На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Контролинг в организации

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 09.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

 

1. Оценка эффективности  системы управления  контроллинга в  организации (предприятии)

 
      С развитием компании собственник бизнеса все чаще задает вопрос, как управлять компанией, когда в ее структуре уже не один и не два бизнеса, когда численность персонала растет и уже сложно всех знать в лицо, когда обороты постоянно увеличиваются, конкуренция возрастает, рентабельность снижается. Теперь уже невозможно охватить все области управления, быть в курсе всего происходящего, теряется ощущения управляемости. Однако при этом всегда присутствует желание держать руку на пульсе. Как этого добиться? Кто поможет собственнику разобраться в его бизнесе?
      Большинство компаний на этом этапе развития начинают интересоваться темой контроллинга, которая приобретает все большую  и большую популярность среди  предприятий украинского рынка. Именно популярность не меньше, не больше.  Чаще всего это модное слово привносит в компанию высшее руководство с очередной конференции, услышав, что контроллинг – это решение всех проблем. Стоит только нанять контролера и через месяц, два жизнь начнется по-новому. Контролер будет контролировать выполнение бюджета, контролер будет контролировать затраты, проводить ревизионные проверки в поисках виноватых… Контролер будет контролировать – это то на чем делают акцент большинство отечественных компаний. Но так ли это? Давайте разберемся, что же такое контроллинг на самом деле.
      Термин «контроллинг» (англ. «Controlling») заимствован из англоязычной управленческой лексики. Однако истоки контроллинга находятся в Германии, где концепция зародилась примерно с 50-х гг. XX столетия. Традиционно выделяют две школы организационного управления- немецкую и  американскую. В Германии преобладает научное обоснование принципов и методов контроллинга, а в США и некоторых других европейских странах больше уделяют внимание его инструментам, применяемых на практике.   Единого понимания этого термина среди экспертов в этой области не существует, так концепция контроллинга постоянно эволюционирует в своем развитии. Однако принято считать, что англоязычный термин «Controlling» наиболее полно отражает сущность этой концепции, включая принципы управления, которые синтезируют в себе управленческий учет, планирование, контроль и аналитическую работу. [5]
      Иногда  контроллинг интерпретируют как  просто систему контроля в организации (просто слова имеют одинаковый корень). Однако, в английском языке слово «control» помимо значения «контроль» означает также «регулирование», «управление». И именно так нужно понимать Контроллинг - как современную концепцию управления предприятием. А специалистов, занимающихся контроллингом на предприятии, принято называть «контроллерами», но никак не «контролёрами».
      Часто понятие контроллинга отождествляется  с понятием управленческого учета. Функции контроллинга являются более  широкими. Контроллинг – это сервисная  функция бизнеса, а точнее поддержка менеджмента в области стратегического и оперативного управления. Сервис заключается в содействии менеджменту в постановке целей, разработке планов и бюджетов, а также в своевременном обеспечении как финансовой так и нефинансовой информацией. И здесь не стоит забывать, что одним из основных элементов контроллинга является  сам контроль – как сравнение плановых значений показателей с фактическими и факторный анализ отклонений. Итак контроль не ради контроля и поиска виноватых, а контроль ради достижения целей компании путем его осуществления.
      Сейчас  контроллинг расширяет свои границы  и становится философией мышления руководства  компании ориентированная на активный тип управления, когда мы постоянно  смотрим в будущее, определяя  целевые показатели, находим пути их достижения, анализируем насколько мы близки к цели и постоянно корректируем свой маршрут движения. Контроллинг - это система рационализации целедостижения в компании.
      Задача  Контроллинга приводить организацию к поставленной цели, т.е. создавать эффективную систему управления.
      Цель  Контроллинга - создать систему своевременного обеспечения менеджмента Компании полной и достоверной информацией, необходимой для принятия оптимальных управленческих решений.
      Заинтересованность  в контроллинге, как в отдельной функции возникает как правило в среднем или крупном бизнесе. В основном это компании прошедший бурный период роста, достигшие понимания того что ресурсы ограничены, а выжать из них хотелось как можно больше, так как мы живем в мире неограниченных возможностей, но ограниченных ресурсов.
      Организационно  функцию контроллинга может представлять как один человек и несколько  в компании или даже целое подразделение, но принципиально, что подчиненность  должна быть на верхнем уровне управления. Так как эта служба должна выступать своеобразным партнером или советником руководства. Контроллер всегда стоит на защите интересов собственника бизнеса. Его задача обеспечивает, отстаивает, защищает интересы собственника. Принципиально важный момент, что контроллер идет к менеджеру не только с описанием проблемы, но и с вариантами ее решения! При этом выполняя роль лоцмана, советника – контроллер должен быть универсалом  это и управление финансовыми потоками и оптимизация бизнес процессов и стратегический и маркетинговый анализ. [2]
      Концепцию контроллинга можно представить  в виде процесса управления на каждом из этапов цикла управления предприятием (Рис1.). Контроллинг должен обеспечивать работу этого цикла на каждом из его этапов:
    Определение целей деятельности предприятия
    Отражение этих целей в системе показателей
    Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей
    Исследование причин отклонений фактических значений показателей от плановых
    Разработка на этой основе вариантов управленческих воздействий по минимизации отклонений
 
 
      Рис1. – Цикл управления как технология контроллинга
      При этом необходимо понимать, что такие  области  управления как планирование, контроль, учет и анализ скорее инструментами  системы контроллинга, чем ее составными частями.
      Первый  Шаг  – необходимо установить цели  и отразить эти цели в системе  показателей результативности работы компании в течение определенного  периода. Как правило, показатели должны основываться на миссии и разработанной  стратегии развития компании. Самым популярным инструментом  на этом этапе является – система Balanced Scorecard. Эта система позволяет конкретизировать стратегию на верхнем уровне в виде разработанной системы стратегических целей с показателями и мероприятиями, позволяющими достичь этих целей, и в конечном итоге довести ее до сотрудников. Например финансовая перспектива Карты стратегических показателей может выглядеть следующим образом (Рис2. ).
 
      Рисунок 2 – Пример Карты ССП Финансовая перспектива 
      Отобразив такую карту Собственник бизнеса  говорит о том, что в долгосрочной перспективе он не собирается продавать  этот бизнес и ждет постоянного увеличения прибыли и отдачи от вложенных  средств. При этом увеличение прибыли  его бизнеса достигается  за счет Ускорения оборачиваемости товарных запасов и Роста доходов. Установив такие цели, мы говорим, что планировать достижение этих целей мы будем через показатели Валовая прибыль, Оборачиваемость и Уровень доходов соответственно. Например, мы запланировали рост доходов и соответственно рост прибыли в целом по компании и детально по направлениям бизнеса (Рис 3.4). Далее мы должны обеспечить сбор фактической информации и соответственно осуществлять сравнение плановой и фактической информации.
      Следующий Шаг процесса Контроллинга - процесс сравнения достигнутых результатов и установленных показателей (Рис5). На этом этапе необходимо зафиксировать отклонения, оценить, насколько они значимы, получить всю возможную информацию по данному вопросу. Главное в контроллинге – адекватная обратная связь! При этом информация должна быть полной, точной и, главное, своевременной.  

 
          Рис 3.
 
      Рис 4 
 
      Рис.5  
      Проанализировав фактические данные за тот же период можно увидеть оптимистическую  ситуацию  Доходы также как и  Прибыль показывают тенденцию роста, как по сравнению с плановыми значениями (на 20 %), так и по сравнению с предыдущими периодам, что соответствует нашим целевым установкам. Однако на этом останавливаться не стоит. Анализ ради анализа не дает никакого результата. Данные анализа должны стать основанием для выводов. И здесь наступает следующий шаг, где выявляются ошибки и вырабатываются корректирующие мероприятия. После этого снова начинается процесс планирования и круг замыкается. [1]
      Важно понимать, что полученные отклонения это не источник для нахождения виновных, а это обратная связь с внешней и внутренней средой предприятия. И то, что существование отклонений – это вполне нормально, так как и внешняя и внутренняя среда предприятия имеют тенденции к изменениям. К отклонениям следует относится, как к информации для разработки корректирующих мероприятий, реализация которых приведет нас к поставленным целям, либо заставит адаптироваться под изменения.  
      В данном случае, проведя факторный  анализ Доходов за период (Рис 6.) оказалось очевидным, что  руководители Филиалов занижали свои планы с целью гарантированного получения премии, на которую они были замотивированы. Эта ситуация привела к пересмотру процедуры планирования с дополнительными уровнями согласования и дополнительной входящей маркетинговой информацией об объемах рынка сбыта.
      Этот  пример отобразил как можно воспользоваться  технологией бюджетирования для  осуществлении контроллинга в компании. Однако инструментов применяемых в контроллинге намного больше это управленческий учет, бюджетное управление, управление затратами по процессам, управление затратами по жизненному циклу продукта, управление проектами, система сбалансированных показателей, составление отчетности по международным стандартам и др. управленческие технологии. Сам же контроллинг является инструментом управления системами управления.
      Контроллинг – это не панацея от всех бед  это инструмент, которым необходимо научиться правильно пользоваться. Построение системы контроллинга процесс длительный и итерационный, напоминает  тренировку спортсмена, основными принципами которого является постепенность, непрерывность и целеустремленность.
 
      Рис 6.
 

2. Концепция контроллинга. Контроллинг –  это управление  будущим для обеспечения  длительного и  эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц. Основные цель и задачи контроллинга. Основные концепции контроллинга

 
      До 1997 года к теме контроллинга обращались в основном зарубежные авторы, а  отечественные публикации представляли собой тезисы докладов и научные статьи. В 1997 году в издательстве «Финансы и статистика» вышел перевод монографии Д. Хана «Планирование и контроль: концепция контроллинга», положившая начало целому ряду отечественных работ о контроллинге. Термин стал появляться в литературных источниках, посвященных бухгалтерскому и управленческому учету, стратегическому и оперативному менеджменту, принятию решений, информационным технологиям и др.
      Причины подобного многообразия предметных областей, на наш взгляд, следующие:
    исторические этапы развития контроллинга охватывают достаточно длительный период, начиная с XV века, и за это время предлагалось несколько концепций;
    собственно понятие контроллинга эволюционирует в силу развития науки и техники;
    авторы подходов акцентируют внимание на различных аспектах контроллинга;
    концепции различаются соотношением теоретических обоснований и прикладных исследований. [3]
      Множественность определений объясняется также  приверженностью различных авторов  разным научным школам организационного управления. Традиционно выделяют немецкую и американскую. В Германии преобладает научное обоснование принципов и методов контроллинга, а в США и некоторых европейских странах большее внимание уделяется его инструментам и их практическому применению в различных ситуациях.
      На  самом деле основные отличия американской и немецкой моделей кроются в  уровне принятия решений. Немецкая модель концентрируется на задачах внутреннего  учета, а американская охватывает также  задачи управления финансами и информационные технологии.
      Анализ  литературных источников позволяет  выделить шесть концепций, сформировавшихся к настоящему времени:
    управленческий учет (80-е годы);
    управленческая информационная система (конец 80-х годов);
    планирование и контроль (начало 90-х годов);
    координация (90-е годы);
    управление управлением (конец 90-х годов);
    координация процесса принятия решений (2000-е годы).
      В рамках каждого подхода контроллинг  трактуется по-разному, и более поздние  подходы развивают предыдущие, акцентируя внимание на различных аспектах. Однако в силу того, что на текущий момент одновременно доступны литературные источники, изданные в разное время и представляющие все перечисленные концепции, создается впечатление понятийного хаоса и отсутствия целостного представления о системе контроллинга.
      В этом нередко кроется причина  того, что руководители по-разному  ее трактуют и подразумевают под  ней все, что угодно. Чаще всего  возникает ассоциация с непрерывно осуществляемым контролем. Не стоит  забывать, что в переводе с английского control - это управление, а не контроль. Поэтому версию непрерывного контроля будем считать неверной и обсуждать не будем.
      Рассмотрим  более подробно различные концепции, чтобы помочь читателю выбрать вариант, наиболее близкий его представлениям о контроллинге.
      Первая  концепция рассматривает контроллинг  как совокупность организационных  мероприятий по совершенствованию  документооборота в рамках управленческого  учета. Здесь явно прослеживается ориентация на управление затратами с использованием информационных технологий.
      Приверженцы этой концепции являются последователями  немецкой школы, основные положения  которой приведены в известных  переводных работах Р. Манна и  Э. Майера, Х. Фольмута. [3,4,6]
      В отечественной литературе по управленческому  учету контроллинг также трактуется как блок управления затратами на основе концепции маржинальной прибыли. В американской литературе этот термин совершенно законно заменился другим - управленческим учетом (Managerial accounting).
      Одна  из вероятных причин возникшей путаницы, на наш взгляд, - наличие модуля контроллинга для управления затратами в средних и крупных интегрированных информационных системах. Примером являются западные системы R/3 (SAP), Baan (Baan), iRenaissance (IRC), а также отечественные продукты "Галактика" ("Галактика"), "Флагман" ("ИнфоСофт"), М-2 (КСТ). Ссылки на контроллинг как систему управления затратами встречаются в работах, посвященных проблемам менеджмента и системного анализа.
      Благодаря тому что концепция предлагалась одной из первых и развивалась  в течение двух десятилетий, она на сегодняшний день, пожалуй, наиболее популярна. Востребованность знаний в области контроллинга и управленческого учета подтверждается появлением многочисленных программ на рынке бизнес-образования.
      В литературных источниках, ориентированных на первую концепцию контроллинга, по сути, описывается управленческий учет и приводятся методы и модели управления затратами и бюджетирования.
      Вторая  концепция подходит к контроллингу как к управленческой информационной системе. Различие между первой и второй концепциями кроется в уровне принятия решений. В первом случае приоритет отдается оперативным задачам, при этом информационной основой служат количественные данные бухгалтерского и управленческого учета. Во втором - информационная база принятия решений расширяется за счет данных функциональных областей, а уровень принятия решений приближается к стратегическому.
      Рационализация  принятия решений и использование  инструментов, характерные для количественного  подхода к управлению, повысили роль управленческих информационных систем. Это стимулировало появление и развитие данной концепции контроллинга, акцентирующей внимание на информационном обеспечении.
      Обе концепции используют данные управленческого  учета. Различие кроется в приоритетах  и методах, а также в том, что во втором случае предметная область расширяется за счет функциональных областей - персонала, финансов, НИОКР.
      Сторонники  второго подхода понимают под  контроллингом информационное обеспечение  процесса принятия управленческих решений - сбор и обработку информации, используемой при планировании, контроле и регулировании показателей.
      Третья  концепция рассматривает контроллинг  как планирование и контроль. Ее основоположником считают Д. Хана, автора одноименной монографии. Хан является последователем немецкой модели контроллинга, основу которой составили задачи внутреннего учета.
      Концепция Хана развивает положения школы  научного управления, рассматривающей  процессный подход к управлению в  виде циклов планирования, организации, контроля, мотивации. Основная идея Хана заключается в том, что их реализация требует координации. Ее нельзя достичь какими-либо формализованными методами, и здесь существенно возрастает роль лица, принимающего решение (ЛПР), в выборе путей достижения целей. В монографии Хан приводит многочисленные методы управления затратами, бюджетирования, оперативного планирования. Из них ЛПР должен выбрать подходящие и скоординировать действия по их использованию. При этом теряется представление о границе между инструментами контроллинга и управлением затратами. Возникает вопрос - существуют ли у контроллинга собственные координирующие методы?
      Хан выделил стратегический и оперативный  контроллинг, разделив цели и задачи, а также средства их достижения. Координирующая роль контроллинга, по мнению Хана, заключается в выработке методики согласования стратегического и оперативного планирования в области производственных задач.
      Третья  концепция подразумевает под  контроллингом обратную связь в  контуре управления, координирующую стратегическое и оперативное планирование.
      Четвертая концепция развивает координирующую функцию контроллинга. Ее авторы используют тезис о возможности управления координацией планирования и контроля. Они распространяют результаты теории автоматического регулирования  на предметную область организационных систем. [2]
      Одним из основных понятий рассматриваемой  концепции является регулирование, которое означает "вид управления, процесс, посредством которого характеристики управляемой системы удерживаются на траектории, заданной блоком управления". В социально-экономических системах регулирование возможно только в случае формализованной цели и наличия модели управления. При оперативном планировании руководитель работает с информацией именно такого рода, и в его распоряжении имеются математические методы для снижения рассогласования между желаемым и фактическим значениями показателей.
      Однако  в условиях стратегического планирования более подходящий метод - координация. Поскольку стратегические планы  зачастую имеют только качественные характеристики, речь может идти лишь о согласовании отдельных решений по достижению общей цели. Подобный подход не дает возможности отличить координацию от контроллинга.
      Координация заключается не в управлении состоянием объекта, а в управлении процессом управления и используется в качестве универсального инструмента для согласования циклов (функций) управления. Косвенно данное утверждение согласуется с определением, приведенным в нескольких источниках: "Стратегический контроллинг - делать правильное дело, тактический контроллинг - делать дело правильно". Помимо задач внутреннего учета (как в предыдущей теории), концепция включает управление персоналом, НИОКР, инвестициями, маркетингом, логистикой.
      В соответствии с четвертой концепцией, контроллинг обеспечивает обратную связь в контуре управления за счет методов координации (в случае стратегического планирования) и регулирования (при оперативном планировании) в любой предметной области.
      Пятая концепция опирается на системообразующую  роль контроллинга. В развитие предыдущей концепции предлагается трактовать его как "систему управления управлением", то есть метамодель управления. В основе концепции лежит системный подход.
      Развитие  теории контроллинга, как видно, идет по нарастающей: уточняется предметная область, объект контроллинга, методы и модели. Если в первых теориях контроллингу отводилась достаточно скромная позиция - координация управления затратами, то теперь контроллинг стал претендовать на роль метасистемы. Вдобавок к этому предметная область существенно расширилась. Подобная трансформация опасна с точки зрения методологии. Признание того, что "контроллинг - это все", заставляет серьезно задуматься о четком формулировании понятия контроллинга. Нечто подобное происходит сейчас с логистикой - провозглашение ее всеобъемлющей роли снижает практическую ценность логистических исследований.
      Если  рассматривать контроллинг в  качестве системного подхода к управлению, становится понятным появление таких  на первый взгляд не связанных понятий, как контроллинг маркетинга и обеспечения ресурсами, финансовый и инвестиционный контроллинг, контроллинг в области логистики, оперативный и стратегический контроллинг, контроллинг на предприятии и прочие. В таком понятийном хаосе несложно запутаться, что, по-видимому, и происходит.
      Сторонники  системообразующей роли контроллинга стремятся представить его в  качестве альтернативы эвристическому подходу. Научный подход к управлению основывается на стандартах, нормах, правилах, законах и закономерностях, в  то время как эвристический подход базируется на опыте, интуиции и здравом смысле. Для второго подхода характерен субъективизм, роль личностных качеств руководителя, ситуационный подход к разрешению проблем.
      В данном же случае формализации подвергается не только структура хранения данных, но и процесс их обработки, а самое главное - алгоритм принятия решений, что дает возможность использовать экспертные системы и системы поддержки принятия решения (СППР). В рамках пятой концепции акцент переносится на системы управления знаниями, а не данными.
      В последнее десятилетие наметилась тенденция обобщения, систематизации, стандартизации деятельности организаций  на основе системного подхода. Технологии описания бизнес-процессов, CASE-технологии позволили формализовать управление сложными преобразованиями на уровне организации. Появившиеся новые дисциплины - организационный инжиниринг (организационное проектирование), реинжиниринг бизнес-процессов, CASE-технологии, технологии постоянных улучшений - свидетельствуют о возможности формализации деятельности организации. Консалтинговая деятельность в рамках управленческого аудита широко использует подобные методы.
      Стандартизация  процесса управления позволяет снизить  риск в процессе принятия решений, субъективизм ЛПР и тиражировать опыт предприятий.
      В соответствии с пятой концепцией контроллинг является метасистемой управления.
      Шестая  концепция характеризует контроллинг  как функцию поддержки принятия управленческих решений, при этом особое внимание уделяется координации  процесса принятия решения и, собственно, деятельности лица, принимающего решение. Г. Пич и Э. Шерм утверждают, что "контроллинг - это равноправная управленческая функция среди следующих: планирование, организация, управление кадрами, руководство и контроллинг". Здесь под функцией контроллинга подразумевается рефлексия (осознание и осмысление) решений. Таким образом, контроллинг не координирует, а предлагает методологию и методику координации. И здесь речь снова идет о метафункции, то есть об управлении процессом принятия решений.
      Формализация процесса принятия управленческих решений переводит деятельность руководителя из области искусства в рациональную сферу. Ее целью является получение стандартного набора процедур, который обеспечивает повторяемость и логику вывода, снижение риска в процессе принятия решений и нивелировку субъективизма. Системный подход к процессу принятия управленческих решений основывается на теории управления знаниями. Здесь должны быть востребованы наработки в области структурирования знаний в экспертных системах и системах поддержки принятия решений. А. Беккер считает предметом контроллинга "управление знаниями и информацией".
      В последнее время необходимость  внедрения контроллинга все в  большей степени связывается  с потребностью подготовки и оказания помощи руководству в быстром реагировании на неожиданные события.
      Идеи  управления преобразованиями вылились в появление таких понятий, как "преобразующий менеджмент", "пульсирующий менеджмент", "неистовый менеджмент"и  т. п. Это является косвенным свидетельством стремительного уЗавамия влияния внешней среды на организацию.
      Наиболее  перспективными и непротиворечивыми  являются, на наш взгляд, последние  две концепции, которые позволяют  определить контроллинг как отдельную  теорию с собственными предметом, объектом и методами. При этом не следует забывать, что становление теории контроллинга проходило различные стадии и современные представления основываются на предшествующих исследованиях. [5]
      По  нашему мнению, контроллинг на предприятии  выполняет именно метафункцию управления, которая позволяет координировать процессы менеджмента: контроль, планирование, мотивацию и организацию. Координация заключается в согласовании подсистем и призвана обеспечить обратную связь в контуре регулирования. Методами контроллинга являются системный анализ, технологии реинжиниринга (также основанные на системном анализе), методы принятия решений
 

3. Практическое задание

 
     ООО «Завам» магазины «Позитроника» - одна из крупнейших Компаний города Красноярска и Красноярского края, работающая в области сотовой связи, и, являющаяся дилером всех четырех операторов мобильной связи Красноярского края. Компания основана 27 марта 2002 года и, начав с минимального оборотного капитала, за короткий срок превратилась в одно из крупных, стремительно развивающихся предприятий Красноярска, а также одним из крупнейших игроков на рынке телефонии по Краю. На данный момент Компания насчитывает более 40 салонов сотовой связи, как в Красноярске, так и за пределами города, выходит на краевой рынок и заявляет о себе как динамично развивающаяся сеть салонов. Так же в Компании есть мобильный офис, который может приехать и подключить, например, сотрудников Вашей компании.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.