На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Жизненный цикл организации; организационная культурп, ее структура и содержание; влияние культуры на организационную эффективность; управление культурой организации исходя из ее жизненного цикла.

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.9.2014. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     ВВЕДЕНИЕ 

     Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален, так как именно организационная культура  непосредственным образом влияет на поведение людей в организации.
     Использование потенциала организационной культуры - колоссальная возможность для российских компаний в ситуации, когда за относительно короткий период необходимо самыми эффективными способами интегрироваться в экономику, рационально используя все виды ресурсов. Если компания стремится не просто "существовать", а результативно работать, то ей придется провести планомерную реализацию политики по развитию и поддержанию такой организационной культуры, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии компании и ценностям работников компании, формирующих отношение к организации и работе в ней. 
     Целью данной работы является рассмотрение понятие организации, ее развития и ее культуры.
     Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
     - охарактеризовать жизненный цикл организации;
     - .рассмотреть организационную культуру, ее структуру и содержание;
     - проанализировать формирование культуры организации и ее изменение;
     - выявить влияние культуры на организационную эффективность;
     - провести управление культурой организации исходя из ее жизненного цикла.
     Объектом исследования данной работы является организационная культура организации, а предметом - процесс развития организационной культуры.
     Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры. 

     1.ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ 

     Понятие '' организация'' произошло от французского ''organisation; organiser'' — устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать.
     Этим словом можно определять:
     - внутреннюю упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением.
     - совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.
     - объединение людей, совместно  реализующих некоторую программу  или цель и действующих на  основе определённых процедур  и правил.
     Организация - пространственно-временная структура  производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.
       Организация - единство состояния  и процесса, так как она обеспечивает  стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.
     Однако, несмотря на прикладываемые директорами и руководителями усилия, в настоящее время многие организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, а после ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают, поэтому наибольшее значение для успешного развития организации имеет понятие «жизненного цикла организации».
     Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит организация за период своего существования
     Жизненный цикл организации - ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. 
     Жизненные циклы всех экономических объектов, процессов и систем имеют одну и ту же теоретическую базу 
     В основе теории жизненных циклов организация уподобляется живому организму, однако имеются ограниченность этой соотнесению. Биологические (или живые) организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Но нельзя тоже самое сказать и об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.
     Всего предложено достаточно большое количество модей жизненных циклов: модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Катца и Канна, Грейснера, Кимберли, Адизеса и др.
     Но  среди всех необходимо выделить три модели:
     - модель жизненного цикла Ларри Грейнера;
     - модель жизненного цикла Е. Емельянова и С. Поварницына;
     - модель жизненного цикла Ицхак Адизес.
     Только  эти модели способны дать достаточно обширное системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.
     Моделей жизненного цикла, предложенная Ларри Грейнером в 1972 году, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:
     - возраст организации;
     - размер организации;
     - этапы эволюции;
     - этапы революции;
     - темпы роста отрасли.
     На основании этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития, называя их «стадиями роста». (рис.1.1.), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами

     Рис.1.1. Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру 

     Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. (рис.1.2.)
     
     Рис.1.2. Характеристика этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру
     Каждый  эволюционный период характеризуется  доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.
     Таким образом, Грейнер не только выделяет стадии жизненного цикла организации, но и дает им достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий. (табл.1.1.)
     Таблица 1.1.
     Описание этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру
Стадия Характеристика Кризис, завершающий  стадию
Креативность Основная задача — разработка собственной продукции и выживание. Основатели — предприниматели направляют энергию на технологии и изучение рынка. Неформальность  и небюрократичность.
Контроль  через прямое наблюдение. Рост —  благодаря созданию новых продуктов
Кризис лидерства. Основатель перестает справляться с ростом. Предприниматель должен либо перестроить структуру, либо пригласить профессиональных менеджеров
Директивное руководство Начало выработки  четких целей и направлений развития. Разбиение на подразделения, установление иерархии, боле четкое разделение труда.
Каждый  ощущает себя частью коллектива. Коммуникации и контроль совмещают в себе неформальные и формальные аспекты
Кризис автономии. При успешном развитии дела низшие уровни иерархии могут почувствовать себя стесненными рамками вертикальной иерархии. Жесткий стиль управления и контроля вступает в противоречие с желанием большей свободы действий «внизу». Возникает необходимость в делегировании
Делегирование Происходит  децентрализация управления. Возникают  относительно самостоятельные центры прибыли. Системы мотивации базируются на результатах работы Кризис контроля. Успех в децентрализации может привести к частичной или полной утере контроля
Координация Организация продолжает расти и дифференцироваться, добавляются  новые и более сложные системы контроля. Усиливается роль формальных процедур планирования и учета, увеличивается формализация коммуникаций и отчетности Бюрократический кризис.Момент, когда на первый план выходит не результат, а процедура. См. также раздел «Организационные дисфункции и патологии» о гиперформализации
Сотрудничество Организация, успешно  выйдя из кризиса бюрократии, по-новому смотрит на совместную работу. Преобладает  работа в командах, гибко перераспределяются и совмещаются функции, от деперсонализации — к реперсонализации и доверию Кризис обновления. Вероятность такого кризиса высока тогда, когда лидеры и менеджеры организации перестают уделять внимание дальнейшему развитию как самой организации, так и отношений в ней. Малейшие ошибки в организации деятельности команд и бизнес-единиц, нарушения в мотивационной системе приводят к кризису. Дальше — либо радикальное обновление, либо — гибель организации
 
     Рассмотрев описания этапов развития организации по Грейнеру можно сделать следующие выводы:
     - во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации ( в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место).
     Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера;
     - во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления;
     - в-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает.
     Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально «линейна».
     Авторы второй модели жизненного цикла организации российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования.
       Они выделяют четыре этапа  жизненного цикла организационного  развития, для каждого из которых  характерна определенная система  взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой. (рис.1.3). 

     

     Рис.1.3. Этапы жизненного цикла организации по Е. Емельянову и С. Поварницыной 

     Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности основных этапов жизненного цикла организации, по Е. Емельянову и С. Поварницыной. (табл.1.2.)
     Таблица 1.2.
     Характеритика этапов жизненного цикла организации по Е. Емельянову и С. Поварницыной
Этап Характеристика
Тусовка»  Преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.
Механизация Повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
Внутреннее  предпринимательство Главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
Управление  качеством Компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.
 
     Однако  авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется еще на четыре стадии: формирование, рост, стабилизация, кризис. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития. (табл.1.3) 

     Таблица 1.3.
     Характеритика стадий жизненного цикла организации по Е. Емельянову и С. Поварницыной
Стадия Характеристика
Формирование  организации В условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представле ниями о задачах деятельности организации.
Интенсивный  рост (или закрепление на рынке ) ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с луч шей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организа ции на этом этапе является готовность к борьбе
Стабилизация основная цель, преследуемая на этой стадии, —закрепление на достигнутом — потребует от ор ганизации не меньших, если не больших усилий, чем цели пре дыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная "пассионарность отцов-основателей", означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и оп ределялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутрен ним нормам (причем без всякого творчества), становится опре деляющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме созда ния мифа.
Кризис самый трудный  этап ее существования, поскольку это  — сопротивление кризису и  по иск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.
 
     Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.
     Однако  на сегодняшний день самой востребованной моделью жизненного цикла организации  из наиболее адекватных можно считать модель жизненного цикла, предложенная американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов. В отличие от других, она уделяет внимание не только росту, но и регрессии, организационному упадку и смерти. Процесс организационного упадка И. Адизес рассматривает как последовательный и предсказуемый.
     Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации.
     Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов. (рис.1.4)
     
     Рис.1.4. Этапы жизненного цикла организации по И. Адизесу  

     Основные постулаты теории Адизеса состоят в следующем:
     - развитие организации подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов. Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения);
     - на любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.
     Характеристика основных этапов жизненного цикла по Адизесу, приведена в табл.1.4. 
 

     Таблица 1.4
     Характеритика этапов жизненного цикла организации по И.Адизесу
Этап Характеристика
Выхаживание Организация не существует физически, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. 
Младенчество Компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей
. Детство («давай-давай») Компания  начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в  том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей
Юность Сильное изменение компании. Самое значимое событие в ее жизни: основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».
Расцвет На  стадии расцвета организация имеет  относительно четкую структуру, прописанные  функции, системы поощрения и  наказания. Успешность деятельности организации  оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее.
Стабилизация Это первая стадия старения организации, когда  компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых  рынков и расширения присутствия  насуществующих. Компания не стремится  к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса
Аристократизм Компания  владеет значительными финансовыми  средствами, которые расходуются  на укрепление существующей системы  контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития
Ранняя  бюрократизация Организация постепенно погружается в ряд  сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые  пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя
Поздняя бюрократизация Компания  полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
Смерть Смерть  организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
 
      По приведенным выше признакам можно судить о том, на каком этапе развития находится организация и, соответственно, к какой категории относятся ее текущие проблемы - к болезням роста или организационным патологиям. В зависимости от этого выбираются конкретные интервенции для разрешения выявленных проблем.
     Для сравнения представленных моделей будет использоваться группировка этапов и стадиц различных моделей жизненного цикла на базе модели жизненного цикла И.Адизеса. (табл.1.5) 

     Таблица 1.5
     Сравнение моделей жизненных циклов
  Стадии ЖЦ И. Адизеса   Стации ЖЦ У. Грейнера   Этапы ЖЦ Е. Емельянов и С. Поварницына
  1.Выхаживание   1. Креативность   1. Тусовка
  2. Младенчество
  3. Детство («давай-давай»)
  4. Юность   2. Директивность   2. Механизация
  5. Расцвет   3. Делигерование   3. Внутреннее предпринимательство
  6. Стабилизация   4. Координация      4. Управление   качеством
  7. Аристократизм   5.Сотрудничество    
  8. Ранняя бюрократизация    
  9. Поздняя бюрократизация
  10. Смерть
 
 
     Как видно сравнения стадий жизненного цикла, модель И.Адизеса описывает более широкий спектр характеристик организации, чем модель У.Грейнера или Е.Емельянова и С. Поварницыной, следовательно, можно сделать вывод, что модель Адизеса в большей степени соответствует модели организации как открытой системы.
     В заключение можно отметить, что во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как будут относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 

     2.1. Организационная культура, ее структура и содержание 

     Сегодня большинство исследователей, занимающихся изучением организационной культуры, сходится на том, что организационная культура представляет собой сложное образование, найти единственное определение которого достаточно трудно.
     На  сегодняшний день существует несколько определений  организационной  (корпоративной)  культуры.
     Организационная культура – это:
     - усвоенные и применяемые членами  организации ценности и нормы,  которые одновременно решающим  образом определяют их поведение;
     - атмосфера или социальный климат  в организации;
     - доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.
     Исходя  из этих определений под  организационной  (корпоративной)  культурой  понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления ( организационное  поведение). 
     Следует отметить также, что корни концепции организационной культуры кроются в двух разных дисциплинах: антропологии и социологии.
     Основу  антропологического подхода составляет определение: 
"организации - это культуры", в рамках которого выработалось функциональное направление, интерпретирующее культуру как атрибут, которым обладают организации и сторонники которого предполагают, что менеджеры в состоянии четко определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять культуру, используя эмпирические приемы.

     В рамках социального подхода ("организации  обладают культурами") предполагается, что в основе организации нет  ничего, кроме культуры, культура интерпретируется как метафора, используемая для описания того, что собой представляет организация, поэтому при обращении к любому организационному явлению менеджеру приходится сталкиваться именно с культурой соответствующей организации.
     Таким образом, в первом случае культура выступает  в роли потенциального провозвестника других проявлений жизни организации (например, эффективности их деятельности), тогда как во втором - это некая концепция, которую следует трактовать независимо от любого 'другого организационного феномена.
     В настоящий момент наряду с понятием организационной культуры в общеупотребительный оборот вошло понятие корпоративной культуры, которые, на наш взгляд, стоит различать. Индикатором их дифференциации является переменная размера организации. Для малой и средней группы, какой является организация, состоящая из десятков или сотен работников, более подходящей будет понятие организационной культуры (личностный, или статусно-ролевой, контакт, развитая внутренняя неформальная структура и т.п.). В организации, имеющей в своем составе несколько тысяч человек, отсутствует внутренняя неформальная структура, статусно-ролевой контакт или вообще знакомства на уровне статусов; применительно к ней можно говорить о корпоративной культуре (культуре корпорации).
     Организационная культура выполняет целый ряд  функций:
     - она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;
     - она выражается в чувстве общности всех членов организации;
     - она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
     - она усиливает систему социальной стабильности в организации.
     - она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.
     Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
     Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий  доказательств. Каждая организация  разрабатывает набор правил и  предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте.
     Характеристика  организационной культуры охватывает:
     - индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
     - структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
     - направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
     - интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
     - управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
     - поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
     - стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
     - идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
      - управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
     - управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
     Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может  быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных  выше параметров и свойств.
     Компоненты организационной  культуры являются:
    - принятая система лидерства;
    - стили разрешения конфликтов;
    - действующая система коммуникации;
    - положение индивида в организации;
    - принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
     В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных  моделей организационной культуры.
     Наиболее  известной является трехуровневая  модель американского психолога  Эдгара Шайна, построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. В одной их самых известных своих книг «Организационная культура и лидерство» Э. Шайн предложил трехуровневую модель организационной культуры. (рис.2.1)
  

  Рис.2.1.Уровни организационной культуры по Э.Шайну 

     Данные  уровни фактически представляют собой  стадии процесса познания организационной культуры, который может осуществлять ученый, консультант по управлению, наконец, просто рядовой сотрудник , перешедший из одной фирмы в другую. Таких уровней три:
     1.     Поверхностный или символический уровень. Сюда относится все то, что можно понаблюдать, <пощупать> или зафиксировать еще каким-либо образом: технология, архитектура и дизайн помещений, наблюдаемые образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы и т.д.
     2.     Подповерностный или ценностный. Этот уровень непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди. На этом уровне фактически располагаются ответы на вопрос: Почему Вы поступаете так, а не иначе? При этом разные люди могут видеть за одним символом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оценочные суждения и дискутируемые мнения.
     3.     Глубинный уровень или уровень базовых предположений. Данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств. Данный уровень составляет ядро организационной культуры. Его связь с бессознательными реакциями, предрассудками, установками делает всю организационную культуру категорией крайне неоднозначной.
     Характеристика основных  элементов  организационной культуры представлена на рис.2.2.

     Рис.2.2. Характеристика основных элементов оргкультуры по Э.Шайну
     Организационная культура также включает в себя следующие компоненты. (рис.2.3.)
 
     Рис.2.3. Компоненты организационной культуры   

     Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.
     Источниками организационной культуры могут служить достаточно различные по своей сути явления и процессы:
     - история предприятия (маркетинговая, технологическая, история менеджмента и собственности);
     - современные внутренние и внешние особенности существования предприятия (особенности маркетинга, технологии, используемых стратегий, конкуренции на рынке);
     - кадровый потенциал и кадровая политика (особенности личностей руководителей, специфика расстановки кадров и принципов построения системы управления персоналом в целом).
     Уникальное сочетание данных трех источников делает неповторимой культуру каждой конкретной организации.
     Таким образом, организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности 

      2.2.Формирование  культуры организации и ее  изменение. 

      Как уже было сказано ранее культура организации - это совокупность ценностей, верований и предположений, которые постоянно поддерживаются людьми в организации. Эти факторы влияют на то, как люди принимают решения, и на то, как они ведут себя в сложных ситуациях.
     По  мнению Э. Шайна, значение организационной культуры заключается в следующем:
     - Культурологический анализ позволяет  выявить субкультурную динамику  внутри организаций.
     - Анализ культуры позволяет понять, как новые технологии влияют  на организации и какое именно влияние технологий они испытывают.
     - Организационное обучение, развитие  и плановые изменения могут  быть реализованы должным образом  только при осознании того  обстоятельства, что основной причиной  сопротивления преобразованиям  является существующая культура.
     Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и  внедрению нового. Но она может  работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии, поэтому необходимо правильное формированеи организационной культуры.
     Формирование  организационной   культуры  — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках  организационной   культуры  определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся  в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде  руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.
     По  теории Э. Шайма для формирования культуры организации необходимо:
     - решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
     - решить проблему внутренней интеграции (выбрать под ходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и вы хода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).
     Все по той же теории Э. Шайма формирование и изменение культуры организации происходит под влиянием первичных и вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.
      В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:
     - точки концентрации внимания высшего руководства;
     - реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;
     - отношение к работе и стиль поведения руководителей;
     - критериальная база поощрения сотрудников;
     - критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
     В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шейна входят:
     - структура организации;
     - система передачи информации и организационные процедуры;
     - внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;
     - мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и сыграющих ключевую роль в жизни организации;
     - формализованные положения о философии и смысле существования организации.
     Каждый из перечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.
     Формирование   организационной   культуры  обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала
     Выделяют  два основных направления методики формирования организационной культуры:
     - поиск ценностей успешной организационной  культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;
     - закрепление выявленных ценностей  организационной культуры на  уровне персонала организации.
     Первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, а второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.
     Оба направления взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).
     Кроме того, на предприятии должно быть сформировано организационная культура в целом и его структурных подсистем (субкультур) на основе определенных принципов и с учетом факторов, определяющих эту культуру (рис.2.4).
         
 

       
         
 
 

    Рис.2.4. Структурная схема формирования организационной культуры предприятия. 

     На основе структурной схемы формирования организационной культуры предприятия. можно выделить основные этапы работы по формированию организационной культуры (рис.2.5).
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
       

     Рисунок 2.5. Этапы формирование культуры организации 

     При формировании организационной культуре в соответствии с предложенными  этапами основное внимание уделяется анализу соответствия организационной культуры признакам прогрессивности. Данная модель также может быть эффективной, если при ее использовании будут учтено влияние внешней и внутренней среды.
     Организационная культура может формироваться различными путями в результате:
     - долговременной практической деятельности;
     - деятельности руководителя или собственника;
     - искусственного привнесения - формирования организационной культуры специалистами консультационных фирм (к этому способу довольно часто стали прибегать российские компании);
     - естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.
     Первый, второй и четвертый пути формирования организационной культуры иногда в литературе называются корпоративной культурой.
     Чтобы провести изменения в организации  эффективно, необходимо понять, что  организационные изменения по большей  части связаны с модификациями  в общей культуре или на субкультурном  уровне.
     На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.  
     Поэтому важно знать, как проводить изменения  такого рода. Методы изменения культуры организации это:
     -   изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.