На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Международные аспекты организационного поведения

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО 
ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО  ТРАНСПОРТА
Московский  государственный  университет 
путей сообщения (МИИТ)
Институт  транспортной техники  и систем управления (ИТТСУ)

Кафедра «Менеджмент»

курсовОЙ  ПРОЕКТ

по дисциплине

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

 
Международные аспекты организационного поведения 
 
 
 
 

                                                                Выполнил: студент гр. ТУП-212
                                                                                                       Сударева О.В.
                                                                          Принял: ст. преп. Кошелев Р.Е.
  
 

МОСКВА 2011
 


СОДЕРЖАНИЕ  

ВВЕДЕНИЕ 3
1 Организационное поведение сотрудников в организации. 4  

1.1 Организационное поведение в общем смысле. Формы поведения сотрудников. 4
1.2 Виды лояльности персонала 5
1.3 Деловая культурология 9 

2 Организационное поведение в международном бизнесе .………………13  

2.1.Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний  14
2.2 Модели межкультурных различий  18
2.3 Адаптация организаций в межкультурной среде 28 

3Межкультурные отношения сотрудников в организации 38 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………… 39 
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННой литературы 40
 

 
Введение 

Организационное поведение - это область знаний, ориентированная  в сторону лучшего понимания  человеческого поведения и использования  этого знания с целью помочь людям  более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
С целью  понимания мотивов поведения  человека в организации нужно  подробно рассмотреть два аспекта  — это, во-первых, формы поведения  сотрудника в зависимости от степени  его лояльности к организации  и принципов организационной  культуры. И второй аспект — это, как  руководитель может сформировать поведение сотрудника, что руководитель может для этого сделать.
В своей  курсовой работе я хочу подробно изложить общие понятия об поведении сотрудника в организации — его организационном  поведении. Так же, какие формы поведения сотрудник может избрать для себя. Как на его поведение влияет культура организации, ценности и миссия. Так же рассмотрю теорию организационного поведения на практике в системе международного бизнеса на примере множества успешных зарубежных и отечественных организаций.
Парадокс: с развитием технического прогресса  все большее значение в мире бизнеса  приобретает человеческий фактор. Более  того, гуру в области менеджмента  уверяют, что большинство знаменитых брендов обязано своим успехом, прежде всего, именно четкой и сильной внутренней интеграции сотрудников компании вокруг единых принципов. Проще говоря, корпоративной культуре. Корпоративная культура – сочетание норм, правил, обычаев и традиций, поддерживаемых руководством, которые задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией предприятия. Не секрет, что сотрудники, захваченные водоворотом бизнес-процессов, не всегда придерживаются постулатов, заявленных в кодексе, миссии, целях и ценностях организации. Становится понятным, что экономическую эффективность компании обеспечивает ее персонал. Именно поэтому кадровая безопасность является одним из важнейших аспектов функционирования любого бизнеса. Поддерживается она не только контролем со стороны руководства и соответствующих служб, но и формированием приверженности сотрудников корпоративным ценностям. Поэтому, учитывая указанные взаимосвязанные факты, нужно изучать и уметь моделировать поведение сотрудника в организации.  
 

 

    Организационное поведение сотрудников в организации.
 
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ — совокупность действий и поступков индивида по его адаптации  к условиям и требованиям окружения. В организации у индивида возможны две степени свободы, которые  определяют его адаптирован ность  к условиям существования. С одной стороны, человек обладает свободой выбора формы поведения: принимать или нет существующие в организации нормы поведения; с др. стороны, он может принимать или нет ценности организации, ее цели, философию. В зависимости от сочетания этих факторов поведения выделяют следующие предельные типы О.п. человека в организации: а) полностью принимает и разделяет нормы и принципы поведения организации; в этом случае человек осознанно стремится своими действиями не входить в противоречие с интересами организации, результаты его деятельности будут в основном зависеть от его личных возможностей и способностей, оттого, насколько правильно определено содержание его роли; б) «приспособленец» — человек не приемлет ценностей организации, но старается вести себя, полностью следуя нормам и формам, принятым в данной организации. Он все делает по правилам, но такого работника нельзя считать надежным членом организации. Он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, но в любой момент может покинуть или совершить действия, противоречащие интересам организации. Напр., такой специалист будет с готовностью участвовать в забастовке, чтобы добиться повышения заработной платы; в) «оригинал» — человек приемлет ценности организации, но не принимает существующих в ней норм поведения. В данном случае человек может порождать много сложностей во взаимоотношениях с коллегами и руководителями. Если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу; г) «бунтарь» — индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Он входит в открытое противоречие с организационным окружением, создает конфликтные ситуации. Многие замечания таких людей бывают справедливыми, но в целом они порождают множество проблем при управлении организацией. 
 
 

1.1 Организационное  поведение в общем  смысле. Формы поведения  сотрудников. 
 

В одной  и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.
Первая  модель организационного поведения:преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.
Вторая  модель организационного поведения:приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью  следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы — самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.
Третья  модель организационного поведения: оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения.
Четвертая модель: бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто «бунтари» своим поведением рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, в корпорации IBM принята специальная программа «Вольный сотрудник». Отобранные из числа отъявленных «бунтарей» вольные сотрудники (их в IBM насчитывается примерно 50 человек) получают полную свободу действий на пять лет с единственной целью — постоянно сотрясать систему организации сверху донизу. 
 

1.2  Виды лояльности  персонала 

Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет  разный уровень, но и различается  качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других — с ведущими мотивами их деятельности.
С практической точки зрения для организации  важно не только, лоялен ли работник и насколько (каков уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью мы имеем дело.
Зарубежные  ученые, в частности Джеральд Гринберг и Роберт Бэйрон , а также Дуэйн П. Шульц и Сидни Э. Шульц и другие, уже традиционно различают три вида лояльности:
поведенческую, обусловленную приверженностью  организации и продолжительностью (стажем) работы на предприятии («продолжительная лояльность»);
аффективную (эмоциональная приверженность, преданность);
нормативную (приверженность).
Поведенческая лояльность
Такой вид лояльности формируется у  работника вследствие длительной работы в организации. Каждый человек, проводя  большую часть времени на работе, причем в одной и той же организации, начинает невольно отождествлять себя с ней. Говоря о своих коллегах, он употребляет местоимение «мы». Для него небезразличны любые сообщения в средствах массовой информации, касающиеся его предприятия. К тому же, вкладывая время и силы в достижение определенного уровня профессионального мастерства, должностного статуса, в формирование отношений с коллегами по работе, человеку все труднее принести их в жертву и перейти работать в другую организацию. «Чем дольше люди остаются в одной организации, тем значительнее потери — то, что они вложили в компанию в течение длительного времени (например, пенсионные накопления или старая дружба), — они могут понести. Множество людей принимают решение остаться на своей работе только потому, что не хотят потерь подобного рода».
В то же время Д. Шульц и С. Шульц поведенческую  лояльность рассматривают более узко. Они пишут, что для поведенческой приверженности характерна связь работника и организации, основанная на периферических факторах — вроде «пенсионных» планов и стажа. Если работник уволится, они прервутся.
По данным зарубежных ученых, доля «продолжительной лояльности», как и уровень лояльности в целом, у работников в последнее время начинает уменьшаться. С одной стороны, это связано с отказом организаций от гарантий работникам в пожизненной или хотя бы в продолжительной занятости. С другой стороны, изменяется отношение работников к организации. Статистические данные, приведенные Дж. Гринбергом и Р. Бэйроном, рисуют жалкую картину состояния лояльности американских работников по отношению к своим организациям. Корпорации США каждые четыре-пять лет теряют около половины своих сотрудников. Люди гонятся за более высокими заработками в ущерб приверженности предприятию. 44% работников технических специальностей заметили, что они соблазнились бы предложением другой работы с повышением жалованья в 20 и менее процентов по отношению к своей текущей зарплате. Наблюдения свидетельствуют о том, что похожие явления имеют место и в нашей стране.
Практический  вывод, связанный с этим видом  лояльности, состоит в том, что  любые меры со стороны руководства, направленные на удержание сотрудников в организации, будут в то же время способствовать формированию поведенческой лояльности.
Аффективная лояльность
Люди, обладающие высокой степенью аффективной лояльности, испытывают желание оставаться в  своей компании в силу положительных чувств, которые они испытывают на работе. Такие чувства могут быть связаны с принятием и согласием с основополагающими целями и ценностями компании, принципами, которые отстаивает эта организация, стремлением претворить в жизнь ее миссию. Как отмечают специалисты, между аффективной лояльностью и результативностью труда существует прямая связь, что не всегда обнаруживается в случае поведенческой лояльности.
Ученые  обращают внимание на то, что в процессе организационных изменений важно  сохранить соответствие между персональными ценностями аффективно лояльных сотрудников и претерпевших изменение организационных ценностей. Д. Шульц и С. Шульц сделали вывод, что работники с ярко выраженной аффективной лояльностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с «поведенческой» (продолжительной) лояльностью.
Для формирования этого вида лояльности большое значение имеет благоприятный психологический  климат на предприятии и в целом  положительная, продуктивная корпоративная  культура, стиль управленческой деятельности менеджеров. Ученые отмечают, что аффективная лояльность тесно связана с поддержкой со стороны организации, поэтому проявление заботы о людях со стороны руководства будет повышать этот вид лояльности.
Нормативная лояльность
Нормативная лояльность, по мнению зарубежных ученых, связана с чувством обязанности остаться в организации из-за оказываемого на работника давления. Люди, обладающие высоким уровнем нормативной лояльности, придают большое значение тому, что подумают другие об их работе, о возможном уходе в другую организацию. Они не хотят разочаровывать своего работодателя и озабочены тем, что коллеги составят о них плохое мнение, если они уволятся. Нормативная лояльность может возникать в тех случаях, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом каких-либо его специфических навыков.
Описывая  нормативный вид лояльности, или  приверженности, ученые не дают сведений о том, насколько продуктивны  работники, имеющие такую лояльность. Остается также открытым вопрос о том, есть ли необходимость формировать подобную лояльность у работников и каким образом это делать.
Российский психолог Константин Харский высказал мнение, что такая классификация не является исчерпывающей. В ее основу заложен принцип ведущего мотива, определяющего причину, по которой работник остается преданным компании на протяжении некоторого времени. Перечень таких мотивов может быть гораздо шире.
Типология лояльности работников, которую предложил  К. Харский, более системна и достаточно практична. В основу выделения типов лояльности он положил два критерия: локус контроля личности и время.
Локус контроля, или уровень субъективного  контроля, рассматривается в психологии как характеристика того, где человек  усматривает (где локализуется) источник его активности: во внешних факторах или внутри личности. Люди различаются по тому, как и где они локализуют контроль над значительными для себя событиями. Возможны два полярных типа такой локализации: экстернальный и интернальный. В первом случае человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом действия внешних сил — случая, других людей и т. д. Во втором — человек интерпретирует значимые события как результат своей собственной деятельности. Для оценки уровня локуса контроля человека можно использовать тест «Уровень субъективного контроля» (УСК)
Поскольку лояльность, преданность не являются чем-то застывшим и динамично  изменяются, то вторым критерием является время. Этот критерий особенно важен, когда решаются задачи прогнозирования лояльности работников.
Объединив эти два критерия в виде осей координатной плоскости, К. Харский выделяет четыре крайних типа лояльности, присвоив им условные наименования: Ветеран, Мечтатель, Наследник и Зомби.
Ветеран.
Лояльность данного типа определяется прошлым опытом и внутренним локусом контроля. Это очень прочная лояльность, основанная на собственном выборе и решениях, сформировавшаяся в процессе длительной деятельности в одной и той же организации, поэтому Ветеран способен противостоять соблазнам конкурента. Кроме того, ценность Ветеранов состоит в том, что «глядя на них, другие сотрудники становятся более лояльными, ценности компании укрепляются. Долгосрочная перспектива компании, в которой есть лояльные ветераны, более привлекательна, чем в случае их полного отсутствия»
На этот тип лояльности, пишет К. Харский, несущественное влияние оказывают  события настоящего времени и  предстоящие события. Система убеждений  и ценностей любого человека меняется медленно. Для формирования такой лояльности, по мнению автора типологии, требуется от трех до пяти лет.
Мечтатель.
Так же, как и у предыдущего типа, лояльность Мечтателя основана на внутреннем локусе контроля. Но, в отличие от Ветерана, он ориентирован в будущее, его лояльность связана с ожиданиями, которые человек имеет относительно своей компании. В первые годы деятельности нового предприятия такой лояльностью обладают работники и руководители, причастные к ее созданию. Их вдохновляют совместно вынашиваемые и реализуемые планы, идеи, мечты.
Основным  преимуществом таких работников, отмечает К. Харский, является ответственность  и активная жизненная позиция. Обладая  внутренним локусом контроля, они  сознательно строят планы и берут  на себя ответственность за их выполнение. Их не нужно подгонять и контролировать. Они сами себе контролеры. «Без таких преданных делу энтузиастов не возникало ни одно большое дело. Возьмите историю любой крупной корпорации, брэнд которой теперь знает каждый школьник. В ее более или менее далеком прошлом были люди, одержимые идеей и стремлением воплотить ее в реальность» [3]. Вместе с тем ученый отмечает, что лояльность Мечтателя наиболее уместна в начале деятельности предприятия, она вдохновляет менее преданных работников, увлекает их. Но по мере реализации планов для них остается все меньше пространства. Поэтому они, если сохраняют лояльность, превращаются в Ветеранов.
Наследник
Лояльность  этого типа определяется внешним  локусом контроля и прошлым опытом. Внешний локус контроля (экстернальность), как было сказано выше, проявляется в том, что источник активности, причины значимых событий человек усматривает во внешних обстоятельствах. Наследник не сам принимает решения, его к ним принуждают другие люди, ситуации, в которые он попадает. Такой человек в большей степени поддается внушению или убеждению.
Главным преимуществом лояльности этого  типа К. Харский считает то, что  его относительно просто сформировать психологическими методами. Беседы, собрания, психологически корректно сформулированные лозунги, правильно построенная система поощрений дают возможность довольно быстро создать лояльность Наследника. Большое значение имеют традиции компании, которые являются своеобразной передачей духовных ценностей от одного поколения работников к другому. Такими ценностями могут быть имидж, репутация и т. п. Однако в относительно легкой управляемости состоит и слабость Наследника. Он может быть подвержен деструктивному влиянию нелояльных работников или конкурентов.
Зомби
Это условное название того типа лояльности, который образуется на сочетании экстернальности и обращенности в будущее. Такой тип лояльности, по мнению К. Харского, самый шаткий и уязвимый. Он формируется за счет создания в сознании человека очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Но когда реальность их разрушает, исчезает и лояльность к тому, кто эти картины рисовал. В этом слабая сторона лояльности Зомби.
Рассматривая  качественные особенности лояльности работников, нельзя не упомянуть о  точке зрения П. Морроу (Morrow), которую  комментирует в своей книге американский ученый Пол Мучински [5]. Она интересна тем, что дает основания для различения видов лояльности по критерию направленности на определенный объект. Человек может быть по-разному предан или лоялен к различным аспектам своей деятельности: работе как таковой, своей организации, своей профессии. Профессиональная преданность — это ощущаемая работником положительная эмоциональная связь с профессией. Организационная лояльность отражает отношение к конкретному работодателю. Таким образом, как пишет П. Мучински, вполне может быть, что работница предана профессии (например, профессии медсестры), но не лояльна в отношении организации. В этом случае она, скорее всего, будет менять работодателей в рамках одной и той же профессии — медсестры. Или же человек может быть лоялен в отношении организации, но не увлечен работой, что повышает вероятность перехода с одной работы на другую внутри организации.
П. Морроу предложил модель, которая иллюстрирует взаимосвязь разнообразных видов (форм) лояльности или преданности (рисунок). Она состоит из концентрических окружностей. В центре модели — вид лояльности, которую он назвал трудовая этика. Этот личностный параметр отражает то, какое место в своей жизни человек отводит работе. Для одного — это всего лишь неприятная обуза, вынужденные усилия, а другой полностью поглощен работой, живет ею. Следующая от центра окружность символизирует преданность профессии. Третья и четвертая окружности обозначают лояльность (преданность) в отношении организации. Причем третья окружность соответствует компоненту стабильности организационной преданности, а четвертая — аффективному компоненту организационной преданности. Эти два вида лояльности практически совпадают с рассмотренными выше соответственно поведенческой и аффективной лояльностями. И, наконец, внешняя окружность символизирует увлеченность работой. Чем ближе к центру располагается окружность, тем больше соответствующий вид лояльности связан с личностными особенностями работника. Формы лояльности, обозначенные на внешних окружностях, в большей мере определяются ситуационными факторами. 

Модель  преданности работе П. Морроу. 

П. Мучински пишет, что концепция П. Морроу в  некоторых исследованиях не нашла  убедительного эмпирического подтверждения, другие же исследования подтверждают ее значимость. Очевидно, это связано с не очень четкой определенностью некоторых понятий, используемых автором концепции. Но это не снижает ее практической значимости, поскольку обогащает понимание такого сложного психологического феномена, как лояльность 
 

1.3 Деловая культурология 

У этого  понятия множество определений. Скажем, американский исследователь  Уильям Оучи считал ее «совокупностью символов, церемоний и мифов, которые  сообщают членам организации важные представления о ценностях и  убеждениях». Отечественный психолог Анатолий Карпов полагает, что «корпоративная культура – сочетание норм, правил, обычаев и традиций, поддерживаемых руководством, которые задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией предприятия».
 К  сожалению, во многих компаниях ее часто воспринимают как факультативный инструмент в системе управления. Не секрет, что руководители и сотрудники, захваченные водоворотом бизнес-процессов, не всегда придерживаются постулатов, заявленных в кодексе, миссии, целях и ценностях организации.
 Так,  может быть, не стоит и задумываться  о ее создании?
 «Такой  вопрос некорректен, – полагает  Дмитрий Резцов, менеджер по персоналу  компании «Энергомаш », г. Санкт-Петербург.  – Корпоративная культура есть  в любой организации. Она может быть управляемой (осознанно, сверху) или стихийно сложившейся (силами харизматичных личностей). И то, и другое приемлемо при тех или иных целях и средствах, а также масштабах организации и этапах ее жизненного цикла».
 «Корпоративная  культура существует объективно, вне зависимости от того, верим мы в нее или нет», – говорит Марина Гусева, менеджер по персоналу компании Trade Lock.
 Евгения  Терпугова, менеджер по персоналу  ООО «Аккумуляторные технологии»,  г. Иркутск, убеждена, что «корпоративная  культура создает среду, в которой люди хотят трудиться и достигать результатов». Поддерживает коллегу Владимир Сенченко, инженер по охране труда территориального управления № 5 Южного филиала ОАО «Ростелеком», г. Волгоград: «Корпоративная культура начинается с уважительного отношения сотрудников разных уровней друг к другу, в том числе руководителей к подчиненным, с признания компанией заслуг людей, поощрений за достижения».
 Во  многих организациях внимательно  относятся к оборудованию рабочего  помещения. Выбор формата – кабинетного варианта или open space (открытого пространства) – в значительной степени влияет на взаимоотношения в коллективе. Компании, в которых люди – основная ценность, вряд ли будут ютиться в душных «кельях». В этом смысле даже хороший кондиционер становится элементом корпоративной культуры, равно как и продуманная планировка рабочих мест. Кстати, по оценкам экспертов по интерьеру, для комфортного существования в офисе человеку требуется не менее 8 кв. м личной территории. Внимание руководства к таким мелочам – это не только свидетельство заботы о подчиненных, но также и способ привлечения в организацию ценных специалистов.
 Константин  Перевощиков, начальник Службы  управления персоналом ГК «Стар», считает, что корпоративная культура, в первую очередь, способствует доверию во взаимодействиях, делает поведение сотрудников ожидаемым. «Скорее, она является средством привлечения «типичных» для компании кадров», – добавляет он.
 Люди  ищут структуры, в которых им  будет приятно работать, то есть  для них корпоративная культура становится визитной карточкой организации. Корпоративная культура строится не столько на принципах «общественного договора», сколько на постулатах морали. «Когда наша фирма выходила на рынок, – говорит Оксана Старовойтова, директор по персоналу компании «Автоматизированные торговые решения», – подбор персонала, нужного нашей организации, был жизненно важен. Мы выбрали такой путь: каждый сотрудник – от менеджера по продажам до рядового инженера по обслуживанию оборудования или водителя – должен понимать стратегию и миссию нашей компании и видеть себя в ней. А дальше организация, персонал и клиенты развивались вместе».
 Проанализировав  мнения экспертов, можно прийти  к выводу, что систему HR-менеджмента  в организации в принципе невозможно  создать без корпоративной культуры. «Управление персоналом – это лишь ее элемент, – утверждает Константин Перевощиков. – Без учета ее специфики работа с любыми НR-инструментами и технологиями будет пустой тратой времени, сил и денег. Особенности подбора также напрямую связаны с корпоративной культурой, с пониманием того, кто они – «наши герои». Ею проникнуты и такие направления, как адаптация, обучение, мотивация и аттестация», – говорит Оксана Старовойтова.
 Более  сдержан в оценке Андрей Бахарев,  начальник управления планирования персонала дирекции по кадровой политике ОАО «Томскнефть » ВНК: «Обойтись без организационной культуры можно, но сложно. Она является фундаментом HR-деятельности и общим мерилом результативности ее разнообразных направлений. Без нее эта работа будет носить несистемный характер, и ни за что нельзя будет получить синергический эффект от HR-усилий».
 Еще  одна важная категория в рассмотрении  заявленной темы – философия  компании. По мнению Андрея Бахарева, «это взгляд на окружающий  мир, в то время как корпоративная культура – способ существования в нем». Общие ценности должны стать личными.
 Но  как? Заставить человека полюбить  то, что ему чуждо, невозможно.
 Как  правило, инициаторы появления  корпоративной культуры – первые  лица компании. Так, Дмитрий Резцов считает, что «без личного и деятельного участия руководителя в транслировании миссии, целей и ценностей они останутся всего лишь декларацией».
 Действительно,  влияние управленца может стимулировать  первый толчок к созданию культуры  организации. Однако речь не об индивидуальной философии и стратегии. Корпоративная культура – это ценности большинства.
 «В  любой структуре она ведет  свое начало с первого диалога  начальника и его подчиненного, – говорит Андрей Бахарев.  – В нашей компании это произошло более 40 лет назад. Корпоративная культура развивалась стихийно, но в 2003 году руководители, изыскивая резервы для ее укрепления, начали реализацию проекта «Изменение корпоративной культуры». Диагностика показала: та культура, которая сформировалась в организации, помогла ей сплотиться и выжить в конкурентных войнах; однако в дальнейшем она стала препятствовать совершенствованию фирмы. Три года назад, после большой внутренней работы было принято решение формировать «культуру порядка». Подводя итог, можно сказать, что сила переломлена в пользу порядка и успеха».
 Ситуация, когда культура формируется стихийно, а затем «додумывается» всем  коллективом, не исключение, а,  скорее, правило для структур, появившихся  в переходный период экономики.  Например, так произошло в иркутской компании ООО «Аккумуляторные технологии»: «С момента создания организации в 1999 году корпоративная культура формировалась стихийно, бессистемно, – рассказывает менеджер по персоналу Евгения Терпугова. – Целенаправленно мы стали заниматься ее проработкой в 2002 году. Началом процесса был тренинг командообразования, на котором мы сформулировали ценности компании, а затем провели сессию стратегического планирования, где определили видение, миссию и цели фирмы на три года. Логическим продолжением этих мероприятий стало принятие «Кодекса корпоративной этики» и «Кадровой политики». Эти документы были презентованы руководителям компании и утверждены собственниками, а затем представлены всему персоналу. Для окончательного становления корпоративной культуры, на мой взгляд, необходимо не менее двух лет, чтобы ее некоторые элементы были осознаны сотрудниками и укоренились на уровне правил, традиций».  Оспаривает последний тезис Константин Перевощиков: «Говорить об окончательном ее становлении, – подчеркивает он, – значит констатировать потерю организацией гибкости со всеми вытекающими отсюда последствиями. Процесс формирования корпоративной культуры непрерывен. После установления базовых аспектов стоит подумать о накоплении и развитии. Корпоративная культура складывается из ценностей ее носителей, при этом происходит естественное «вымывание» тех, чьи взгляды оказались «чужими».
 Продуманные  приоритеты и ценности, как правило,  получают отражение на бумаге. Так рождаются этические и  корпоративные кодексы, регламентированные ценности и миссия. На деле компания выбирает ту форму, которая близка и доступна персоналу.
 В  ОАО «Томскнефть» ВНК сформулирована  миссия, существуют этический и  корпоративный кодексы, сотрудникам  известны стратегические цели. «Они разработаны специальной рабочей группой из представителей всех категорий персонала с помощью приглашенных консультантов по управлению», – говорит Андрей Бахарев.
 В  некоторых случаях организации  не ведут масштабных разработок, а используют те документы, что существовали с момента основания. Например, в фирме «Автоматизированные торговые решения» происходит именно так. «Основной документ, регламентирующий жизнедеятельность нашей компании, – «Правила внутреннего трудового распорядка», – рассказывает директор по персоналу Оксана Старовойтова. – Он разрабатывался на заре становления предприятия и по сей день, как и корпоративная культура, не является застывшей формой». 

 В  некоторых случаях организации  сознательно отказываются от  регламента, видимо, памятуя о том, что «мысль изреченная есть ложь». Об этом же говорит Константин Перевощиков: «У нас в компании нет официального кодекса корпоративной культуры. Есть выработанные годами и соблюдаемые «по умолчанию» общечеловеческие, деловые, отраслевые нормы, описанные законами правила».
 Сравнительно  недавно на крупных предприятиях  обозначилась тенденция к составлению  этических кодексов. По сути, их  предназначение сводится к роли  «третейского судьи» в сложных  конфликтах, проблемных ситуациях,  которые трудно урегулировать рационально. Другими словами, это нравственный ориентир организации.  Однако опыт показал, что редкая компания действительно использует подобные документы в работе. Одна из причин – односторонняя инициатива таких решений. Этика «назначается» сверху и, в лучшем случае, вызывает бурю эмоций у персонала, в худшем – моментально забывается. Результат один, вернее, его просто нет.  Но есть и положительные примеры. В 2002 году такой кодекс был принят в одной из мощных российских корпораций. Для его создания предприятие организовало солидную PR-кампанию, на работу ушло более семи месяцев. Фактически документ разрабатывался всем персоналом: по требованию сотрудников было внесено более сотни поправок. В результате получился вполне живой образец нравственных ориентиров, гармонично вписавшийся в корпоративную культуру компании.
 Кстати, в донесении содержания кодекса  до коллектива прекрасно помогают  корпоративные издания и интранет. При желании сотрудники могут  ознакомиться с материалами и  сделать свои замечания, внести поправки. Такая форма предусмотрена в компаниях с продуманной культурой. Кроме того, «корпоративный рупор» позволяет остановить распространение слухов или снизить их негативное воздействие на общественные настроения в офисе и на производстве, а также структурировать задачи, заявленные на совещаниях.
 Создание  корпоративной газеты или журнала  обязательно должно основываться  на профессиональном подходе.  Важно точно определить целевую  аудиторию и выбрать правильный  стиль общения с ней. В противном  случае внутрифирменное издание будет пылиться на рабочих столах.
 Если  сотрудник компании, придерживающейся  консервативных взглядов, будет  приходить в офис в старых  джинсах, это, как минимум, вызовет  диссонанс с традиционными принципами. Вот почему некоторые организации относятся к дресс-коду весьма трепетно. Иногда недовольные внешним видом подчиненных руководители слышат ропот работников: «Новый стиль слишком дорого стоит». В бизнес-сообществе ходят настоящие легенды о том, как «пойманные на слове» начальники делали «широкие жесты» и приглашали сотрудников «пройтись по магазинам» за свой счет. После подобной щедрости персонал надолго забывал о претензиях.
 Однако  в массе своей работодатели  стараются не выдвигать слишком  жестких требований. Например, в  компании «Автоматизированные торговые решения» дресс-код описан во внутреннем положении. В нем декларируется, что сотрудники – это лицо компании, а она работает только с лучшими. Соответственно, они и есть лучшие. «Введен он был для того, – рассказывает Оксана Старовойтова, – чтобы люди понимали: внешний вид не менее, чем профессиональное поведение, важен не только для карьеры каждого работника, но и для поддержания репутации всей компании. Даже те, кто не взаимодействуют напрямую с клиентом, знают о ходе переговоров, участвуют в их подготовке, а дресскод – способ укрепить эту вовлеченность».
 Правила  выбора одежды обычно не жесткие.  Так, в ОАО «Томскнефть» ВНК  дресс-код не воспринимают как  догму. «Мы не регулируем, к  примеру, цвет рубашек сотрудников,  тон помады, толщину колготок у женщин, не отстраняем от работы людей, одетых вразрез с дресс-кодом», – с улыбкой произносит Андрей Бахарев.  Тем не менее есть повод для того, чтобы забыть о правилах даже в окружении коллег. Речь идет о корпоративных праздниках.
 В  последнее время стала популярной практика привлечения PR-агентств для организации корпоративных торжеств. К их услугам обращаются даже крупные компании, имеющие в своем составе отделы по маркетингу.
 Анна  Скоробогатова, менеджер проектов  компании Genuine Marketing, так оценивает эту тенденцию: «На мой взгляд, основная причина в том, что само понимание смысла корпоративных праздников, к счастью, меняется. Раньше это мероприятие означало посиделки в ресторане по случаю Нового года или дня рождения Ивана Ивановича, с песнями от бухгалтерии, Дедом Морозом – главным инженером и Снегурочкой из секретариата. Такой праздник компания была вполне в состоянии организовать сама. Сейчас крупные холдинги иначе относятся к внутренним торжествам: они стали частью корпоративного маркетинга с определенными целями и задачами. Зритель стал искушеннее, как следствие, сами мероприятия – сложнее, а идеи, сценарии, развлекательные программы – интереснее.
 Подготовку  праздника компания уже не  в состоянии осилить самостоятельно. У нее может не хватить, скажем, персонала для реализации подобного проекта, творческих идей или знаний рынка подрядчиков. Одно из главных преимуществ агентств – не только владение шоу-технологией, но и огромный опыт. К тому же подрядчик несет ответственность за подготовку мероприятия. Самая большая сложность агентства – когда заказчик не знает, чего хочет. И самая большая радость – когда он может четко сформулировать запрос.
 Один  из важнейших праздников (кроме  Нового года) – день рождения  организации. Об опыте проведения этого мероприятия рассказала Марина Гусева: «Места за столиками были заранее определены так, чтобы люди, которые общаются только по телефону и электронной почте, могли познакомиться друг с другом ближе. Гвоздем программы был фильм о компании, в съемках которого приняла участие большая часть персонала московского офиса. Это была «легенда», которую мы сформировали из интервью сотрудников. Получился веселый, динамичный, интересный ролик о фирме, ее истории. Люди, десять лет проработавшие в компании, рассказали о важных лично для них моментах. Так и создаются внутрикорпоративные мифы.
 После  этого были награждения за  наиболее весомый вклад в развитие  компании, также ценными подарками  отмечены сотрудники, которые пришли  в организацию в разное время,  но привнесли в нее что-то новое и значимое.
 Была  и широкая конкурсная программа,  и выступления артистов, и лотерея.  А под занавес – торт в  форме корпоративного символа.  Все ушли с подарками, отличным  настроением и множеством хороших  впечатлений».
 К  сожалению, корпоративные праздники иногда могут и навредить. Дмитрий Гузеев, эксперт по подбору персонала КА «Профиль», говорит, что ему известен пример, когда одна дорогостоящая вечеринка по поводу Нового года оказала далеко не позитивное воздействие на взаимоотношения в коллективе, так как на ней было только подчеркнуто экономическое и социальное неравенство персонала разного уровня. Многие рядовые работники были шокированы тем, что «могут себе позволить» их начальники. Цель этого мероприятия явно не была достигнута.
 Впрочем,  корпоративная культура действительно  не идет на пользу, когда не  соответствует текущим целям  организации. В конечном счете,  она должна помогать компании  увеличивать прибыль. Измерить  эффективность корпоративной культуры  практически невозможно: некоторые ее аспекты в принципе иррациональны и, возможно, значимы более других. 
 

2. Организационное поведение в международном бизнесе

 
До  недавнего времени международные  аспекты ОП не принимались во внимание. В процессе глобализации возникло понимание, что ОП играет важную роль в международном бизнесе.
ОП рассматривается  в международной перспективе  и в межкультурном контексте. Отправной точкой для изучения влияния, которое оказывают разные культуры на ОП, является понятие «организационная культура». Уделено внимание как отличию национальных культур друг от друга, так и различиям в поведении людей, принадлежащих к разным культурам. Рассмотрены особенности организационной культуры российских компаний. Для изучения ОП в разных странах рассмотрены основные параметры сравнений и наиболее известные модели межкультурных различий. Для успешного решения проблемы адаптации сотрудников международных компаний определены факторы, противодействующие и поддерживающие культурную адаптацию.

2.1. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний

Глобализация  мировой экономики, участие организаций  в различных формах международной  кооперации, стремление компаний к  расширению границ своей деятельности и превращению в крупные мультинациональные корпорации выявили новые проблемы организационного поведения, связанные с различием культур. Стало очевидным, что эффективность международного бизнеса во многом зависит от понимания культуры других стран, культурных различий между нациями и способности адаптироваться к ним. В связи с этим возникла необходимость изучения особенностей национальных культур и их влияния на ОП и организационную культуру компаний, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разной культурной среде.
Осознание важности этих проблем происходит и  в российском бизнесе. С конца 1990-х  гг. успешно работающие российские компании все более активно расширяют международную деятельность и усиливают свое влияние на мировом рынке. Помимо традиционного экспорта сырья, импорта товаров, создания совместных предприятий стали развиваться и такие формы международной кооперации, как участие в акционерном капитале и приобретение контрольных пакетов акций иностранных компаний, открытие филиалов и строительство заводов за рубежом, создание стратегических альянсов и союзов.
Российские  корпорации становятся мультинациональными  компаниями.
Мультинациональная  компания – это многонациональная организация, имеющая предприятия в различных странах, причем каждое из них остается относительно самостоятельным.
На ОП и организационную культуру компании, занимающейся международным бизнесом, оказывают влияние национальные, социальные, экономические, политические, юридические, этические особенности разных стран.
Социальные факторы характеризуют различный уровень развития человеческих ресурсов в той или иной стране. Производственный персонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня международных компаний набираются на местах. Это означает, что на организационную культуру будут оказывать влияние такие особенности национальной рабочей силы, как уровень образования, квалификация, профессиональная структура, демографические характеристики (пол, возраст, мобильность) человеческих ресурсов в каждой конкретной стране. Например, для России характерен высокий уровень образования и квалификации персонала наряду с низким уровнем оплаты труда, что является привлекательным для деятельности иностранных компаний.
Этические факторы характеризуют различия в трудовой этике работников разных стран, отношение в организации к женщинам, социальным группам и меньшинствам, что оказывает существенное влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.
Юридические факторы отражают специфику правовых систем и, прежде всего, законов о занятости и методах ведения бизнеса. Деятельность компаний в рамках международной кооперации в значительной степени определяется законодательством тех стран, где они работают.
К политическим факторам относят степень стабильности государственной власти, наличие национальных движений, режим правления и т. п.
Экономические факторы определяют темпы экономического развития страны, доходы на душу населения, темпы инфляции, покупательную способность, стоимость местной рабочей силы, что отражается на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом.

Рис. 1 Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний
Национальные  факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.
Национальную  культуру можно определить как совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей. Национальная деловая культура включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет и является составной частью национальной культуры. Необходимо иметь в виду, что взаимодействие с международными партнерами – это всегда столкновение национальных культур и деловых культур в частности.
  Опыт
  Российский концерн ОАО «Газпром», впервые выйдя в 1993 г. на зарубежный рынок в Финляндию с традиционными экспортными поставками газа, за десять лет превратился в международного партнера крупнейших мировых нефтегазовых компаний. Существенно расширив экспорт газа в Финляндию, Италию, Германию, Польшу, Турцию, Нидерланды, компания стала участвовать в строительстве газопроводов за рубежом. С этой целью в 1997 г. было создано совместное предприятие с финской компанией «Не-сте» для строительства североевропейского газопровода. В 2000 г. образован международный консорциум по строительству газовой перемычки из Польши в Словакию, в него кроме «Газпрома» вошли французский «Газ де Франс», немецкий «Рургаз АГ», «Винтерсхалл» и «СНАМ». «Газпром» заключил ряд соглашений о стратегическом сотрудничестве. В 1997 г. компания создала стратегический альянс с «Роял Датч Шелл», целью которого является реализация совместных бизнес-проектов на основе равноправного партнерства. Одним из таких проектов является строительство газопровода «Восток-Запад» в Китае. Другим примером является создание в 1998 г. стратегического альянса с одним из крупнейших в мире нефтегазовых концернов – итальянской компанией «ЭНИ». В рамках стратегического партнерства предполагается осуществить проект, связанный с поиском и разработкой углеводородных ресурсов в Астраханской области. Становясь международной компанией, «Газпром» увеличивает долю ино– к странного участия в уставном капитале. Разместив в 1996 г. на фондовых рынках США и Европы 1,15% своих акций, компания намерена довести их долю до 20 %. Нефтяная компания «Лукойл», занимая одно из ведущих мест на национальном рынке (на ее долю приходится более 20% добычи нефти), постепенно завоевывает позиции на мировом, расширяя сеть филиалов и представительств. Новым шагом явилась покупка «Лукойлом» американской компании «Гетти Петролеум Маркетинг Инк». Теперь компании принадлежит около 1З00 автозаправочных станций в тринадцати штатах США. Компания «Ингосстрах», один из лидеров российского страхового рынка, превратилась в крупный транснациональный концерн, полисы которого действуют в 1З0 странах мира. Она имеет в своем составе 121 подразделение, расположенное в России, и 16 за рубежом.
ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) имеет стратегического акционера – немецкую компанию «Дойче Телеком», которая владеет 25% акций МТС. Результатом международного стратегического партнерства является использование компанией новейших современных технологий и оборудования, обучение персонала в фирмах-производителях «Сименс», «Моторолла» и др. Одним из последних стратегических проектов является переход к системам подвижной связи третьего поколения.
Исследователи, изучающие поведение людей в  различных национальных культурах, предложили около 30 параметров, которые позволяют выявить культурные различия и культурное сходство. Некоторые из них послужили основой при разработке моделей изучения культурных ценностей, влияющих на ОП и организационную культуру компаний в различных странах. Наибольшую известность получили параметры, характеризующие особенности национальной культуры.

Рис.2 Аспекты национальной культуры, оказывающие влияние на организационное поведение и организационную культуру компании
Такие параметры, как отношение к природе, ко времени, отношения между людьми (индивидуализм-коллективизм, дистанция  власти, соотношение мужественности-женственности  и др.), используются для сравнения  в моделях межкультурных различий.
Отношение к формальностям. В разных культурах по-разному относятся к соблюдению формальностей, связанных с ведением бизнеса, церемониями, традициями, ритуалами. Например, переходить к делу без соблюдения определенного ритуала знакомства и предваряющей беседы на отвлеченные темы для представителей восточной и латиноамериканской культур считается невежливым и непрофессиональным. Американцы, напротив, сразу переходят к делу. В японских компаниях доминируют неформальные отношения, многие вопросы решаются в устной форме, так как степень взаимной ответственности и обязательности работников очень высока. Россия известна деловому миру своим пренебрежением к формальностям и стремлением их обойти. Различное отношение к формальной стороне порождает проблемы в деловых связях, проведении переговоров, организации приемов, встреч с представителями других культур.
Религия. Во многих культурах религия является доминирующим фактором и способна оказать существенное влияние на характер и содержание деловых связей, график работы, внешний вид и этические установки работников компании.
Язык. Языки часто образуют барьеры в деловом общении, создают проблемы в коммуникациях, деятельности компании в другой стране. Известно много случаев безуспешных попыток продать товар только потому, что его название в восприятии на чужом языке звучит неблагозвучно или имеет искаженный смысл. Большие сложности в общении могут возникнуть, если зарубежные партнеры используют речевые обороты, в которых формальное значение слов не совпадает или противоречит реально вкладываемому смыслу. Поэтому точный профессиональный перевод, хорошее знание иностранных языков играют весьма важную роль в международных связях. В ряде европейских и азиатских стран говорят на нескольких языках. В этом случае один из них служит основой межкультурного общения. Когда общение в мульти-национальной организации предполагает перевод с одного языка на другой, это создает дополнительные трудности для понимания точного смысла сказанного.
Социальное  и личное пространство. В некоторых национальных культурах поощряется использование социального пространства, в других отдается предпочтение личному пространству. Культуры Востока более ориентированы на социальное пространство. Например, в Японии менеджеры предпочитают находиться в одной большой комнате с подчиненными. На Ближнем Востоке зачастую на важных совещаниях присутствует очень много людей. В Северной Америке предпочитают личное пространство. Чем больше ограничен доступ к менеджеру в американских компаниях, тем выше его положение.
В национальной культуре скандинавских стран, Северной Америки, Центральной и Восточной Европы, где отдается предпочтение личному пространству, нормой является индивидуальная дистанция не менее 40-60 см. Однако она может существенно различаться между странами, например, у англичан дистанция значительно короче. Близкая индивидуальная дистанция составляет 20-35 см. Она характерна для представителей национальной культуры арабских стран, Латинской Америки, южноевропейских государств и некоторых стран Западной Европы.
Попытка сократить индивидуальную дистанцию по сравнению с той, что принята в данной стране, может подсознательно вызвать внутреннюю негативную реакцию и создать неудобство для партнера. С другой стороны, если дистанция значительно больше, то может возникнуть ложное представление о том, что партнер тем самым демонстрирует превосходство, холодность и настороженность в отношениях, нежелание быстро сблизиться и т. п.
Среди других факторов, которые необходимо учитывать в деловых отношениях между представителями разных культур, следует выделить средства невербальной коммуникации, они довольно часто являются причиной недопонимания и усложняют процесс общения. Мимика, жесты, взгляды, паузы, знаки приветствия, восклицания могут быть неправильно истолкованы или вызвать недоумение, так как имеют в чужой культуре другой, иногда противоположный смысл. Кроме того, нельзя забывать, что существуют различия в установленных нормах и правилах поведения, в использовании жестов и других знаков (пристальный взгляд, поцелуй и т. п.), принятых в конкретной стране в отношении мужчин и женщин.

2.2. Модели межкультурных различий

Среди моделей, используемых для анализа  межкультурных различий, наибольшую известность получили: модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека, модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде, выделение групп стран по признаку сходства культурных ценностей.

Модель  ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека

В модели, предложенной известными антропологами  А. Клук-хоном и Ф. Стродтбеком  для выявления межкультурных различий, предлагается использовать пять параметров.
1. Отношение людей к природе. В разных национальных культурах существует различное отношение к природе. Это может быть господство над природой, гармония либо подчинение ей. В ряде стран люди, противопоставляя себя природе и ощущая превосходство над ней, пытаются подчинить себе окружающую среду, покорить природу. К ним относится и Россия. Широко известны проекты бывшего СССР о повороте вспять северных рек. Такой подход присущ большинству развитых стран и часто наносит непоправимый вред окружающей среде. Другие народы, особенно в Азии, живут в гармонии с окружающей средой, ощущая себя частью природы. В некоторых странах, в основном относящихся к третьему миру, доминирует подчиненное отношение к природе, и люди не предпринимают никаких мер, чтобы справиться с грозящими катастрофами. Отношение человека к природе формирует определенный образ мышления, мировоззрение, находит отражение в стереотипах поведения, оценках происходящих событий.
2. Отношение ко времени. Представители различных культур по-разному относятся ко времени, имеют различную временную ориентацию: на прошлое, настоящее или будущее.
Во многих странах люди склонны считать  время ограниченным ресурсом, например, в США, Германии. Представители восточных культур, например, в таких странах, как Китай, Индия, Япония, считают время неограниченным, бесконечным и неисчерпаемым. Страны, ориентированные на прошлое, ищут решение проблем в накопленном ранее опыте. Общество, ориентированное на настоящее, интересует немедленный результат совершаемых действий и принятых решений. Страны, ориентированные на будущее, пытаются оценить последствия принимаемых сегодня решений в долгосрочной перспективе.
Различное отношение ко времени в разных национальных культурах формирует различные нормы деловой этики, связанные с продолжительностью и формой ведения переговоров, возможностью опозданий, ритуалами и другими атрибутами международной деятельности менеджеров. Кроме того, отношение ко времени проявляется в организации в различном поведении представителей разных культур, в таких характеристиках сотрудников, как пунктуальность, умение распределять время, следование расписанию и соблюдению сроков.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.