Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Делегирование полномочий. Соотношение власти филиалов и штаб-квартиры

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание:
     Введение………………………………………………………………...3
     Глава 1. Сущность делегирования полномочий……………………...5
      Понятие делегирования и его значения……………………….11
      Метод делегирования полномочий……………………………15
      Централизованная и децентрализованная система
    управления……………………………………………………………..18
    Глава 2. Полномочия и власть……………………………………….. 26
    2.1. Понятия «полномочия». Классификация полномочий……….. 28
    2.2. Власть и её виды………………………………………………….36
           Заключение…………………………………………………………….41
           Список литературы……………………………………………………43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение
          За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном  на  самих  себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в  организациях различных типов: на заводах, фабриках, в  правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах,  в  банках и т.д. Если организации хорошо  управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут  преуспевать.  И  напротив: если  эти организации и занятые в них работники  находятся  под  плохим  руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.
          Искусство управления (менеджмент)  – это умение  работать  посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя  (менеджера) –  уметь  думать,  анализировать  информацию,  организовывать,  планировать, принимать стратегические решения.
          Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает  рабочее время   менеджера, не давая   возможности, сосредоточится на самом главном. Выход очевиден –  необходимо  научится распределять свое время так, чтобы получать  от  него  максимальную  отдачу. Менеджер должен помнить, что он  всего  лишь  один  человек. Независимо  от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.
          В теории управления общепризнанным  является  "золотое правило":  самое важное умение руководителя - это получение нужных ему  результатов  через своих подчиненных. В той мере, в какой он  умело  передает  свои  полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще  передается  работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты  организации  в  целом. Задачей руководителя является организовать  процесс  (сценарий,  игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной  отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной  реализации – естественное состояние нормального человека.
          Одним из эффективных способов  регулировать количество выполняемой  работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий  подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия.  Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает  подчиненным,  тем  выше  его  способность руководить людьми.
          Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.
     Цель  работы: Рассмотреть теоретический  материал по теме «Делегирование полномочий».
       Задачами данной работы являются:
     1) Выявить сущность делегирования полномочий и научиться различать полномочия по видам.
     2) Рассмотреть централизацию и  децентрализацию управления.
     3) Разобраться в основных способах  и методах делегирования полномочий.
     4) Научиться различать  полномочия и власть. Их понятия и функции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Сущность делегирования полномочий.
     В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решить все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много - они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
     Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого  права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые  обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
     Этот  процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».
     Выше  мы уже встречались с понятием распределения полномочий, но тогда речь шла о наделении ими должностей, образующих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или коллективам.
     Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход заключается в делегировании полномочий максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.
     Процесс делегирования начинается с классификации  стоящих перед организацией или  подразделением проблем, составления  перечня полномочий, которые могут  быть реально делегированы, выгод  и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.
     Для решения вопроса о делегировании  зарубежные специалисты в области  управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.
     С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.
     Обычно  делегируются следующие виды полномочий:
    решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают,
    осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающей возможность продемонстрировать свои способности,
    присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.
     При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.
     В то же время ни при каких обстоятельствах  не делегируются: решения проблем, связанных  с выработкой общей политики организации  или подразделения, а также особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.
     Чаще  всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а те уже, по согласованию с руководителем, передают их дальше. Эти сотрудники должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие. Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.
     Поскольку способность людей реализовывать  полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко  определена заранее, делегирование  полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так  как сулит всем сторонам немалые выгоды.
     Прежде  всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а, следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.
     Делегирование полномочий освобождает руководителей  от многих текущих дел и позволяет  заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально  распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении или уходе на пенсию.
     Делегирование полномочий подчиненным позволяет:
    максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
    проявить инициативу и самостоятельность;
    развить себя как личность;
    продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
    наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.
     Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных  последствий, как для руководителя, так и для исполнителя. Однако часто и те, и другие сопротивляются делегированию полномочий. Среди причин этого можно выделить следующие:
    излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;
    непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;
    неверие в способности подчиненных; боязнь ответственности за их возможные неудачи;
    нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;
    наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.
     Подчиненные, в свою очередь, могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные;
    отсутствие веры в себя; страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;
    недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;
    нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;
    формальный подход к делу со стороны руководителя; т.е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.
     Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих там традиций; принятых стандартов и нормативов деятельности; исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.
     Руководитель  должен обеспечивать организационную  сторону процесса делегирования  полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых материальных ресурсов, информации; проведением  консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от сотрудников, которые обычно их нарушают.
     При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть:
     1. Полномочия должны быть достаточными  для достижения стоящих перед  данным субъектом целей. Поэтому  следует помнить, что цели всегда  являются первичными и определяющими  объем предоставляемых полномочий.
     2. Полномочия каждого субъекта  должны увязываться с полномочиями  тех, с кем ему приходится  сотрудничать, чтобы обеспечить  их взаимодополнение и, в конечном  счете, сбалансированность всей  системы управления.
     3. Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
     4. Исполнители должны самостоятельно  решать все проблемы в рамках  своей компетенции и нести  полную ответственность за свою деятельность и ее результаты. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.1. Понятие делегирования  и его значение.
     Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано  найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
     Организация - это процесс создания структуры  предприятия, которая дает возможность  людям эффективно работать вместе для  достижения его целей.
     Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Более фундаментальный, хотя часто менее осязаемый аспект устройства организаций - взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
     Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы.
     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
     Цели  делегирования:
    Разгрузить  вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие  условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
    Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
    Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
      
     Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
     Процесс делегирования полномочий состоит  из следующих этапов:
     I этап - поручение работникам индивидуальных  конкретных заданий.
     II этап - предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным.
     III этап - формулирование обязательств  подчиненных выполнить порученные  им задания.
     Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.
     Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.
     В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.
     Критическая роль делегирования обозначена в  самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт (один из классиков менеджмента) - то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
     Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2. Метод делегирования полномочий.
     Метод делегирования полномочий формирует  организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения  заданий на широкую дорогу в поисках  надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения (см. таблицу 1).
     Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки  исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.
     Таблица 1. Преимущества метода делегирования  полномочий
      
Узкие организационные рамки руководителя Широкие организационные  рамки руководителя       
1. Выдача заданий в пределах обязанностей работников 1. Выдача заданий в расширенных пределах обязанностей       
2. Повседневная  передача поручений 2. Разовая передача  поручений        
3. Принятие мелких управленческих решений на ходу 3. Право работников  на свободу маневра       
4. Передача дополнительных разъяснений 4. Отладка постоянной «обратной связи» с работниками       
5. Дополнение  уже принятых решений новыми  5. Право работников  решать на месте.        
6. Торможение  тех решений, которые перестали  исполняться  6. Самоувязка управленческих решений в новые звенья       
7. Принятие  на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика 7. Принятие на  себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя        
8. Организационная  среда наполнена некачественными  решениями и перегружена управленческими циклами 8. Организационная  среда наполняется теми решениями,  которые работают на самореализацию  управленческих циклов        
9. Руководитель  «ворочает камни», которые подрывают проявление творческих возможностей 9. Руководитель "разбрасывает" зерна-которые расширяют поле его творческих возможностей       
10. Личностный  ресурс руководителя «затаптывается" 10. Личностный  ресурс руководителя возрастает        
               
     Отношения собственности оказывают значительное влияние на полномочия и власть менеджера, а также на систему управления предприятия. Каждое предприятие имеет в своей собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, которое обеспечивает материально-техническую возможность функционирования предприятия. Право хозяйственного ведения - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами. Право оперативного управления - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества. Характер деятельности субъектов прав хозяйственного ведения и оперативного управления предопределяет и различия в содержании и "объеме" правомочий, которые их обладатели получают от собственника на закрепленное за ними имущество. Право хозяйственного ведения, принадлежащее предприятию как коммерческой организации, в силу этого является более широким, нежели право оперативного управления, которое может принадлежать либо некоммерческим по характеру деятельности учреждениям, либо казенным предприятиям. Объектами этих прав являются имущественные комплексы, закрепленные на балансе соответствующих юридических лиц (и остающиеся объектами права собственности их учредителей). Закон специально оговаривает, что результаты хозяйственного использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении или в оперативном управлении, в виде плодов, продукции и доходов, включая имущество, приобретенное унитарным предприятием или учреждением по договорам или иным основаниям, поступают соответственно в хозяйственное ведение или в оперативное управление предприятия или учреждения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3. Централизованная  и децентрализованная  система управления.
     Система управления называется централизованной, если  все  вопросы решаются на высшем уровне управления. И наоборот, система управления называется децентрализованной, если значительная часть проблем и вопросов решается на среднем и низших уровнях управления.
     Решать  все вопросы из центра можно на небольшом предприятии. При увеличении размеров предприятия это становится затруднительным и руководителю приходится делегировать часть своих полномочий на  нижестоящие уровни, то есть происходит децентрализация управления. В  реальной жизни не существует только централизованной и децентрализованной систем управления. Как правило,  можно говорить лишь об определенном соотношении вопросов, которые решаются централизованно  или  на  средних и низших уровнях управления. Тем не менее, можно выделить достоинства и недостатки централизованной и децентрализованной систем управления.
     Достоинства централизованной системы  управления состоит в том, что  в критической ситуации за короткий промежуток времени можно быстро перераспределить ресурсы организации в нужном направлении.
     Достоинства децентрализованной системы управления заключаются в следующем:
    проблемы решаются на том уровне, на котором они возникают;
    при децентрализованной системе управления работники привыкают решать производственные проблемы, а не  ждать указаний «сверху». Это дает возможность подготовить инициативные, творчески мыслящие кадры.
     Для определения типа системы управления (централизованная, децентрализованная) на предприятии не достаточно информации о том, какая организационная структура управления (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная). Как правило, при линейной организационной структуре управления  система управления централизована. Решение всех вопросов на уровне директора на малом предприятии возможно. В тоже время при определенных условиях и при наличии линейной структуры управления система управления на предприятии может быть децентрализована. Например, директор может выдать мастеру доверенность на право подписания договоров, таким образом значительная часть производственных проблем будет решаться на среднем уровне, система управления будет децентрализована.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.