ресурсам партнеров. К тому же союзы создают возможность для организационного обучения. Стратегический союз представляет собой нацеленное на укрепление конкурентных позиций участников закрытое, долгосрочное, взаимовыгодное соглашение между двумя или более партнерами, предполагающее обмен ресурсами, знаниями и возможностями.
Любой союз по необходимости  соотносится со стратегическими  целями каждого из участников. Союзы  служат как оборонительным, так и наступательным целям. Наступательные союзы могут быть нацелены на создание рынков или доступ к уже существующим, на установление или защиту отраслевых стандартов, на приготовление к определенным политическим изменениям и на защиту своих рыночных позиций от потенциальных конкурентов. Целью оборонительных союзов является защита или укрепление существующих рыночных позиций, распределение финансовых рисков, создаваемых дорогостоящими технологиями, или получение экономии от масштабов производства. Для достижения этих целей в оборонительных союзах нередко идут на объединение производственных и других возможностей.
Целью союзов бывает и создание возможностей для обучения. Например, обучение может предполагать получение доступа к инновационным технологиям или к знаниям в области финансов, маркетинга или производства. Одним из результатов такого подхода является сокращение времени на выпуск продукции на рынок или на освоение технологии. Иногда компании используют союзнические отношения для присвоения технологических секретов в ущерб благожелательному и наивному партнеру. К тому же образование союза может играть роль предварительного этапа слияния или поглощения. 
 
 

Плюсы и минусы союзных отношений Плюсы Минусы.
ПЛЮСЫ МИНУСЫ
Доступ  к рынкам Рынки частично перекрывают друг друга
Доступ  к технологиям Приходится  открывать доступ к технологиям
Доступ  к технологиям Приходится  открывать доступ к технологиям
Доступ  к сетям компаний Возможно связывание рук друг другу
Знания Происходит  частичная утрата контроля
Распределение рисков Нужно делиться прибылью, опытом и ноу—хау
Таблица 2. 

В таблице 2 перечислены положительные и отрицательные стороны союзов, которые следует учитывать всякой компании, замыслившей подобную операцию. Какие формы союзов выгоднее для тех или иных компаний и как оценивать риск или возможные преимущества разных форм союзов. Например, если партнеры стремятся к совместному использованию технологии, трудно определить, что для них лучше — создать совместное предприятие или заключить менее сложное соглашение о совместном использовании технологии. Иными словами, одни и те же результаты можно получать с помощью разных видов союзных отношений. Зарубежные исследователи, обобщая практический опыт образования и распада стратегических альянсов, сформулировали ряд условий, необходимых для успешного функционирования альянсов:
1) доверительный  характер отношений между партнерами по альянсу;
2) заключение  соглашения об инвестировании на долгосрочный период времени;
3) взаимозависимость  партнеров по стратегическому альянсу, что позволяет сохранять сбалансированность власти внутри его;
4) управляемость  связей и контактов, возникающих внутри стратегического альянса;
5) все партнеры  в рамках стратегического альянса должны информировать друг друга относительно планов и направлений своей деятельности;
6) разработка  специального механизма поддержки функционирования стратегического альянса.
В условиях значительной неопределенности, когда возможная неудача партнерства может обойтись дорого, предпочтительнее менее жесткие и формально обязывающие формы союза. Соответственно, когда нужно сохранить контроль, чтобы свести к минимуму утечку важной технологической информации, больше подходят предельно формальные союзные отношения.
Цели союзов всегда более или менее одинаковы, но их формы определяются конкретными организационными потребностями и ограничениями. 

Различные формы  союзов.
Сеть  компаний Союз покупатель—продавец Горизонтальные  программы сбыта Вертикальные  программы сбыта Совместное  предприятие
Малые издержки на реал-ию 
Большая гибкость 

Слабый  контроль
<-------> 
<-------> 

<------->
Значительные  издержки 
Малая гибкость 

Жесткий контроль
Таблица 3.
Чтобы какие—либо соглашения считались союзом, они  должны обладать рядом характеристик. Ясность важна, потому что термин стратегический союз, используемый по делу и без дела, становится почти бессодержательным. Компании употребляют его для обозначения почти чего угодно. Например, многие продавцы, заслышав термин союз, сразу понимают дело так, что покупателя интересуют лишь скидки с цены и что ради этих скидок он будет сталкивать друг с другом продавцов. Истинный союз между компаниями отличают некие определенные характеристики, и в некоторой степени они являются мерой стабильности союза. Стабильность важна, потому что союзы по природе своей нестойки и требуют особого умонастроения менеджеров. В союзах иерархии, приказы и контроль просто не существуют. Союзы подчиняются достаточно условным правилам и нормам, о которых договариваются партнеры, оберегающие свою независимость и сотрудничающие только ради общей выгоды. Место административных приказов занимают влияние и дух кооперации.  

СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО  РИСКА.
Стратегические  альянсы в целях сокращения финансового риска образуются в тех случаях, когда достаточно велика потенциальная величина или высока вероятность потерь. Примером такого альянса может служить альянс по разработке сверхзвукового авиалайнера ?Concord?. 

СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО  РИСКА.
В отдельных  случаях стратегические альянсы рассматриваются в качестве единственной возможности для осуществления вложений в экономику другой страны, где политическая ситуация является непредсказуемой. На практике даже давнее присутствие американских компаний в Европе не может защитить их от риска. По этой причине американские компании находят партнеров среди европейских фирм, и в результате формируются стратегические альянсы. 

Совместимость целей.
Стороны пришли к согласию, что их цели хотя и  не тождественны, но совместимы, и потому каждая может обеспечить как свои интересы, так и общие, ради которых, и образован союз. Перспектива ограничения автономности часто рассматривается как серьезная жертва союзным интересам, и стороны пытаются убедиться в том, что их наборы целей не противоречат друг другу.
Когда компании уже объединили ресурсы и процессы принятия решения, возникает угроза, что оппортунистическое поведение может подорвать устойчивость партнерства. Единственной защитой от возможности обмана и злоупотреблений является доверие, необходимое для каждого стратегического союза. Вера в надежность слова и обещаний партнера, в то, что он выполнит свои обязательства, тесно связана с готовностью компаний координировать свои действия. На основе доверия возникают обязательства и сопутствующие им сплоченность и солидарность. Для многих союзов в области сбыта испытанием, как для производителя, так и для сбытовика является демонстрация обязательств. Производители неохотно идут на предоставление исключительных территорий и предпочитают другие способы демонстрации обязательств — через программы обучения, программы поддержки дистрибьютора и новой продукции и участие в расходах на рекламу. Дистрибьюторы соглашаются не сбывать конкурирующие товары или выделяют часть своего персонала только для сбыта продукции производителя. 

Взаимосвязи и  разрешение конфликтов.
Возможны два  пути разрешения конфликтов — созидательный  и разрушительный. Выбор зависит  от стиля отношений между компаниями — сотрудничество или конкуренция. Объединение в союз просто по определению  предполагает отношения сотрудничества, но всегда наличествуют и элементы конкуренции. Управлять ситуациями в духе сотрудничества не так—то просто. Конструктивному разрешению конфликтов благоприятствуют открытость и честность в предоставлении нужной информации. Устранить конфликты с помощью убеждения и разрешения проблем можно, когда есть согласие относительно целей. Поскольку многие союзы заключают с учетом будущих обстоятельств и возможностей, было бы абсурдно заранее устанавливать набор правил для разрешения всех проблем и конфликтов. В контракте нереально предусмотреть все мыслимые в будущем потребности, а потому правовое регулирование союзных отношений оказывается менее надежным. Многие успешные стратегические союзы базируются на саморегулировании, т.е. партнеры заранее определяют механизмы и процессы для устранения будущих конфликтов. Если у партнеров есть ощущение, что союз обеспечивает честное и равное разрешение конфликтов, можно считать, что он покоится на прочном основании.
Признав свою взаимозависимость, стратегические партнеры обмениваются ценными ресурсами, и специализация зачастую рассматривается как естественный результат такого развития. Одним из преимуществ сотрудничества является возможность обеспечить координацию производства, сбыта, управления запасами и работ в области НИОКР на уровне функциональной интеграции, без бюрократизма и изменения форм собственности. Системы поставок точно в срок, обмен электронными данными, совместные маркетинговые программы, совместные работы в области НИОКР и специализация производственных мощностей — все это примеры стратегических союзов, которые могут работать эффективно только в том случае, если связи между компаниями будут безупречно надежными. Союзные отношения с поставщиками, в которых последние предоставляют техническую помощь или содействие на стадии предпроектных разработок, могут показаться не столь обязывающими, но они не менее важны для цепи создания ценностей и для общей эффективности производственного процесса. 

Планирование.
В рыночном обмене смысл планирования сводится к предмету обмена. Планирование (может быть, этот термин в данном случае неверен) в значительной степени определяется формой и содержанием заключаемого контракта. Стратегические союзы строятся на убеждении, что важнее спланировать структуры и процедуры, чем само содержание обмена. Стороны понимают, что в будущем предметное планирование осуществится само собой, просто в результате действия структур и процедур, определенных при формировании отношений. Эти процессы должны быть достаточно гибкими, чтобы позволять приспосабливаться к будущим изменениям. Партнерам следует, открыто обмениваться планами и в ходе планирования учитывать требования другой стороны. Если партнеры детально осведомлены о бизнесе другой стороны и честно обмениваются информацией, они могут установить взаимоприемлемые цели, что способствует устойчивости и жизнеспособности отношений.
Концепция жизненного цикла бизнеса относится к  экономическим целям союза (его  праву на существование) и во многом аналогична традиционной концепции  жизненного цикла продукции. Каждая стадия жизненного цикла характеризуется набором вопросов и деятельностью, направленной на решение задач союза, таких как процессы и процедуры, изменение внешней среды, потенциальная или действительная реакция конкурентов, финансовые прогнозы, доступ к рынку, удовлетворенность потребителей и механизмы распределения рисков и вознаграждения. 

Концепция межличностного жизненного цикла описывает динамику отношений между партнерами по союзу. Каждая стадия характеризуется набором  решаемых задач в области межличностных отношений, таких как узнавание партнеров, развитие обязательств и доверия, разрешение конфликтов и обучение тому, как осуществлять управления двойственной структуре власти. Деловые и чисто человеческие отношения неразделимы, так что компания просто не может сосредоточиться исключительно на коммерческой логике союза.
Иногда союзы  возникают только в силу того, что их руководители ищут возможности для совместной работы, но для выживания таких отношений нужна сильная деловая логика. Атмосфера взаимного доверия может удержать партнеров от опрометчивых действий в ситуации, когда приходится быстро решать проблемы и спасать инвестиции. Такая атмосфера способствует более взвешенному подходу к решению деловых проблем.
Управление союзом — сложное дело, и задачи, которые  при этом приходится решать, меняются со временем. Сама природа союза делает управление им трудным. Союз объединяет две или более независимые компании — каждая со своими задачами, целями и культурой. Культура компании не сводится только к национальным особенностям.
на разных стадиях  жизненного цикла роль менеджера  союза меняется. На ранних стадиях его роль заключается в предвидении и покровительстве. Прежде всего, нужно сформулировать идею союза, а затем сделать ее популярной в компании, помочь людям понять потенциальные выгоды партнерства. По мере того как новая структура начинает принимать форму, менеджер превращается в адвоката — нужно получить согласие заинтересованных групп внутри компании и за ее пределами, добиться принятия обязательств и участия ключевых фигур. В процессе укрепления союзного бизнеса главными в работе менеджера становятся управление и надзор за операциями работающего союза, а также осуществление роли примирителя в конфликтах между партнерами, которые неизбежно возникают в процессе нормального созревания и упадка организации. Здесь существенно то, что содержание первостепенных забот менеджера меняется по мере развития союза во времени.
Для достижения успеха руководство союза должно оперировать одновременно на трех уровнях:
-межорганизационном,
-внутриорганизационном,
-межличностном.  

На межорганизационном уровне менеджеру необходимо обеспечивать равновесие между потребностями, ресурсами  и желаниями компаний, образующих союз. На внутриорганизационном уровне следует осуществлять управление потребностями, ресурсами и желаниями своих собственных компаний. На межличностном уровне нужно управлять отношениями с вышестоящими по должности, равными и подчиненными, причем важно обеспечивать субординацию и в отношениях с людьми из других компаний. 

Управление союзом требует решения задач, не встречающихся  в обычных иерархических структурах. При этом приходится действовать  поверх границ независимых компаний, согласившихся на сотрудничество. Главными условиями управления становятся компромисс, влияние и доверие. Никакая отдельная компания не может диктовать приказы или распоряжаться. Нужно добиться согласия партнеров о содержании взаимовыгодных целей и о механизмах их достижения.
Для успешного  решения своих задач менеджерам союза нужны знания и умения в трех областях: в функциональном управлении, управлении межличностными и союзными отношениями. Для управления союзными отношениями требуется понимание перспектив сотрудничества, поскольку без этого невозможно решать проблемы межпартнерских отношений.  

Менеджерам союза  приходится решать множество взаимосвязанных  задач, создаваемых неопределенностью  отношений, изменением концепции управления, сложностью связей между стратегиями, структурами и системами, как  компаний—партнеров, так и союза  в целом.
 В каждом конкретном союзе потребность в том или ином наборе достоинств и качеств менеджера будет меняться в зависимости от обстоятельств. Но, используя предложенные варианты сочетания этих качеств, можно грубо оценить, в какой степени человек пригоден для работы в сложившейся ситуации. Предлагаемый подход позволяет сознательно давать оценку роли менеджера на различных стадиях жизненного цикла союза.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.